Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база, типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.
Выделяют пять этапов постановки бюджетирования на предприятии:
1 этап – формирование финансовой структуры. Цель этапа – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственности за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
2 этап – создание структуры бюджетов. Определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
3 этап – разработка методик и процедур управленческого учета. Формируется учетно-финансовая политика предприятия, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.
4 этап – разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
5 этап – внедрение системы бюджетирования. Включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям предприятия.
Базовые положения организации системы бюджетирования
На предприятии
1. Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период должен иметь определенные временные границы. У предприятий, чья деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона. Предприятия с непрерывным циклом работы обычно выбирают бюджетный период в соответствии с календарем – начало года или квартала.
2. Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенный вариант бюджетирования – годичный бюджет с разбивкой по месяцам. Малые предприятия могут разрабатывать квартальные или месячные бюджеты. По многим причинам помесячные суммы в годовом бюджете почти никогда не равны 1/12 общих доходов и затрат. Это происходит по причине инфляции, так и по причине сезонности.
3. Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Можно опираться как на рыночные прогнозы собственной маркетинговой службы, так и внешние прогнозы (уровень инфляции или процентных ставок). Следует помнить, что часть прогнозируемых параметров поддается эндогенному (внутреннему) контролю хотя бы частично (спрос на продукцию, ценовая политика и т.п.), другие же являются полностью экзогенными (внешними) – государственная налоговая политика, уровень инфляции, политика увеличения заработной платы в масштабах страны.
4. Многовариантность. В отличие от прогноза, который имеет дело лишь с наиболее вероятными значениями интересующих показателей, процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких возможных вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Обсуждение возможных сценариев развития событий является неотъемлемой частью любого формализованного процесса бюджетирования. Способом реализации такой многовариантности признается система гибких бюджетов.
5. Значимость информации. Детализация доходов и расходов должна быть такой, чтобы выгоды от самой системы бюджетирования не оказались меньше затрат на ее разработку и внедрение. В планировании следует выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяет каждая организация самостоятельно, но наиболее распространенный подход таков: в отдельные статьи любого бюджета выделяют статьи, которые по своему экономическому содержанию отличаются от прочих и составляют не менее 5 % общей суммы доходов или расходов предприятия в течение бюджетного периода.
Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:
1) технологию бюджетирования, включающую виды и формы бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации;
2) организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры предприятия (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);
3) использование информационных технологий, позволяющих не только разработать сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля.
Успех внедрения системы бюджетирования на предприятии зависит от тщательной проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирование.
Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо выполнение следующих условий:
1) методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета;
2) эффективной технологии составления бизнес-плана, разрабатываемого на высшем уровне предприятия, с бюджетами, формируемыми «сверху вниз», их консолидации и контроля за их выполнением;
3) целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»;
4) 4) доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений;
5) грамотных специалистов, готовых поддержать бюджетный процесс;
6) автоматизации расчетов, в том числе наличии возможностей интеграции с системами управления ресурсами предприятия и внешними источниками данных.
