Дисциплинарные воздействия

 

Дисциплинарные воздействия – обеспечение стабильности деятельности предприятия посредством дисциплинарных требований и обеспечения ответственности коллектива и работников.

 

Методы дисциплинарного воздействия – санкции за отклонение от установленного порядка и требований государства, Уставов и т.д.

 

1) Материальные (пени, неустойки) – возлагаются на предприятие и руководящих лиц за результаты хозяйственной деятельности

2) Административные (начеты, предписания) – связаны с деятельностью специальных обязанностей.

3) Дисциплинарные (замечания, выговоры, перевод на низкооплачиваемую работу) – возникает в результате неисполнения служебных обязанностей.

4) Уголовно-правовое – возникает при наличии состава предприятия.

 

Позитивное и негативное воздействие

организационно – административных методов управления

Позитивное	Негативное
1. Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему 2. Четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных 3. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения	1. Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями» 2. Расплывчатые или противоречивые приказы с конституцией состояние вопроса и без четких мероприятий 3. Рост текучести персонала 4. безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными

4 вопрос: Социально - психологические методы управления.

 

Значение: осуществление управления отношениями в коллективе и между коллективами

 

Чтобы применить данный метод на практике необходимо знать психологические особенности отдельных работников, социально – психологические особенности отдельных групп и коллективов.

Важнейшие из психологических методов – это методы психологического побуждения (мотивация). Профессионального отбора, ориентация и обучение.

Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

1. Методы управления групповыми явлениями и процессами:

§ методы повышения социальной активности

1. возможность повышать квалификацию

2. моральное поощрение

3. развитие критики и самокритики

§ методы социального регулирования

1. подписание коллективных договоров, соглашений взаимных обязательств

2. удовлетворение социальных потребностей (составление очередности на получение социальных благ с учетом стажа, возраста, состояние здоровья

§ методы управления нормативным поведением

1. применение правил этикета

2. соблюдение правил внутреннего распорядка

3. использование различных форм предупреждений (критические замечание, предупреждение, создание конфликтной комиссии)

 

2. Методы управления индивидуально – личностным поведением:

§ методы внушения или убеждения

1. социально – психологические ситуации конфликтного характера

2. воздействие на волю подчинения

§ методы личного примера

1. воздействие на индивидуальное поведение

2. подражание

§ методы ориентирующих условий

1. предоставление информации о ходе выполнения задания, о доходности предприятия, о з/пл.

 

 

Стиль – это искусство обращения руководителя с подчиненными. Он выражается в том какими приемами и способами руководитель побуждает подчиненных к инициативному труду.

В науке управления различают 3 стиля:

-авторитарный

-демократический

-либеральный

параметры	стиль
авторитарный	демократический	либеральный
методы принятия решений	все решения принимаются единолично	перед принятием решения предусматривается коллегиальное обсуждение, но после слово за руководителем	предпочитает не принимать решений самостоятельно
способ доведения решения до исполнителя	приказ, распоряжение	предложение, просьба	просьба, упрашивание
распределение ответственности	берет все на себя	распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	снимает с себя ответственность
отношение к инициативе	подавляет полностью	поощряет, использует в интересах дела	отдает инициативу в руки подчиненным
отношение к подбору кадров	боится квалифицированных работников	подбирает деловых, грамотных работников	подбором кадров не занимается
характер отношений с подчиненными	жесткий, держит дистанцию	равная манера поведения, дружеский настрой	мягок, но в контакт с подчиненными вступает по их инициативе
отношение к дисциплине	сторонник формальной, жесткой	сторонник разумного дифференцированного подхода	терпим к нарушениям, дисциплине
методы поощрения	лучше наказать вовремя чем лишний раз похвалить	равновесное поощрение и наказание	чаще пользуется вознаграждениями

 

Авторитарный стиль управления. Руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели, не учитывает мнения подчиненных. В случае их несогласия может жестко указать на дверь. В качестве стимулов предпочитает административные меры в приказном порядке. Мотивирует сотрудников либо взысканием (штрафы, выговоры), либо вознаграждением (премии, бонусы), если считает, что они выполнили работу хорошо. В этом случае явно используется схема бихевиоризма «стимул-реакция». Нередко такой руководитель может предъявлять завышенные требования к работе. Есть вероятность зарождения неформальных группировок в коллективе по принципу «дружим против руководителя». Где и когда может быть востребован такой стиль? На начальном этапе развития организации, когда в краткие сроки надо эффективно продвигаться к цели и выполнять поставленные задачи; также в период вывода предприятия из кризиса — когда руководитель разрабатывает схему возрождения компании, которой нужно следовать.

