Персонал в системе управления качеством

 

Персонал — главный ресурс в системе качества, поскольку факторы, создающие условия для обеспечения и улучшения каче­ства, в первую очередь не технические и даже не экономичес­кие, а социальные, во многом связанные с персоналом[47].

Внедрение стандартов ИСО разрушает командное администриро­вание не только в отношениях между вышестоящим органом управ­ления и предприятием, но и в управленческой структуре самого предприятия. Оно способствует:

• усилению горизонтальных связей в противовес вертикальным;

• демократизации административного управления (это иллюст­рирует деятельность групп качества);

• переходу от разобщенности к сотрудничеству;

• доверительному характеру слова (примером является отноше­ние к заявлению/декларации руководства о поли тике предприятия в области качества);

• созданию па предприятии атмосферы доброжелательности, ис­ключающей страх;

• повышению ответственности каждого работника за результаты своего труда.

Реализация стандартов ИСО предполагает, что в процесс обеспе­чения качества должен быть вовлечен весь персонал предприятия. При этом каждый работник должен нести ответственность за резуль­таты своей деятельности в области качества.

Концепцией TQM сформулированы ключевые положения, каса­ющиеся роли персонала:

• он является в организации «ценностью № 1»; в вопросах качест­ва следует ориентироваться па ожидания и требована потреби теля; комплекс функциональных (производственных и управленческих) процессов рассматривается как единая система партнерских отноше­ний «поставщик — потребитель», связывающих па всех этапах жиз­ненного цикла продукта персонал (коллективный «внутренний по­требитель») и организацию («поставщик»);

• каждый внутренний потребитель функционального процесса формирует комплекс своих ожиданий (требований) к «выходу» про­цесса, определяющих его социально-техническую ценность (эффек­тивность, точность, безопасность и комфорт пользования средствами деятельности);

• при определении вектора ожиданий вну треннего потребителя их адресом является — система организации. Эффективность «про­цессных» отношений исходя из теории мотивации зависит от полно­ты удовлетворения поставщиком (организацией) ожиданий потре­бителя (персонала).

К числу основных ожиданий, адресуемых персоналом к организа­ции, относятся следующие (не ранжируемые по значимости):

• создание безопасных и комфортных условий функциональной деятельности с использованием надежных, безопасных, удобных и эстетически совершенных средств деятельности;

• определение порядка материального стимулирования (основ­ная заработная плата, надбавки, премии, бонусы);

• создание методов развития и совершенствования персонала и отдельных работников (обучение перспективным приемам труда, формирование и поддержание организационных коммуникаций, на­выков и мастерства);

• удовлетворенность содержанием работы (делегирование полно­мочий, уровень доверия руководств и коллег, карьерный рост, ощу­щение партнерских отношений с организацией);

• предоставление социально-страховых гарантий (формат найма и содержание кон тракта, страхование от несчастных случаев, оплата больничных листов, пенсионное обеспечение).

Ожидания (требования) пользователей к средствам и продукту деятельности формализуются «развертыванием функции качества» путем их описания в терминах технических требований и включения их в проектную и нормативную документацию. Кроме требований в параметрическом виде, допускается и их вербальный (описательно- качественный) вариант, например, описание дизайнерских характе­ристик средств деятельности и продукта.

В качестве «поставщика» система организации обеспечивает реа­лизацию требований и ожиданий персонала следующими средствами;

• формирование адекватных форм и методов мотивации функци­ональной деятельности персонала, зависящих от результатов дея­тельности и рентабельности организации;

• разработка и реализация фирменных нормативов по безопасно­сти и эргономичности среды деятельности персонала; разработка (или приобретение) средств деятельности, отвечающих требованиям надежности, безопасности, эргономичности и дизайна;

• создание системы обучения и тренировки специалистов пред­приятия, оценки и аттестации персонажа, ротации и карьерного дви­жения в рамках управления человеческими ресурсами организации;

• организация системы планирования и постоянного повышения качества, проведение политики эффективного распределения и деле­гирования полномочий, организация аппарата наставничества и ра­боты кружков качества;

• формирование и целевая реализация социально-страхового пакета.

