Групове виробництво, тобто взаємодія робочих груп на конвеєрних лініях, іноді поєднувалося з автоматизацією як спосіб реорганізації праці. Провідна ідея цього — посилити мотивацію робітників, дозволяючи групам співпрацювати у виробничих процесах, аніж вимагати від кожного працівника витрачати цілий день на виконання окремої повторюваної операції, як, наприклад, вставляння Гвинтів у ручки дверцят автомобілів.
Прикладом групового виробництва є гуртки якості (ГЯ) — групи у складі від п'яти до двадцяти робітників, які регулярно збираються для обговорення та вирішення виробничих проблем. Робітники, котрі належать до ГЯ, проходять додаткову підготовку, що дає їм змогу застосовувати технічні знання в обговоренні виробничих питань. ГЯ були започатковані у Сполучених Штатах, взяті на озброєння кількома японськими компаніями, а згодом, у 1980-х роках, знову стали популярними на Заході. Вони символізують розрив з положеннями тейлоризму, оскільки доводять, що робітники достатньо досвідчені, щоб зробити свій внесок у визначення та методи вирішення завдань.
Гнучке виробництво
Однією з найважливіших змін у світових виробничих процесах в останні кілька років стало впровадження комп'ютеризованого дизайну. Хоча тейлоризм та фордизм досягли успіху у виробництві масових виробів (однаковісіньких) для масових ринків, вони виявились абсолютно неспроможними виробляти невеликі партії товарів, не кажучи вже про товари, спеціально виготовлені для індивідуального замовника. Комп'ютеризований дизайн, поєднаний з іншими видами комп'ютерної технології, докорінно змінив цю ситуацію. Стен лі Дейвіс говорить про появу "масового покупця": нові технології уможливлюють великомасштабне виробництво товарів, призначених для конкретних покупців. На традиційному конвеєрі можна було щодня виробляти п'ять тисяч сорочок. Тепер можна пристосувати до потреб конкретного покупця кожну з цих сорочок так само швидко, як п'ять тисяч ідентичних сорочок, причому з незначними витратами (Davis, 1988).
Ще до впровадження комп'ютеризованого дизайну японці започаткували те, що вони назвали гнучким виробництвом. Запровадивши виробничі системи, котрі чи не в усьому відрізняються від системи масового виробництва, започаткованої Генрі Фордом у Детройті, японські виробники автомобілів змогли домогтися помітного зростання глобального обсягу продажу від середини 1970-х до початку 1990-х років (Dertouzos, 1989). Японці зробили наголос на підготовці кваліфікованої робочої сили, на способах прискорення впровадження нового дизайну виробів та виведення нових товарів на ринок.
Зміни, котрі відбувалися на європейських чи американських автомобільних заводах початку 1980-х років протягом 24 годин на добу, на японських фабриках можна було здійснити впродовж п'яти хвилин. Метою була найвища якість з самого початку, коли б не виникала потреба у подальших удосконаленнях. Групове виробництво досягло високого рівня; інтегровані робочі бригади включали складальників, робітників та підсобних працівників. Завдяки такій організації планувальники змогли пристосуватися до виробничого циклу
(період часу від першої концепції нової моделі до моменту сходження з виробничої лінії останнього автомобіля) тривалістю сім з половиною років. Тим часом планувальники в Сполучених Штатах та Європі донедавна мали справу з 13—15-річними циклами. Зараз вони вже майже наздогнали японців, здебільшого копіюючи їхній досвід. Разом з тим, як зауважив Лестер Туроу, говорячи про США: "Найкращі американські заводи не такі добрі, як найкращі японські, а найгірші американські підприємства набагато гірші за найгірші японські" (Тhurow, 1993).