В ходе лекции мы спрашиваем у участников, каковы плюсы и минусы этого стиля. Ответы резюмируем.

Плюсы:

} оперативность в управлении подчиненными: сказал — сделали;

} если руководитель — профессионал и разумный человек, а сотрудники неопытны и боятся брать на себя ответственность, то такой стиль эффективен;

} устраняет проблемы трудовой дисциплины.

Минусы:

} · способствует оттоку кадров;

} · ухудшает атмосферу коллектива;

} · подавляет проявления инициативы подчиненного.

Демократический стиль управления. Противоположен авторитарному. Руководитель вовлекает подчиненных в процессы принятия решений, советуется с ними (прислушивается к их мнению), старается прийти к консенсусу и единому мнению, учесть по возможности все интересы. В качестве стимулов к работе применяет методы убеждения, беседы с подчиненными. Мотивировать, помимо материальных выплат, может и нематериальными стимулами: гибкий график, внимание к просьбам подчиненных и т. д. Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку обеспечивает доверие, открытость в коллективе. Как правило, при таком стиле минимален риск возникновения неформальных группировок. Такой стиль необходим на этапе создания эффективной команды, основанной не только на профессионализме членов группы, но и на человеческой взаимовыручке, поддержке.

Спрашиваем у участников, каковы преимущества и недостатки этого стиля. Ответы резюмируем.

Плюсы:

} · способствует проявлению инициативы подчиненных;

} · стимулирует к проявлению доверия, открытости в коллективе;

} · учитывает индивидуальные особенности сотрудников, дает им возможность раскрыться.

Минусы:

} · неэффективен, когда необходимо принять решение быстро, так как требует дополнительного времени на обсуждение, учет всех мнений, поиск консенсуса;

} · может расхолаживать подчиненных, если те имеют низкий уровень самоконтроля и самодисциплины.

Либеральный стиль руководства Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой. Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны. Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам, и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы). Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного. Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить "нет", легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных. В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью. Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос "сверху", внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям. Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников. Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина - недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными. Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и, понимая, что занимает не свое место, готов уступить его боле подготовленному.

 

План:

1. Понятие стресса

2. Причины возникновения стресса.

 

Понятие стресса.

Стресс (от англ. stress - "туго натянуть") — это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. К примеру, руководитель испытывает стресс, так как у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ. Возника­ет чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для ее решения, но ее надо срочно решить. Это тоже стресс.

Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повы­шенная раздражительность или бессонница перед ответствен­ным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

Физиологические признаки стресса - язва, болезнь сердца, астма и т.п.

Психологические проявления — раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие ин­дивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

 

Причины стресса.

Причины стресса делят на факторы:

К организационным факторам можно отнести:

• повышенные требования к личности;

• лимит времени;

• расширение фронта работ;

• внедрение нововведений;

• неинтересная работа;

• противоречивость предъявляемых к работнику требо­ваний;

• плохие физические условия работы (отклонения в тем­пературе помещения, плохое освещение, чрезмерный шум);

• неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью;

• плохие каналы обмена информацией и др. Причинами стресса руководителя часто являются:

• хроническая нехватка квалифицированных работни­ков;

• затраты времени на личную обработку информации;

• замыкание всей информации на себе;

• плохая работа личного секретаря, результатом кото­рой становится перегрузка руководителя информа­цией;

• работа вслепую с большим риском и др.

События личной жизни (как отрицательные, так и по­ложительные) также могут быть потенциальной причиной стресса.