 

Стандарт ИСО 9001:2000 требует (и. 6.2.1), чтобы персонал, вы­полняющий работу, влияющую на качество продукции, был компе­тентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Для этого организация должна (п. 6.2.2):

• определять необходимую компетентность персонала, выполня­ющего работу, которая влияет па качество продукции;

• обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

• оценивать результативность предпринятых мер;

• обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальнос­ти и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в обла­сти качества;

• поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте (п. 4.2.4), т. е. осуществ­лять кадровое делопроизводство.

Это означает, что весь персонал организации должен обладать до­статочными способностями для успешного выполнения возложен­ных на работников обязанностей, чтобы эффективно решать задачи, стоящие перед ними, перед той группой представителей подразделе­ния, в которую они входят, и перед организацией в целом, и обеспе­чивать предоставление потребителям услуг, соответствующих уста­новленным требован иям.

Отбор и прием на работу сотрудников для выполнения обязанно­стей, непосредственно влияющих на качество услуг, должен осуще­ствляться так, чтобы обеспечить надлежащий уровень компетентно­сти нанимаемых кадров.

Необходимо регулярно проверять соответствие опытности, ква­лификации, знаний и навыков персонала потребностям организации. Подобный анализ должен проводиться совместно с проверками на­личия необходимых ресурсов и финансирования и с учетом ожидае­мых в будущем потребностей организации и се клиентов. Анализ должен способствоват ь установлению целевых программ подготовки персонала и внедрению эффективных процессов отбора и найма со­трудников.

Следует выбрать соответствующую методологию подобного ана­лиза, чтобы можно было выявлять потребности в индивидуальном и групповом повышении квалификации персонала. К числу подоб­ных методов анализа можно отнести оценку эффективности работы сотрудников, аудит их квалификации, анализ информации, поступа­ющей по каналам обратной связи с потребителями, собеседования с вновь нанимаемыми сотрудниками и т. д. В процессе проверки ква­фикации и эффективности работы необходимо убедиться в том, что каждому сотруднику известно:

• о целях и задачах организации в области качества;

• о значении его деятельности в занимаемой должности для до­стижения целей в области качества, стоящих перед организацией в целом и перед тем подразделением, в ко тором он работает;

• о значении его работы или должности для потребителей.

В результате проведенного анализа может потребоваться осуще­ствление программы обучения или переподготовки кадров, нацелен­ной на повышение (усиление):

• уровня профессионального мастерства;

• навыков в части коммуникаций;

• знаний и квалификации в области менеджмента;

• знаний и квалификации по отдельным отраслям знаний;

• знаний и навыков в области менеджмента качества.

Эффективность обучения и повышения квалификации сот рудни­ков должна оцениваться так, чтобы на основе получаемых оценок можно было:

• проверить достаточность компетентности работников для вы­полнения новых или развивающихся в сторону усложнения должно­стных обязанностей;

• подтвердить окупаемость расходов на развитие кадров;

• совершенствовать будущие методы оценки квалификации пер­сонала, программы и методы его обучения и переподготовки.

Сотрудникам должны быть предоставлены время и средства для самосовершенствования посредством:

• участия в конференциях, семинарах и т. п. мероприятиях;

• проведения научных исследований;

• получения образования.

Данный стандарт также требует, чтобы организация в любой мо­мент могла выявить текущее состояние дел, уровень образования, компетентности и эффективности работы всех сотрудников. Этому может способствовать система информации о кадрах, в которой должны составляться и храниться соответствующие обобщенные от­четы. Альтернативой подобным отчетам могут быть индивидуальные отчеты сотрудников или от четы о повышении квалификации кадров. Перечисленные отчет ные материалы должны подтверждать:

• достигнутые каждым сотрудником уровни квалификации, опытности и эффективности работы;

• реализацию согласованных мероприятий по развитию персона­ла и его подготовке;

• эффективност ь обучения и переподготовки сотрудников, а так­же обеспечиват ь выявление слабых мест организации в части квали­фикации персонала с целью внедрения изменений в технологию ра­боты, производственные процессы или в структуру организации.

