Прикладная организационная психология в области рекламы и консалтинга

 

Прикладные исследования в области социальной психологии про­водились не только на промышленных предприятиях и организациях, но и в сферах нематериальных услуг и в консультировании. Приклад­ная организационная психология обязана своей популярностью пер­вой мировой войне.¹

Первым, кто применил психологию в сфере рекламы, подборе персонала, был ученик В. Вундта Уолтер Дилл Скотт (1869-1955). Он первым основал первую консалтинговую компанию в1919 году и получил звание профессора прикладной психологии. Первая книга, учитывающая психологические факторы конструирования и влияния рекламы, была написана им в 1903 году и называлась «Теория и прак­тика рекламы», а во время первой мировой войны он давал рекомен­дации по подбору персонала в армии. К концу войны он сменил ква­лификацию 3 млн. солдат.

После войны услуги индустриальных психологов были нарасхват: все поверили в возможности психологии в сфере подбора персонала и хотели усовершенствовать организационную структуру и найм со­трудников, чем было обусловлено активное внедрение испытаний и тестов при приеме на работу и при отборе работников на некоторые специальности.

Наиболее популярны в это время были работы Хьюго Мюнстенберга (1863-1920) - одного из основоположников прикладной психо­логии в Америке. Он один из первых стал писать статьи о бизнесе, рекламе потребительских товаров, о средствах массовой информа­ции и др. В 1909 году вышла его монография «Психология и рынок»,

¹ Традиции в этой области в США чрезвычайно устойчивы: в настоящий момент в США активно работает «ассоциация индустриальной организационной психологии».

а в г915 - «Психология и эффективность производства», где он указал сферы прикладной психологии: профессиональная подготовка, рекла­ма, управление персоналом и т. д.

Определенный вклад в развитие организационной психологии внес и Джон Б. Уотсон (1878-1958). Начало его работ относится к 1921 году и касаются рекламы и потребительского поведения и биз­неса с бихевиористской точки зрения.

Идея «патернализма» в организационной психологии

 

Понятие «патернализм» (лат. pater - отец) получило широкое рас­пространение в последние двадцать лет, хотя само по себе это явле­ние стало известно значительно раньше - с 20-х годов XX века.

В широком смысле слова патернализм предполагает рассмот­рение организации в качестве семьи. Говоря научным языком, это практика управления и контроля людей через обеспечение их ос­новных потребностей, но без предоставления им ответственнос­ти за что-либо. Патернализм как характеристика организацион­ной культуры имеет три признака:

1) ответственность за решения и их последствия сотрудников в организации несет сильный руко­водитель и его ближайшая команда, которая осуществляет супервизорство;

2) между руководителем и подчиненными существу­ют отношения соподчинения и субординации. Ответственность подчиненных очерчена кругом их конкретных обязанностей и действий, а не организаций в целом;

3) организация в лице руко­водителя несет ответственность за обеспечение нужд и безопас­ности сотрудников, их профессиональное и должностное продви­жение, стабильное обеспечение работой.

Патерналистская модель может быть построена как по демо­кратическому, так и по авторитарному типу, быть открытой и зак­рытой. Она обладает и характеристиками семьи и характеристика­ми команды: участники взаимозависимы, имеют общую цель и общую судьбу.

Началом реализации этой идеи явились мероприятия, проводи­мые на заводах Г. Форда. Известно, что Генри Форд воплощал в себе тип авторитарного руководителя, но при этом был строгий «отец», пекущийся о своих «детях». За 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль. Он построил для своих рабочих боль­ницу, школу, кинотеатр, универмаг, издавал свою газету, создал кино­студию, обучал эмигрантов английскому язык и т. д. Впервые для ра­боты с сотрудниками компании был создан социологический отдел, в котором работали сначала 30, а затем 250 сотрудников. Империя Форда представляла таким образом закрытую авторитарную патерналистс­кую систему, которая на этом этапе развития промышленности дава­ла несомненные преимущества. Стоит упомянуть хотя бы о том, что текучесть кадров на заводах Форда постепенно снизилась в 20 раз.

Идеи «человеческих отношений», выраженные Мейо, внесла но­вую окраску в патерналистский подход, расширив его возможности за счет гуманизации отношений в организациях. При этом, по мне­нию Мейо, отношения, напоминающие семью, могут возникнуть на предприятиях с числом рабочих, не превышающим двухсот человек.

