Диагностика работы с персоналом

Д

иагностическая работа в системе управления персоналом мо­жет быть признана наиболее слабым элементом, ограничиваю­щим эффективность всей системы управления персоналом. Ди­агностика сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности диагностики в том, что очень трудно оценить эффектив­ность этой деятельности. Многие используемые показатели субъек­тивны, их значение и содержание зависит от конкретной ситуации.

В настоящее время наметились три различных подхода к диагно­стике эффективности системы управления персоналом.

Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятельно­сти которого определяется конечными результатами производства за период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный пери­од (объем товарной (реализованной, чистой) продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффи­циенты экономической эффективности, срок окупаемости капвложе­ний, дивиденды на одну акцию и т. д.). Такой подход имеет свои пре- имущества, так как результативность персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитыва­ет, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.

Второй подход к оценке эффективности работы персоналом осно­ван на критериальных показателях результативности и качества жи­вого труда. В качестве таких показателей используются продуктив­ность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабо­чего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уро­вень производственного травматизма и т. д. Если первый подход аг­регирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе учитывается рыночная компонента деятельности организации. В условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.

Сторонники третьего подхода предлагают концепцию эффектив­ности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с ним, т. е. от организации работы персонала, мотивации, социально- психологического климата в коллективе. В этом случае критериаль­ными показателями являются структура персонала, уровень квали­фикации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабо­чего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально- психологический климат в коллективе и т. д. Данный подход отлича­ется от двух предыдущих еще большей дифференциацией в о тноше­нии живого труда, т. е. учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.

В первой концепции объект управления — фактически совокуп­ные ресурсы предприятия — материальные, финансовые и трудовые; во второй — преимущественно трудовые; в третьей — трудовые ре­сурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.

С позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом единый подход к оценке их эффективности должен пред­полагать наличие общих для всех систем параметров. Такой общий параметр — совпадение целей организации и системы управления персоналом, так как система управления персоналом это встроенная часть системы управления предприятием. Ее эффективность опреде­ляется конечным результатом деятельности организации. Эффек­тивной надо признать систему управления персоналом организации, конкурентоспособную с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней.

Налицо проблемная ситуация, характеризующаяся противоречием между несомненной значимостью анализа организационного и кад­рового потенциала предприятия и абсолютным отсутствием в струк­туре комплексной оценки деятельности экономического субъекта блока процедур, направленных на диагностику организационной струк- j туры управления и кадрового потенциала. Ситуацию усугубляет не- I разработанность стандартизированных критериев, позволяющих провести анализ на конкретном предприятии по количественным по­казателям и качественным характеристикам.

Дополнительные проблемы для диагностики создаются различи­ем в эффективности управления на организационном уровне, уровне линейного управления и уровне организационной функции управле­ния персоналом. Существует реальная возможность использовать систему методов аудита для формирования целостной картины со­стояния эффективности системы управления персоналом и состоя­ния человеческих ресурсов, персонала организации. Лудит персонала (или кадровый аудит) может проводиться как в ходе управленческого аудита, так и являться самостоятельной задачей, направленной на оценку системы управления персоналом и кадрового потенциала предприятия.

В 1960-е гг. основные теоретические положения «Управления че­ловеческими ресурсами» нашли практическое воплощение в «Мето­де учета человеческих ресурсов», или «Анализе человеческих ресур- сов» (Human Resources Accounting). Его методические основы разработаны Институтом социальных исследований Мичиганского университета под руководством Э. Флэмхольца[46].

Анализ человеческих ресурсов (АЧР) — это процесс выявления, изме­рения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. В своих работах Э. Флэм- хольц указал три основные задачи АЧР:

предоставить информацию, необходимую для принятия реше­ний в области управления персоналом как для менеджеров по персо­налу, так и для высшего руководства;

обеспечить менеджеров методами численного измерения стои­мости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкрет­ных решений;

мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее как об активах, которые следует оптимизировать.

В основе предложенного метода обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, доработанная применительно к особенно­стям «человеческого капитала». В специальных счетах по разрабо­танному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующе­го «человеческого капитала», либо списываются как потери.

Важнейшие статьи затрат: отбор персонала, ввод в должность, обучение в период работы на фирме, выплаты за счет внутрифирмен­ного социального страхования и другие вложения в персонал, учиты­ваемые в хронологическом порядке. К оценке величин затрат обычно привлекают линейных руководителей, выступающих в роли экспер­тов. Учет «человеческого капитала» при таком подходе происходит примерно так же, как учет физического (основного) капитала. Затраты на обучение рассматриваются (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) как восстановление первоначальной стоимости капи­тала либо как добавление стоимости «человеческого капитала» (по аналогии с затратами на модернизацию оборудования). Устанавли­вается «нормальный срок амортизации». Уход ценного работника из фирмы до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, преждевременная смерть работника приравниваются к по­тере капитала. Таким образом, данный метод в основном учитывает только прямые вложения в человека.

Возможности ЛЧР в рамках отдельных функций можно предста­вить следующим образом.