С вводом в действие новой версии стандартов ИСО серии 9000 определился круг задач, которые организация должна решить по ре­ализации принципа TQM «Вовлечение персонала».

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система менеджмента каче­ства. Рекомендации по улучшению деятельности» предусматривает необходимые действия для вовлечения персонала в деятельность по улучшению эффективности и результативности как организации, так и системы менеджмента качества(рис. 3.2).

Но все эти шаги носят рекомендательный характер, поэтому орга­низация должна сама определять порядок вовлечения и поддержа­ния адекватной мотивации персонала.

Рис. 3.2. Вовлечение персонала по ГОСТ Р ИСО 9004-2001

Подраздел 6.2 «Человеческие ресурсы» стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Система менеджмента качества. Требования» предписы­вает организации обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение це­лей в области качества¹. Данное требование стандарта прослеживает­ся в верхних уровнях пирамиды потребностей А. Маслоу и находит отражение в теории Герцберга, относясь к группе мотивирующих факторов.

Если основу согласованного комплекса стандартов ГОСТ Р ИСО серии 9000 выпуска 2001 г. образуют восемь принципов менеджмен­та качества, а один из них «Вовлечение персонала», и в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001 предъявлены требования к организации при обеспечении этого процесса, то с большой долей уверенности можно сказать: целесообразно создавать систему менеджмента качества, включая в нее, в виде определенной подсистемы или процесса, поря­док мотивации (вовлечения) персонала. При этом появляется воз­можность:

• сделать систему мотивации более емкой по своим характеристи­кам, гак как во многих организациях давно созданная система моти­вации морально устарела;

• основываясь на принципе процессного подхода, выявить все подпроцессы, определить ответственного и исполнителя каждого из них;

• выявить все точки контроля в системе, сделав ее прозрачнее и доступнее.

Данную систему мотивации можно зафиксировать в виде отдель­ной документированной процедуры или в виде программы обеспече­ния качества. То при этом возникает необходимость в дополнительных требованиях к системе мотивации, так как ГОСТ Р ИСО 9001-2001 охватывает не все факторы, влияющие на мотивацию, поэтому мож­но учитывать рекомендации ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Дополнитель­но при документировании системы мотивации необходимо:

• разработать порядок сбора и анализа данных, как об удовлетво­ренности персонала, так и об его профессиональных навыках, устано­вив при этом сроки проведения сбора и анализа данных по данным направлениям;

• определить критерии оценки персонала (как пример можно привести качество работы, объем работ, присутствие на работе, ло­яльность к организации и др.);

• сделать порядок начисления заработной платы понятным для каждого сотрудника организации, приведя его в описании системы мотивации;

• определить требования к корпоративной культуре как немате­риальной составляющей мотивации.

Необходимо учитывать, что система мотивации, как и система ме­неджмента качества, подлежит постоянному анализу и улучшению со стороны высшего руководства.

Реализация такого подхода на практ ике позволит:

• вызвав заинтересованность сотрудников в улучшении своей де­ятельности, так как они будут видеть, какие критерии влияют- на сте­пень их признания и вознаграждения;

• уменьшить количество различных систем, уже существующих в организации, стремясь к постепенному соединению их в одну и со­ответственно упорядочивая до более высокой степени внутренние процессы;

• четко определить ответственность, права и полномочия тех со­трудников, которые отвечают за процесс мотивации в организации;

• избежать подтасовки данных при распределении признания и вознаграждения;

• на основе поддерживаемых в рабочем состоянии записей об об­разовании, подготовке, навыках и опыте идентифицировать пот реб­ности сотрудников организации для правильного планирования и обеспечения их карьеры, тем самым, поддерживая у них определен­ную мотивацию;

• давать адекватный и исчерпывающий ответ на вопросы аудито­ров, касающиеся требований подраздела 6.2 «Человеческие ресурсы» ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

• при внутренних аудитах системы менеджмента качества орга­низации более эффективно выявлять и в дальнейшем устранять практические несоответствия, связанные с вовлечением сотрудни­ков, что в дальнейшем приведет к повышению уровня их мотивации;