Патерналистский подход ярко представлен в опубликованных не­давно в нашей стране работах таких авторов, как Р. К Хьюсман и Дж. Д. Хетфилд «Фактор справедливости» (1992 г.), В. Сатир «Как построить себя и свою семью» (1993 г.). В них рассматриваются как плюсы, так и минусы патернализма. Отмечается, что аналогия - пред­приятие как семья - слишком проста и не отражает всех сложностей отношений в организациях и на производстве. Показано, например, что организация от семьи отличается особенностями коммуникации -в организации преобладают письменные коммуникации, на которые современные менеджеры тратят до 90% времени. Общим же для се­мьи и организации является то, что они составляют системы - откры­тые и закрытые, простые и сложные, авторитарные, демократичес­кие и либеральные и т. д. Сходство с семьей заключается и в том, что через индивида можно понять организацию. Часто организация рас­сматривается как аналог личности (например, как обладающая опре­деленной культурой, традициями, этническими особенностями). При этом, однако, нельзя забывать, что некоторые личностные свойства могут раствориться в организационных.

Показано, что в условиях экономических кризисов патерналистс­кая модель является наиболее эффективной с точки зрения выжива­ния организации. В российских условиях существует традиционная предрасположенность к патерналистской идее, как в дореволюционные, так и в послереволюционные времена. Этому особенно способ­ствует высокая дистанция власти, выраженная в принятии высокой степени неравенства между руководителем и подчиненным; коллек­тивистский менталитет; высокий уровень избегания неопределенно­сти; высокий уровень тревожности и агрессивности и низкий уро­вень маскулинности.

Важной заслугой патернализма является введение в организаци­ях, и в частности на промышленных предприятиях, психотерапевти­ческой помощи, системного психотерапевтическое подхода (треть крупных западных фирм содержит в своем штате психиатра, а боль­шинство фирм имеет психологическую службу). Для углубления па­терналистской идеи и установок на организацию как на собственную семью на многих предприятиях Запада введена новая должность-управляющий общественными проблемами организации (с середи­ны 1980-х годов ее имели уже 1200 компаний). Подчеркнем, что па­терналистская идея имеет яркую национальную окраску.

Описание патернализма б промышленности было бы абсолютно недостаточным, если бы мы не обратились к воплощению этой идеи в японской промышленности.

 

 

ЯПОНСКАЯ ШКОЛА

 

Психология людей связана с их культурой. Это учитывают в сво­ей работе менеджеры многих стран. Так, система японского менедж­мента основана на социальных^ ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры поддерживают тради­ционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянное внедрение инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений и идеи патернализма, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.

Правительство Японии после поражения во второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалось на пять основных целей:

- создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров;

- покончить с инфляцией, не прибегая к эмиссии денег;

- внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промыш­ленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;

- поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ог­раничить вмешательство государства в их деятельность;

- учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурент­ной борьбе.

Территория Японии бедна природными ресурсами, особенно та­кими, как нефть и железная руда. Дефицит сырья заставляет японцев покупать его за рубежом. Для того чтобы получить денежные сред­ства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производ­ственные мощности, изобретать новые технологии и совершенство­вать качество своей продукции. Современная японская экономика движется по схеме: импорт сырья - переработка — производство про­дукции - экспорт конечного продукта высокого качества. В послево­енной Японии национальным героем стал бизнесмен-экспортер вме­сто самурая-солдата.

Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из обще­мировой теории и практики, прежде всего американской. Однако спе­цифика японского менеджмента принципиально отличается от аме­риканского и характеризуется доминирующей ориентацией на чело­века. Сегодня японские менеджеры являются лучшими в мире специ­алистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского наро­да, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, вы­сочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь.