• смерть супруга (или супруги);

• раздельное жительство супругов по приговору суда;

• содержание в тюрьме или ином исправительном уч­реждении;

• смерть близкого родственника;

• серьезное телесное повреждение или болезнь;

• вступление в брак;

• увольнение с работы;

• уход на пенсию;

• сексуальные затруднения;

• появление нового члена семьи (рождение, усыновле­ние);

• крупная перестройка в бизнесе (слияние, реорганиза­ция компании, банкротство);

• переход на современный или иной вид работы и др.

Причины стресса в работе:

1. В бизнесе любое начинание всегда риск. Конечно, права поговорка "кто не рискует, тот не выигрывает". Но с другой стороны, работа в условиях повышенного нервного напряжения не проходит бесследно.

2. Порой бизнесмена охватывает азарт: прибыль — любой це­ной. Работа ради работы.

3. Боязнь (страх) потери — семьи, имущества, денег.

4. Заработав деньги, они зарабатывают страх. Ставят сталь­ную дверь, оснащают машину "сторожем" и т. п. Они живут в состоянии вечного стресса.

5. "Болезни разрушенных идеалов". Утрата ценностей и иде­алов.

6. "Работоголиз" теряется контакт с близкими, с собой, собственное прошлое становится чужим.

7. "Деловой сумбур" — крайний беспорядок в работе. Та­кие люди постоянно нервничают, не находя нужные им вещи, паникуют, вспоминая вдруг о несделанном, растрачивают свою энергию, хватаясь то за одно, то за другое, хронически опазды­вают.

 

Используются разные способы психологической самозащи­ты, выбираемые индивидуально:

• позитивная трактовка худшего («Что Бог ни дает, все к лучшему»);

• ориентация на лучшие времена («Все проходит. Надо переждать»);

• самоутешение в сравнении двух зол («Хорошо еще, что так получилось. Могло быть еще хуже»);

• самоуспокоение в сравнении с тем, что было («Ниче­го, худшее уже позади»);

• позитивный настрой на будущее («В следующий раз буду знать») и др.

Все эти способы могут быть сведены к тезису: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней!».

Конструктивным выходом из состояния фрустрации яв­ляется «перебор», анализ различных средств в достижении цели.

 

План:

1. Понятие конфликты

2. Типы конфликтов

3. Методы разрешения конфликтов.

Понятие конфликта.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил; противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Термины «соперничество» и «конфликт» нередко используются как синонимы, что неверно. Хотя соперничество приводит к конфликту, не все стадии конфликта могут быть названы соперничеством. Соперничество подразумевает противоположность целей участвующих сторон, причем с увеличением шансов одной из сторон на достижение цели уменьшаются шансы другой. В конфликте, развившемся из соперничества, несовместимые действия проистекают из несовместимости целей. Тем не менее конфликт может возникнуть и при отсутствии явной противоположности целей. Так, если муж и жена спорят о методах лечения комариных укусов своего ребенка, это не означает противоположности их целей - их цели как раз сходны. В частности, конфликт может произойти в корпоративной или сопернической среде, а процесс разрешения конфликта в значительной мере зависит от этой среды.

Симптомы конфликта могут быть следующими:

§ Очевидные - ссора или драка.

§ Неуловимые - слишком спокойная обстановка.

§ Активные - перебранка или агрессивное письмо.

§ Пассивные - объявление бойкота.

Некоторые из наиболее общих симптомов включают:

• ухудшение качества работы;
• споры, избегание социальных контактов;
• напряжение «в воздухе»;
• использование категорий «мы» и «они»;
• слишком много официальности и вежливости;
• посматривание на часы; недостаток морали.

 

Конфликт, независимо от своего типа, может возникнуть на различной основе.

Причины, зависящие от менеджера (в рамках данной работы представляют наибольший интерес):

1. Недостаточный профессионализм, некомпетентность в вопросах производства, неумение организовать производственный процесс. Например, на полиграфических предприятиях это обусловлено применением сложного современного оборудования и технологий, а также спецификой трудовой деятельности персонала.

2. Недостаточная коммуникабельность, неумение работать с людьми. Такая ситуация может пагубно отразиться на психологическом климате в коллективе, привести к нарушению ценностно-ориентационного единства, что непременно скажется на экономических результатах труда, работники не будут иметь полной, достоверной информации для полноценного функционирования.

