Анализ структуры зарплаты в отношении развития карьеры

Кривая карьерного роста — хороший инструмент для этой мис­сии.

Такое представление позволяет выявить типовые карьеры — от наиболее блестящих до наименее блестящих. По ним видно, в каком возрасте и с какого уровня вознаграждения руководитель перейдет на более высокую должность. Можно таким же образом сравнивать зарплату при переходе из одной должностной категории в другую.

По данным зарубежного менеджмента, вклад аудита персонала в заметное улучшение качества управления вознаграждениями весь­ма значителен. Развитие аудита вознаграждений способствовало то му, что доля расходов на персонал в добавленной стоимости сократи­лась на 30% при неизменных производственных показателях.

Целесообразно также анализировать дифференциацию заработ­ной платы рабочих — это анализ установления соотношений в оплате труда рабочих в зависимости от уровня квалификации и условий тру­да. При этом сопоставляется соотношение фактической заработной платы с той, которая предусмотрена тарифной системой. Сначала оп­ределяют заработки рабочих (средние) в одинаковых условиях груда по всем профессиям и уровню квалификации, а затем устанавливают, за счет чего происходит отклонение по фактической заработной пла­те (по сравнению с плановой) и по структуре заработной платы.

Анализ дифференциации заработной платы в зависимости от ква­лификации рабочих осуществляется сопоставлением средних зара­ботков рабочих по разрядам (фактических) с соотношениями тариф­ных ставок тех же разрядов.

При анализе использования фонда заработной платы не следует оставлять без внимания анализ эффективности премиальных систем. В этом случае исследуют показатели и условия премирования и оце­нивают, достаточны ли размеры премирования для поддержания или повышения заинтересованности работников в своем труде. Сравни­вают данные об обосновании премиальных систем и о фактическом положении: получена ли предполагаемая экономия, как реагировали на введение премиальной системы работники, как улучшились (ухудшились, остались без изменения) экономические показатели.

Мотивационный аудит

Т1а данном этапе развития экономики каждый руководитель ста­рается максимально эффективно использовать все ресурсы для до­стижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. В условиях развивающихся рыночных отно­шений использование только материальных методов стимулирова­ния и непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной тру­довой деятельности и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.

Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей — мощнейший механизм стимулирования работников, обеспечивающий высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности тру­довой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.

Чтобы оценить мотивацию работников, целесообразно провести мотивационный аудит персонала¹. Цели мотивационного аудита за­висят от целей руководителя (разработка новой системы или совер­шенствование действующей), особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т. п.), состояния рынка труда (высокая текучесть или застой по ключевым профессиям).

При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:

• оценка текущей стратегии организации в области мотивации персонала;

• оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами;

• оценка мотивационного потенциала персонала организации;

• определение соответствия;

• составление рекомендаций по изменению стратегии, структуры, процедур мотивации персонала.

При отборе методов мотивационного аудита важно учитывать, что в его проведении может быть затронут как весь персонал органи­зации, так и отдельные его категории. Для различных уровней управ­ления, а также рабочих и служащих требуются различные наборы методик. Кроме того, на предприятиях различного профиля и с раз­личной корпоративной культурой методики для одной и той же ка­тегории персонала могут сильно отличаться. Методы проведения мотивационного аудита: установочные, экспертные, структурирован­ные интервью; анализ действующей документации; наблюдение; ан­кетирование и тестирование персонала; формализованное описание процедур; статистические методы обработки.

Оценка мотивационного потенциала производится проведением оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологи ческой диагнос­тики, специализированные методы сбора и анализа информации.

Результаты мотивационного аудита могут быть использованы:

• для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации персонала;

для совершенствования отдельных областей политики управле­ния персоналом.

Мотивационный аудит заканчивается разработкой рекомендаций по изменению системы мотивации, или созданием созданием новой системы и ее внедрением.

Таким образом, повышая эффективность управления мотивацией персонала, надо удостовериться, что система мотивации в организа­ции действительно является системой, а отдельные се части не про­тиворечат друг другу.