К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В созна­нии каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патрио­тическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом, для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребно­сти во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по ра­боте. В"японском языке есть слово «эмэ», не имеющее эквивалента в английском и обозначающее важность, ценность признания личности со стороны других людей. Оно подразумевает под собой, что человек ощущает психологическую зависимость от членов группы, к которой он принадлежит. Каждый японец хочет, чтобы его признавали, уважа­ли и даже любили окружающие. Японец нуждается в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность в «эмэ» связана с чувством долга - тот, кого любят, о ком заботятся, должен, в свою оче­редь, платить теплым отношением. Потребность в «эмэ» может при­нять крайнюю форму. Противоестественное проявление «эмэ» выра­жается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робос­ти, неуверенности в себе. Однако «эмэ» связывает японцев друг с дру­гом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Лионский филолог Мори Дзедзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоя­тельность в принятии решений и неавтономность в социальном окру­жении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, по­скольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культу­ре, но в одиночку японец не способен к этому.

 

Американский ученый Й. П. Олстон, проанализировав деятель­ность различных японских компаний, формулирует пять основных принципов японского менеджмента.

Первый принцип: рабочие, которые способны выполнять служеб­ные обязанности, достаточно разумны, чтобы повышать продуктив­ность и качество своей работы. Иными словами, этот принцип под­черкивает то, что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие - это наделенные способностями люди, которые могут вно­сить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной про­фессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять кон­кретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с вы­яснения предложений рабочих по технологическим и организацион­ным новациям. Японцы полагают, что любой, даже самый опытный, инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет. Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.

Они разработали три административных метода, которые помо­гают реализовать этот принцип в жизнь.

А: кружки качества, где рабочие вносят свои новаторские предло­жения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых снижается производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% от всего числа рабо­чих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

Б: практика стимулирования всех работников к совершенствова­нию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенима­ют опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай» и означает наблюдение за опытными рабочи­ми с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии часто ремесленники работали в замедленном темпе, чтобы подмасте­рья могли перенять их приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и при­емы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по тради­ции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикреп­ляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказы­вается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен на обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обу­чению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие спо­собности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

В: практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает соот­ветственно повышение зарплаты, так как набирается опыта, совер­шенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.

Второй принцип: склонные к переменам рабочие стремятся улуч­шать качество своей работы. Любой рабочий, доказавший, что он спо­собен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом, японс­кие менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими спе­циальностями, то он способен работать и в других бригадах и подме­нять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.

А: пожизненный наем работников. В этом случае работники име­ют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться мно­гому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страх перед безработицей. Они не боятся быть за­мененными машиной, так как знают, что будут переучены для дру­гой работы.

Б: премирование рабочих в случае повышения прибылей фир­мы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все ра­ботники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономи­ческой ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда дела­ют со своей стороны максимум возможного и не следует их нака­зывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отве­чать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.

Третий принцип: члены корпорации составляют «семью». Япон­цы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют вза­имные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата - это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности «эмэ», т. е. потребности в под­держке и принадлежности к группе. -Японцы разработали три адми­нистративных метода для реализации этого принципа.

А: работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, под­держку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведе­ния по отношению к ним. Быть частью корпоративной семьи означает убеждение, что семья берет на себя ответственность за благополучие каждого. Рабочий предлагает фирме лояльность, аналогичную отно­шениям в семье. Система отношений «человек -корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском языке существует термин «учи», который означает и понятие «семья» и понятие «фир­ма». Иначе говоря, японцы используют одно и то же слово для обозна­чения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья долж­ны быть партнерами по бизнесу.

Б: свободное время работники фирмы проводят вместе. В Япо­нии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачива­емое на неформальное общение между представителями разного пола, невелико. Супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает отдельно. «Идеальный» японец возвращает­ся домой к полуночи по причине служебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы. Очень часто, имен­но в это время, решаются самые главные вопросы и достигаются важ­ные договоренности.

В: взаимные обязательства руководства фирмы и рабочих. Ра­бочие платят фирме своей лояльностью, а руководство должно за­ботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей. Если менеджер фирмы вступает в брак, то он полу­чает денежную прибавку, поскольку его финансовые расходы, как женатого человека, возросли. Он также получит прибавку к зар­плате после рождения каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется.

Японцы считают, что взаимоотношения в процессе работы дол­жны быть согреты эмоциональным теплом, все члены трудовой «се­мьи» должны чувствовать общее единство и любовь. Руководство, прежде чем издать приказ, стремится получить добровольное согла­сие от всех членов фирмы. Рабочие имеют право очень вежливо ука­зать руководству, если оно совершило ошибку. Все члены большой семьи стараются заботиться друг о друге, проявлять эмоциональную поддержку и материальную помощь.

