Новый стиль менеджмента трансформированной культуры

 

Необходимость в новой управленческой культуре связана и с ускорением изменений в технологиях и производстве, ког­да особую значимость приобретают такие управленческие и организационные структуры, которые могут быстро меняться, перестраиваться (в частности, переходить на выпуск новой про­дукции).

Как следствие, растет важность гибкости структур и под­ходов. Наблюдается сокращение иерархических уровней в орга­низационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские структуры горизонтального типа.

В управленческой деятельности, таким образом, становит­ся закономерным:

1) широкое использование автономных рабочих групп;

2) самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

3) замена жестких управленческих связей бюрократического типа на гибкие;

4) привлечение для разработки и решения различных профессиональных задач сотрудников разных подразделений в виде комитетов, комиссий и иных целевых групп;

5) ориентация горизонтальных структур на управление ба­зовыми процессами и проблемами;

6) привлечение в новые структуры лучших исполнителей;

7) распространение виртуального управления деятельнос­тью, не требующего физического присутствия исполнителей.

 

Управленческие кадры в организации начинают рассмат­риваться как главный ресурс знаний и умений, как своеобраз­ные центры определенных высокопрофессиональных компетен­ций, доступные для всех работников организации.

 

БАЗОВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

Базовые компетенции управленческих кадров начинают вклю­чать умение интегрировать интеллект людей, умение создавать и воспитывать целеустремленные команды активно и плодотворно взаимодействующих сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

Необходимо отметить, что у нас понятие «компетенция» долгое время имело значение «полномочия, власть, ответствен­ность», то есть обладало ярко выраженной правовой окраской: «в сфере моей компетенции = в моей власти». Это связано с преобладающим развитием вертикальной иерархической струк­туры организации (общества). Лишь недавно в отечественной литературе появилось определение компетенции как «единства знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью»¹³. За рубежом компетенция рассматривается как умение эффективно решать проблемы в данном классе профессиональных ситуаций.

 

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова.М., 1998. С. 134.

 

Пробуждение в работниках инициативы, творчества, новаторства, стремления к успеху, к оригинальным, само­стоятельным действиям и решениям, способность привле­кать в организацию профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинной заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высо­ких стандартов является основой эффективного менедж­мента и базовыми компетенциями управленческих кадров.

 

Изменились ли общие требования, предъявляемые совре­менными организациями к специалистам, и если да, то каким образом? Интересное исследование в этом направлении было проведено в Нидерландах.

Анализу подверглись 5346 рекламных объявлений, которые печатались в трех национальных газетах с 1955 по 1990 год.

Оказалось, что за данный период времени в требованиях к специалистам возросла значимость профессионального опыта и образования. На первый план вышли социально-норматив­ные требования к компетенциям специалистов (так называе­мым общим компетенциям, таким, как «гибкость», «креатив­ность», «способность работать в команде»).

Как известно, общие компетенции - это компетенции, ко­торые характеризуют всех людей, работающих в рамках одной профессии, например занимающихся менеджментом. При этом неважно, в какой именно организации и на какой должности работает данный представитель профессии.

Наиболее востребованными в 1990 году компетенциями были коммуникативные качества, способность к руководству, независимость (самостоятельность), гибкость, интеллект¹⁴.

Любопытен и прогноз, который в свое время делался на 2000 год. В нем названы те же пять компетенций как составля­ющие основу требований к современным специалистам, при­чем «гибкости» отведено первое место¹⁵.

¹⁴Born М. Ph., Jansen P. G. W. Organizational Turnaround // International Handbook of Selection and Assessment / Edited by N. Anderson, P. Herriot. Chichester, et al. 1997. R 251-252.

¹⁵ Daniels J. J. M. C, Duijzer G. Persoonskenmerken van de Arbeidskracht in 2000. Een Delphi Onderzoek [Biographical Characteristics of Labourers in 2000; a Delphi research]: Onderzoeksverslag [Research report]. Amsterdam, 1989.

 

Такая же тенденция прослеживалась в плане реорганизации крупнейшей международной компании «Шелл» на 1995 год¹⁶.

 

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Общие компетенции:

международная нефтяная корпорация «Шелл»

1995 год 2000 год

 

Рис. 1.3

 

Как считают американские исследователи, проанализиро­вавшие требования работодателей к персоналу, ищущему ра­бочие места специалистов, наличие специальных технических навыков становится все менее важным¹⁷.

Приоритетным становится оценка возможности пре­тендента к быстрому обучению на новом месте работы.

¹⁶ Born M. Ph., Jansen P. G. W. Organizational Turnaround // International Handbook of Selection and Assessment / Edited by N. Anderson, P. Herriot, Chichester, etal. 1997. P. 252.

¹⁷ Goleman D. Working with emotional intelligence. Bloomsbury. 1999. P. 12-13.

¹⁸ What employers seek in entry — level hires: Carnevale A. P. et al. // Workplace basics: The Skills Employers Want. U. S. Department of Labor Employment and Training Administration, 1989.

Далее выделяются следующие компетенции:

1) коммуникативные навыки;

2) адаптивность и умение творчески преодолевать препят­ствия;

3) саморегуляция, доверие, мотивация достижения, потреб­ность в профессиональном росте и способность гордиться сво­ими достижениями;

4) умение работать в команде, эффективность в межлич­ностных отношениях, умение вести переговоры и решать конф­ликтные ситуации;

5) результативность работы в организации, желание вне­сти свой вклад в работу организации, способность к лидерству.

 

В 1996 году указанные выше требования к работникам, прохо­дящим через процедуру отбора, были сокращены до трех наибо­лее востребованных, с точки зрения работодателей, а именно¹⁹:

1) коммуникативные навыки;

2) эффективность в межличностных отношениях;

3) умение работать в команде.

УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ

(EI, EQ) МЕНЕДЖЕРА

Мы живем во времена, когда наши надежды на буду­щее во многом зависят: от самообладания, умения управ­лять своим поведением и более искусно строить свои вза­имоотношения с окружающими, от способности к взаимо­пониманию и взаимодействию.

 

Знания и опыт входят в пороговую компетентность. Как из­вестно, пороговая компетентность — это базовая компетент­ность, необходимая работнику для того, чтобы выполнить пору­ченные ему профессиональные задачи. Этот вид компетентнос­ти не дифференцирует высокий и низкий уровень исполнения задания. Для того чтобы начать заниматься той или иной рабо­той, конечно, необходимо наличие технических навыков, но на качество конечного продукта, индивидуальную и групповую ре­зультативность влияет, прежде всего, умение управлять своим поведением и поведением и отношениями других людей, то есть то, что, по мнению психолога-консультанта Даниэла Гоулмана, входит в понятие эмоциональная компетентность, то есть уме­ние во взаимодействии с другими людьми достигать высоких результатов²⁰ (рис. 1.4).

¹⁹ Goleman D. Working with emotional intelligence. Bloomsbury, 1999. P. 332.