При отборе персонала АЧР позволит: улучшить процесс планиро­вания потребности в персонале и определения бюджета приобретения человеческих ресурсов; предоставит систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, вы­брать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

Распределяя ресурсы на развитие персонала, АЧР поможет соста­вить бюджет программ подготовки работников и определить ожида­емый уровень отдачи от инвестиций в подготовку.

ЛЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. с. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продви­жения своих работников изнутри организации. Решение будет ана­логично решению «сделать или купить» в производственной сфере.

При расстановке персонала, когда возникает необходимость учета таких переменных, как производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая но­вые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работни­ков, АЧР позволяет определить значения этих трех факторов и при­вести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого ка­питала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организа­ции. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвести­ции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффектив­ным управление человеческими ресурсами организации. Но пробле­ма сохранения человеческого капитала связана не только с потерями инвестиций в результате текучести, по и с сохранением и повышени­ем профессиональной квалификации сотрудников.

ЛЧР может обеспечить рапшою диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные и иди кагоры состояния персо­нала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оце­нить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут поки­дать организацию.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персонала — по сути суррогатный способ измерения индивидуального вклада (ом- росники, ранжирование и т. п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, гак как часто пыта­ются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффек­тивности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки раз­личных направлений деятельности менеджеров по персоналу может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Оценка кадрового потенциала осуществляется проведением оце­ночных мероприятий с использованием различных методик социаль­но-психологической диагностики, специализированных методов сбора и анализа информации, социометрии, групповых оценочных сессий и пр. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достаточно достоверной информацию, использованную для анализа и оценки кадрового ресурса.

Руководство на всех уровнях управления организацией не может быть полностью уверено в том, что их работа в области управления персоналом повышает эффективность организации в целом (рис. 3.1).

Объектом оптимизации должна стать вся система деятельности по управлению персоналом. В ходе диагностики оценивается:

• готовность руководящего звена к реализации целей фирмы. Имеется в виду:

• понимание и принятие стратегических установок руководства;

• готовность к самостоятельной постановке целей своего уровня и компетенции;

• наличие менеджерского потенциала (лидерские качества и стиль управления, ориентация на результат, высокая работоспособ­ность, авторитет);

• готовность к работе в команде и наличие сложившихся профес­сиональных и межличностных связей;

Рис.3.1 Система целей администрации по использованию персонала и условий их достижения

• анализируется структура и численность кадрового состава, чтобы выявить пропорции между управленческим персоналом, спе­циалистами различных категорий, обеспечивающим персоналом и провери ть их на соответствие сложившимся нормативам. Анализ пропорций позволяет получить общее представление о кадровом со­ставе фирмы, увидеть наличие перекосов в сложившейся системе уп­равления персоналом.

Детальная оценка уровня квалификации персонала проводится по следующим параметрам:

• наличие понятийного аппарата в предметной области (страте­гия, маркетинг, логистика, финансы, управление и т. д.);

• объем знаний о составе и содержании типовых задач в своих и смежных областях деятельности;

• опыт выполнения типовых задач и решения нестандартных задач;

• навыки взаимодействия с сотрудниками других отделов, репу­тация;

• отношение к выполняемой работе, предприятию, сотрудникам;

• отношение к целям предприятия и высшему руководству;

• способность к усвоению новой информации, приобретению опыта.

Оценка индивидуальных психологических характеристик работ­ников включает диагностику:

• лидерских качеств и стиля управления (оценка сотрудника как руководителя);

• управляемости, исполнительности (оценка сотрудника как под­чиненного);

• ресурсов деятельности (работоспособность, способность к пере­ключению от одного вида деятельности к другому, темповые харак­теристики);

• особенности поведения в конфликтных ситуациях;

• чувствительности к успехам или неудачам в работе и в общении.

Формальные и неформальные отношения, каналы информацион­ного обмена оцениваются по следующим параметрам:

• особенности представлений о структуре подчинения в органи­зации;

• готовность к совместной работе, групповая сплоченность;

• наличие группировок и неформальных лидеров;

• причины и источники социально-психологической напряжен­ности;

• схемы взаимодействия и информационного обмена между структурны м и подразделениями;

• функциональные пересечения и сложности информационного обмена;

• оценка социально-психологического климата в подразделениях. Результаты диагностики могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий по коррекции соци­ально-психологического климата, структуры подчинения, стиля уп­равления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодейст­вия внутри и между подразделениями.

Кроме того, оценивается потенциал работников, т. е. их готовность выполнять новые процедуры, творческие задачи, а также психологи­ческие особенности работников, их стиль взаимодействия при реше­нии производственных задач, выявление организаторских и партнер­ских навыков.

На основании выявленных в ходе диагностики проблемных зон, ожиданий, профессиональных и индивидуальных ценностей, а также потенциала работников и подразделений даются рекомендации по организации целевых мероприятий, направленных на дальнейшее развитие и совершенствование кадрового ресурса организации.

Необходимость аудита персонала — результат понимания, что сфера управления персоналом требует специальных знаний. Лудит позволяет обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом до того, как они значимо скажутся на выживаемости орга­низации при изменении внешней ситуации на рынке. Поэтому аудит должен использоваться в качестве инструмента управления.