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не дол­жен быть эгоистичным и думать только о себе. В нем нашла отраже­ние идея китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен. Этот долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу и оказали уваже­ние, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, - это признак небла­годарности. Японцы изобрели два административных метода для ре­ализации этого принципа.

А: продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от ста­жа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной произ­водительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика сни­жает вероятность личной зависти и соперничества.

Б: успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека. По японским понятиям, каждый человек вы­игрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей груп­пы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную лич­ность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.

Японское общество - это в сущности закрытое общество, осно­ванное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп, каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояль­ность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это по­зволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фир­мами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет груп­пового единства и согласия.

Очень важно партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают рабочих своими актив­ными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достиже­нию высокого качества и росту производительности. Они уверены, что каждый рабочий лоялен к фирме и ее целям. Необходимость парт­нерства между рабочими и руководством объясняется тем, что про­изводство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. Американцы называют взаимо­отношения партнерства в японском обществе экономическим наци­онализмом. Экономический успех рассматривается японцами как единственный шанс для выживания всего общества и культуры в со­временном мире.

Направленность на сотрудничество японцы обозначают термином «учива». Этот термин предполагает, что люди стремятся к совмест­ным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к инди­видуальным действиям и личному успеху. По мнению японцев, преж­де всего должна процветать нация, только тогда отдельные люди мо­гут стать состоятельными. Сотрудничество рассматривается как тра­диционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудниче­ству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и со­трудничать друг с другом. Группы, в свою очередь, тоже должны объе­диняться. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более ес­тественно пойти на компромисс и сотрудничать, чем конкурировать друг с другом.

 

Сплочению японской нации и развитию сотрудничества в обще­стве сопутствуют три субъективных фактора.

Во-первых, японцы чувствуют себя на островах изолированными от других наций, обделенными по площади, сырьевым ресурсам.

Во-вторых, после второй мировой войны у них сложился оп­ределенный комплекс неполноценности, они считали себя слабее других в техническом, военном, экономическом и прочих отно­шениях.

В-третьих, у японцев возникло ощущение, что существованию страны угрожают внешние экономические и политические силы. По­этому они пытаются принять целенаправленные меры для выжива­ния своей культуры и нации. Рост патриотизма в японском обще­стве способствует его объединению и экономическим успехам. Ра­ботник рассматривает свою судьбу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай - феодал» строились на всю жизнь. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс «бусидо», независимо от грозящих опасностей и лишений. Кодекс «бусидо» требовал самопожертвова­ния, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс «бусидо» требовал и от феодала -заботы, верности, ответственности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать себе харакири. Требова­ния кодекса «бусидо» живы и в системе взаимоотношений сегод­няшней Японии. Многие менеджеры и рабочие считают себя саму­раями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Вот по­чему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и хозя­евами предприятий.

Японцы разработали два административных метода для реализа­ции идеи сотрудничества.

А: специальная программа обучения, которую проходят новички в течение трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели и гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство ло­яльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.

Б: установление, поддержание н укрепление группового согла­сия и гармонии. Японцы убеждены, что гармония целого, напри­мер группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого цело­го и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфлик­ты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят про­блему формирования благоприятного социально-психологическо­го климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение груп­пового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы спо­собствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны.

Групповую гармонию и согласованность японцы называют сло­вом «ва». «Ва» означает стремление каждого к взаимному сотрудниче­ству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение инди­видуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близ­ким русским эквивалентом слову «ва» является «морально-психоло­гический климат». При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях япон­цев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные ус­тупки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о группо­вой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стра­тегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложени­ями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологичес­кие барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели «ва», направленное на цели фирмы. «Ва» должен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство груп­пового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы -«ва» -приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, парт­нерства.

Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов. На первом этапе человек получает специальное об­разование в университете или вузе. Японские руководители одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки ме­неджеров - Академия управления - готовит руководителей низше­го, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено со­средоточивается на изучении различных аспектов проявления че­ловеческого фактора. Общепрофессиональные курсы отраслевого плана в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что эти знания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне под­готовка менеджеров ведется в Школе государственного управле­ния имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специали­сты окрестили «поточным производством менеджеров XXI века». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к са­мостоятельной работе, но большое внимание уделяется социаль­но-психологическому тренингу, учитывающему национальные осо­бенности и традиции.

