В общем виде бюджет представляет собой смету доходов и расходов всех хозяйственных подразделений и функциональных служб предприятий и организаций. Составление финансовых бюджетов предприятия или фирмы служит основой внутрихозяйственного оперативного планирования, соизмерение затрат и результатов. Классификация и виды бюджетов представлены в таблице.
С позиции количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия заключается в построении основного бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.
Основной бюджет – это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Основной бюджет (или общий, генеральный – master budget) состоит из трех обязательных финансовых документов:
1) прогноза отчета о прибылях и убытках;
2) прогноза отчета о движении денежных средств;
3) прогноза балансового отчета.
Таблица - Классификация бюджетов по основным классификационным признакам
| Классификационный признак | Вид бюджета |
| По сферам деятельности предприятия | 1. Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в два последовательных этапа - текущем плане доходов и расходов по данной деятельности |
| 2. Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности | |
| 3. Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств | |
| По видам затрат | 1. Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг) |
| 2. Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д. | |
| По широте номенклатуры затрат | 1. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.) |
| 2. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.) | |
| По методам разработки | 1. Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия). |
| 2. Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов | |
| По длительности планируемого периода | 1. Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой |
| По периоду составления | 1. Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения) |
| 2. Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия | |
| 3. Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации | |
| По непрерывности планирования | 1. Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов |
| 2. Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый | |
| По степени содержания информации | 1. Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено |
| 2. Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим |
Процесс бюджетирования может быть разделен на две составные части:
1) подготовка операционного бюджета;
2) подготовка финансового бюджета.
Операционный бюджет состоит из:
1) бюджета продаж;
2) бюджета производства;
3) бюджета производственных запасов;
4) бюджета производственных накладных расходов;
5) бюджета прямых затрат на оплату труда;
6) бюджета коммерческих расходов;
7) отчета о прибылях и убытках.
Финансовый бюджет состоит из:
1) инвестиционного бюджета;
2) кассового бюджета;
3) балансового отчета.
При составлении бюджетов рекомендуется применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических данных. Рекомендуется составлять бюджеты на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам. Ниже приводится характеристика основных видов бюджетов.
Бюджет продаж – это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.
Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Прогноз продаж – это необходимый предварительный этап работы. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Факторы, влияющие на прогноз объема продаж, следующие: объема продаж предшествующих периодов; производственные мощности; зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов; относительная прибыльность продукции; изучение рынка, рекламная компания; ценовая политика, качество продукции; конкуренция; сезонные колебания; долгосрочные тенденции продаж различных товаров.
Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинации экспертных и статистических методов:
· функциональный метод – информация о прогнозах поступает от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза и составление бюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок;
· статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
· групповое принятие решений – участвуют начальники отдела материально-технического снабжения, финансового отдела, руководство компании. Достоинство метода – простота и скорость принятия решения.
Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов и величину внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.
Бюджет производственных запасов – содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных документов основной бюджета:
1) прогноза отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;
2) прогноза балансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода.
Бюджет производственных накладных расходов – отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции. За исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.
Бюджет общепроизводственных накладных расходов, обычно, включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования. Страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и другие.
Бюджет прямых затрат на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливаются исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.
В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: фиксированную часть и сдельную часть оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.
Бюджет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж.
Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, типы покупателей и география сбыта.
Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Поэтому ответственный исполнитель, обычно директор по маркетингу, должен четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная компания и сколько средств на нее потребуется, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение и складирование товаров.
Бюджет управленческих расходов – это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела автоматизированной системы управления, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты и др. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть, если она присутствует, планируется как процент, например, от объема продаж.
Отчет о прибылях и убытках – первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за отчетный период и какие затраты были понесены. Отчет о прибылях и убытках является аналогом формы №2 российской бухгалтерской отчетности.
Балансовый отчет – показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются эти средства. Балансовый отчет характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.
Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.
Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов. Расхождение в прогнозах активной и пассивной части баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа. Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.
Бюджет потока денежных средств – один из самых важных и сложных шагов бюджетирования. Основой для его составления служит прогноз объема продаж. Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности.