3. Слабая психолого-педагогическая подготовка менеджера. Руководитель может не обратить внимания на симптомы конфликта, допустив тем самым его распространение и втягивание в конфликт все большего количества людей.

4. Несоответствие стиля руководства конкретной ситуации или личности подчиненного. Например, когда менеджер избирает либеральный стиль управления несознательным, пассивным, безынициативным и безответственным коллективом, это приводит к отсутствию положительных результатов деятельности, к снижению мотивации, к неудовлетворенности работников итогами своего труда и в конечном счете к конфликтам.

5. Недостаток моральной воспитанности. Менеджер, полагающий, что фирма должна максимизировать прибыль любой ценой (например, строя свою стратегию на реализации населению дорогостоящих импортных товаров сомнительного качества), не только нарушает этические нормы, но и снимает с себя социальную ответственность, демонстрируя неэтичное корпоративное поведение. Внутри такой фирмы, как правило, тоже немало этических дилемм у работников, т.е. налицо внутриличностные конфликты.

6. Властность и отсутствие гибкости. Власть руководителя не должна быть слишком сильной, так как чрезмерная власть вызывает у подчиненных чувство обездоленности и впоследствии протест.

7. Крайняя неуверенность, ведущая к резкости обращения. Менеджер должен критиковать не личность, а поступки, должен сдерживать свои эмоции, чтобы не утратить свой авторитет, его власть не должна основываться только на принуждении.

II. Причины, зависящие от подчиненных

1. Отсутствие сознательной дисциплины при выполнении должностных обязанностей.

2. Наличие в коллективе социально вредных элементов, негативных лидеров.

3. Косность и инертность в стиле работы, сопротивляемость новизне.

4. Эгоистические устремления.

III. Причины, связанные с психологической несовместимостью людей, т.е. зависящие как от менеджеров, так и от подчиненных

1. Контроль над ресурсами. Такие ресурсы, как пространство, деньги, собственность, власть, престиж, пища и т.д., могут рассматриваться как неделимые.

2. Предпочтения и антипатии. Многие конфликты связаны с пересечением или вторжением деятельности или предпочтений одного человека или группы в деятельность и предпочтения других. Такие конфликты легко решаются простым дистанцированием.

3. Ценности. Многие конфликты касаются того, «как должно быть». Но не различие во взглядах само по себе ведет к конфликту - дело в желании одной из сторон установить свои ценности как доминирующие и обязательные даже для тех, кто не согласен с ними.

4. Представления. Многие конфликты связаны с оценкой фактов, информации, знаний или представлений о реальности. Конфликт может быть связан с тем, как воспринимают двое одно и то же. Несогласие с фундаментальными представлениями человека рассматривается как вызов его способности понимать и воспринимать реальность. Если вы сомневаетесь в том, во что вы верите, ваша способность действовать рационально ставится под вопрос.

5. Природа взаимоотношений между сторонами. Двое могут конфликтовать из-за различия взглядов и желаний по поводу своих взаимоотношений. Оба могут стремиться к доминированию или наоборот, один может желать большей зависимости, чем другой, и т.д.

6. Цели и идеологии. Идеология - система ценностей, дополняющая и подтверждающая комплекс связанных между собой целей. Несмотря на мотивированность членов коллектива на общие цели организации, существуют различия в целях, и руководителю непременно придется столкнуться с идеологиями тех или иных групп. Важно помнить, что с противоречивыми целями можно обращаться сравнительно рационально и гибко, но как только они превращаются в идеологию, этот процесс становится более трудным.

7. «Территория». Это ограниченные возможности, за которые борются люди. Люди являются привередливыми учредителями и защитниками своей «территории» и становятся равным образом раздражительными и агрессивными, когда «территория» перенаселена или нарушаются ее границы. «Территории» могут включать физическое пространство, капиталовложения, штат, приоритеты, и т.д.

 

		Модель конфликта

 

 

Типы конфликтов.

 

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, ког­да к одному человеку предъявляются противоречивые требова­ния. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и "работал" с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупате­лей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласу­ются с личностными потребностями или ценностями. Напри­мер, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, ка­кие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт про­является как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Основные типы конфликтов

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, по­жалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руко­водителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ла­дить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведе­ния и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.