Выпускник престижного университета, например Токийского, или Академии получает работу в самой преуспевающей компании. С это­го момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:

1) создавать групповое «ва», т. е. строить отношения сотрудниче­ства, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;

2) организовывать коллективное принятие решения;

3) быть лидером группы.

Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции «минарай». Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы и методы его работы.

Умение создавать групповое «ва» считается главным для менед­жера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гума­нитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать «ва» - групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос «Каковы цели его фирмы?» проранжирует их следующим образом: «Главная цель -заботиться о рабочих и создавать «ва»; вторая цель - помочь рабочим выжить в жестких условиях международной конкуренции путем уве­личения экспорта качественного товара; третья цель - создавать про­дукцию для потребителей; четвертая цель - повышать прибыль фир­мы и доход акционеров».

Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового «ва». Этот метод называется в Японии термином «ринги» и действует следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется «рингишо»), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с «рин­гишо» всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консуль­таций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до прием­лемого для всех варианта. С помощью метода «рингио» менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, сни­мает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех.

Все молодые менеджеры должны научиться принимать реше­ния с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант «рингишо» и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и актив­ное участие в разработке любого проекта. Метод «ринги» занима­ет много времени, но он позволяет сочетать две такие противопо­ложные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности тра­дициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявля­ется в стремлении проводить нововведения, обновлять производ­ство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помо­щью метода «ринги» молодые менеджеры обучаются согласовы­вать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое «ва», определять стратегические цели фир­мы и проводить их в жизнь.

Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства, и молодые не руководят теми, кто старше их. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и не­состоявшимся человеком, если он по традиции «минарай» не подго­товил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных реше­ний передает младшим. При выборе себе помощника менеджер пред­почитает человека, умеющего ладить с людьми, чем того, кто являет­ся хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом подражания для него слу­жит старший менеджер.

Японские принципы менеджмента не могут быть просто пере­несены в практику российского управления, поскольку они отража­ют традидионные японские ценности и являются чужеродными для прямого заимствования без изменения и адаптации б новой соци­альной среде. Но в то же время японцы разработали такие принци­пы, которые являются универсальными, гуманными и прогрессив­ными и помогли им достигнуть экономического успеха и обществен­ного процветания. Президент японской фирмы «Сони» Акио Морито описал состояние своего общества следующими словами: «Кто-то сказал мне, что Япония - капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит и так, но в действитель­ности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».

* * *

Итак, анализ различных подходов к проблемам организационной психологии позволяет сделать основные выводы:

1. Американская классическая школа разработала четкую систе­му организации процесса труда в фирме.

2. В рамках американской социально-психологической школы создана система организации процесса общения в компаниях.

3. В японской школе организационной психологии представлена организация социальных процессов на производстве, основанная на сочетании современных технологий, традиционной национальной культуры и идеи патернализма. Надо сказать, что патерналистский подход далеко не исчерпал себя и в настоящее время вполне жизне­способен.

Контрольные вопросы

1. Какие из двенадцати принципов организации труда Эмерсона Вы можете назвать?

2. Какие открытия сделал Мейо в ходе своих экспериментов?

3. На какие принципы организации производства опираются япон­ские психологи и менеджеры?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРА ТУРА

Андреева Г. М. Социальная психология. М., 1988.

Кравченко А. И. Социология труда в XX веке: историко-критический очерк. М, 1987.

Никифоров Г. С, Почебут Л. Г. Психология менеджмента: японский опыт / Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 6. Вып. 4 (№ 27). С. 70-77.

Психология менеджмента / Под ред. Никифорова Г. С. СПб., 1997.

Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями. СПб., 1999.

Шульц Д., Шульц С. Э. История современной психологии. СПб., 1998.

Эпштейн С. Индустриальная социология в США. М., 1972.

Ahtone Y. P. The American samurai. Blending American and Japanese Managerial Practices. Walter dc Gruyter. Berlin. New York, 1986.

McGregor D. Leadership and motivation. New York, 1964.

 

Лекция № 5