Оборотные активы предприятия

Фин планир-е – это процесс разраб-ки и принятия целевых установок в колич и кач выраж-ии, а также опред-е путей их наиб эф-ного достиж-я. Знач-е фин.планир:1) воплащает выработанные стратегич. цели в форму конкретн. фин. пок-лей.2) обесп-ет фин. рес-сами пр-хоз. д-ть.3) предост-ет возм-ти опр-ния жизнесп-ти проекта орг-ции в условиях конкуренции.4) служит инстр-том получения фин. поддержки от внешн. инвесторов. Задачи фин. план-ния: 1. обесп-е необх-ми фин. рес-сами различн. виды д-ти (пр., фин., инвестиц.); 2. опр-ние путей эфф-ного вложения кап-ла, оценка степени рац. его исп-ния; 3. выявление внутрихоз. резервов увел-ия Пр за счет эконом. исп-ния ден. ср; 4. устан-ние рац. фин. отн-й с б-том, банками и контрагентами; 5. соблюдение интересов акционеров и др. инвесторов; 6. контроль за фин. сост-ем, платежесп-тью и кредитосп-тью орг-ции.

Этапы процесса фин. план-ния:

На 1-ом этапе ан-ся фин. пок-ли за предыдущий период. Исп-ют осн. фин. док-ты орг-ции: б/баланс, отчеты о Пр. и Уб., о дв-нии ДС – это основа для сост-я прогноза этих док-тов.

2 этап предусм-ет составление осн. прогнозн. док-тов: прогноз баланса, отчета о Пр. и Уб., отчета дв-ния ДС. Эти док-ты отн-ся к перспективным фин. планам и вкл-ся в стр-ру научно-обоснованного бизнес-плана орг-ции. На их основе сост-ся фин. план.

На 3 этапе уточ-ся и конкрет-ся пок-ли прогноз. фин. док-тов поср-вам составления тек. фин. планов. Этот этап еще наз-ся разработка проекта фин. плана на прланируемый год. Для большей оперативности баланс на предстоящий год целесообр-но разбивать по кварталам. Различают 3 вида балансов: а) плановый; б) предварительный (ожидаемый); в) исполнительный (отчетный). Баланс в основном содержит три раздела: 1) доходы и поступления ден. ср-в; 2) расх. и отчисления; 3) вз/отн-я с б-там, внебюдж. фондами и банками. Для составления баланса необх-мо составить расчеты по разл. статьям: Вр от реал-ции прод-и, Пр и ее распр-ние, потреб-ть в СОС, АО, мобилизация внутр. рес-сов в кап. ср-ве, прирост устойч. пассивов и др. статьи.

На 4 этапе осущ-ся оперативное фин. план-ние. Процесс фин. план-ния заверш-ся практич. внедрением планов и контролем за их выполнением.

Виды фин. план-ния:

1) перспективное: опр-ет важнейшие пок-ли, пропорции и темпы расшир. воспр-ва, явл-ся гл. формой реал-ции целей отг-ции (от 1 до 3 лет). Оно вкл-ет разраб-ку фин. стратегии орг-ции и прогноз-е фин. д-ти. На основе фин. стратегии опр-ся фин. пол-ка орг-ции.

2) текущее: явл план-нием «осущ-ния»; рассм-ся как составн. часть перспективного плана и предст-ет собой конкретизацию его пок-лей (на 1год). В процессе тек. план-ния сост-ют год. план дв-ния ДС, плана о пр.и убытках, балансового плана, кассвого плана. Расчет прогноза объемов продаж, реализации.

3) оперативное: дополняет тек. план-ние. Его разраб. в целях контроля за поступлением факт. Вр на р/сч и расход-ем наличн. фин. рес-сов. Он необх-м для обесп-я фин. успеха орг-ции. С этой целью необх-мо исп-ть объект. инф-цию о тенденциях эк. разв-я в сфере д-ти орг-ции. Операт. фин. план-ние вкл-ет составление и исполнение платежного календаря, кассового и расчет потреб-ти в краткоср. кредите.

Финансовое планирование является важнейшей составной частью внутрифирменного планирования. Бюджетирование – это технология управл-я бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достиж-е ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных фин показателей.

Достоинства бюджетирования: Оказ-ет положит. Возд-е на мотивацию и настрой коллектива; Позволяет координировать работу п/п в целом; Анализ бюджетов позвол своевременно вносить корр-щие измен-я; Позвол учиться на опыте составл-я бюджетов прошлых периодов; Позвол усовершенствовать процесс распредел-я ресурсов; Способствует процессам коммуникаций; Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в орг-ции; Позвол сотрудникам-новичкам понять «направл-е движ-я» п/п, т.о., помогая им адаптироваться в новом коллективе; Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования: Различное восприятие бюджетов у разных людей; Сложность и дороговизна системы бюджетир-я; Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как ср-во для оценки дея-ти работников и отслеж-я ошибок; Бюджеты требуют от сотрудников высокой производ-ти труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, след-но, снижает эф-ть работы; Противоречие м/у достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производит-ти; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, т.к. никто не верит в возможность достижения целей.

Операционный бюджет – б-т, описывающий в натур и фин показ-лях бизнес-процесс или направление бизнеса.

Финансовый бюджет – б-т, описывающий в фин показателях денежный поток в рамках ЦФО. Управление операционной эффективностью, платежеспособностью и ликвидностью и стоимостью активов компании.

62 Особенности финансов некоммерческой организации