К важнейшим финансовым бюджетам на действующих предприятиях относится бюджет наличности и бюджет дополнительных вложений капитала. Первый из них предназначен для обеспечения необходимого уровня ликвидности фирмы. Второй – требуемых денежных ресурсов на обновление выпускаемой продукции, расширение сферы деятельности, приобретение производственных фондов, замену изношенных капитальных активов и т.д. Бюджет наличности определяет движение денежных потоков предприятия, его доходов и расходов за определенный плановый период. Обычно бюджет наличности разрабатывается на год, квартал, месяц, неделю. Основой для составления прогноза наличности могут служить данные о прогнозе продажи товаров и ежедневные отчеты о движении денежных средств на банковских счетах фирмы. В условиях рыночной нестабильности каждое предприятие должно иметь гибкий финансовый бюджет. Гибкое бюджетирование предполагает разработку таких финансовых показателей, которые должны быть ориентированы на различные объемы продажи продукции, поступления доходов и других экономических ресурсов.
Рис. Общая схема формирования сводного бюджета предприятия
План движения наличности предприятия
| Источники наличности | План | Факт |
| 1. Доходы от основной деятельности, включая амортизация | ||
| 2. Другие виды доходов | ||
| 3. Выпуск акций | ||
| 4. Банковские кредиты | ||
| 5. Прочие поступления | ||
| 6. Всего денежных поступлений | ||
| 7. Использование денежных средств | ||
| 8. Увеличение товарно-материальных запасов | ||
| 9. Увеличение основного капитала | ||
| 10. Заработная плата | ||
| 11. Другие издержки производства | ||
| 12. Налоги | ||
| 13. Прочие платежи | ||
| 14. Всего выплат |
В современных условиях важным этапом составления годового баланса предприятия служит проведение общей оценки динамики и структуры доходов и расходов, обеспечение равновесия статей актива и пассива. Сигнальным показателем, характеризующим финансовое состояние предприятия, выступает его платежеспособность, под которой подразумевается возможность своевременного удовлетворения плановых требований всех поставщиков ресурсов, способность возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет и т.п. Поскольку финансовые показатели всякого предприятия являются конечными результатами производства и продажи продукции, то, следовательно, его финансовое положение в условиях рынка определяется главным образом уровнем доходов и расходов, состоянием наличности и движением денежных потоков.
План-прогноз движения наличности рекомендуется составлять на краткосрочный период с соответствующей квартальной или месячной разбивкой предстоящих и фактических выплат предприятия. Прогноз бюджета наличности может служить составной частью финансового планирования. Бюджет наличности детализирует входящие (доходы) и исходящие (расходы) денежные потоки на планируемый период времени.
Обычно годовой бюджет наличности составляется по следующим видам расходов или доходов: закупка материалов, затраты на оплату труда, приобретение оборудования, выплата дивидендов, доходы от продажи, налоговые выплаты.
В процессе составления плановых бюджетов наличности допускается применение упрощенных расчетов потребности денежных ресурсов в зависимости от прогнозируемого объема продажи и продукции. Основой для составления отчетных бюджетов служат фактические финансовые показатели предприятия.
 |
Стихин Сергей
25. Понятие, сущность и функции бизнес-планирования.
26. Структура и содержание бизнес-плана.
27. Реализация бизнес-плана на предприятии.
28. Особенности бизнес-планирования в современных условиях в России.
Съеденко Алена
29. Стратегическое планирование предприятия.
30. Прогнозирование производства конкурентоспособной продукции.
22. Стратегическое планирование на предприятии.
Весь процесс планирования на предприятии можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности предприятия (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное или тактическое планирование).
Стратегия предприятия – это совокупность его главных целей и основных способов достижения данных целей. Разработать стратегию действия предприятия – значит, определить общее направление его деятельности.
Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании. Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование – процессы неоднозначные. Стратегия – это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.
Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, т.е. является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.
Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
 |
|
 |
Первый этап. Проведение исследования внешней и внутренней среды; определение главных компонентов, выделение наиболее значительных; сбор и отслеживание информации об этих компонентах; составление прогнозов будущего состояния среды; оценка реального положения фирмы.
Второй этап. Установление ориентиров деятельности фирмы: видение, миссия, комплекс целей.
Третий этап. Стратегический анализ. Сравнение целей (желаемые показатели) и результатов исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определение разрыва между ними. Формирование различных вариантов стратегии при помощи методов стратегического анализа.
Четвертый этап. Выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготовка окончательного стратегического плана деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Подготовка среднесрочных планов и программ.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы. Не являются стадиями непосредственного процесса планирования, но определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
· Что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
· Каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой и обратной связью.
Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. План – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения поставленных целей.
Элементы системы планов
1.Стратегический план (генеральный план фирмы), обычно составляется на 5 лет вперед. План включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. В стратегический план входят глобальные программы организации.