• обеспечить соблюдение принципа TQM, так как мотивация ключ к вовлечению работников в непрерывное улучшение деятель­ности любой организации, а за этим неизбежно следует повышение менеджмента качества.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод: для повышения эффективности и менеджмента качества за счет вовлече­ния персонала организация должна:

• создать актуальную систему мотивации в данной организации, на­правив все усилия на создание необходимой корпоративной культуры, а не только на обеспечение материальной составляющей мотивации;

• включить ее в систему менеджмента качества, в качестве подси­стемы, описав се в виде процедуры или программы обеспечения качества, в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и рекомендациями ГОСТ Р ИСО 9004-2001, учитывая при этом до­полнительные аспекты вовлечения персонала, не упомянутые стан­дартами;

• разработать этический кодекс организации;

• непрерывно улучшать и совершенствовать процесс мотивации персонала.

Многообразие задач, возникающих в процессе менеджмента каче­ства, требует их регламентирования. Под регламентированием дея­тельности персонала в области качества понимается обоснование и документальное закрепление функций обязанностей, прав и ответ­ственности в области качества подразделений и должностных лиц предприятия. Регламентирование осуществляется разработкой раз­личных видов нормативных документов но качеству. Наряду с та­кими видами, как Руководство по качеству, процедура качества, инструкция по качеству и др., к их числу относятся и положения о подразделениях и должностные инструкции. Отличительная осо­бенность последних в том, что они носят не просто нормативный, а нормативно-правовой характер. В силу этого они имеют более вы­сокий юридический статус: к нарушителям требований именно этих документов могут быть применены административно-дисциплинар­ные меры вплоть до увольнения. Практика внедрения стандартов ИСО серии 9000 на российских предприятиях показывает, что в дей­ствующих на них положениях о подразделениях и в должностных инструкциях, как правило, не отражается (или делается это крайне неудовлетворительно) новая деятельность в области качества. Дан­ное обстоятельство существенный недостаток в организации работ но менеджменту качества.

Ключевой момент в регламентировании — стандартизация требо­ваний к построению, содержанию и изложению положений о подраз­делениях и должностных инструкций. Разработка соответствующих стандартов предприятий позволяет установить единый для предпри­ятия порядок создания и пересмотра этих документов, и что особенно важно, — обеспечить своевременное отражение в них новых функций, обязанностей, ответственности и прав в области качества (рис. З.З)[48].

Рис. 3.3. Последовательность регламентирования деятельности персонала

в области качества

Соблюдение требований ИСО 9001-2000 предъявляет повышен­ные требования к уровню специальных знаний и умений персонала, который достигается развитием персонала, его надлежащей подго­товкой.

Подготовка персопала в области качества — это деятельность ад­министрации предприятия по обеспечению готовности персонала к выполнению работ в соответствии с требованиями системы TQM. Организация подготовки персонала осуществляется на основе прин­ципов всеобщности, обязательности, непрерывности и иерархичес­кой последовательности.

Подготовка персонала и повышение его квалификации становит­ся в современных условиях объективно необходимой частью произ­водствен ной деятельности и уже не рассматривается только как же­лательная, но необязательная ее форма. В современных условиях нежелание работников повышать свою квалификацию должно рас­цениваться как нарушение производственной дисциплины со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Аудит как инструмент облегчает самооценивание кадровой поли­тики, позволяет выявить области, где люди не поддерживают TQM. Назначение инструмента — стимулировать дискуссию по существу­ющей кадровой политике и определить, способствует ли эта полити­ка поддержке TQM сотрудниками или нет. Инструмент следует структуре элемента управления людьми в модели EFQM, обеспечи­вая большую глубину критериев оценки, давая тем самым полезную входную информацию для массива данных по критерию, в частности, из-за представления среза организации. Инструмент может исполь­зоваться и в автономном режиме всеми желающими оценить факто­ры, связанные с человеческими ресурсами.

В табл. 3.3 представлены сгруппированные по шести разделам факторы, характеризующие «наилучшую практику» (best practice).

 

 

Таблица 3.3