Организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно- хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Она представляет собой совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации.
Исходными данными при формировании организационной структуры управления служат:
1. цели и задачи организации;
2. производственные и управленческие функции организации;
3. факторы внутренней среды (внутренние переменные);
4. факторы внешней среды. Интерпретируют основные факторы, определяющие организационную структуру, следующим образом (рис.4):
Общие характеристики организационной структуры.
1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.
2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.
3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).
4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его зонах.
|
|
|
Рисунок 4 - Факторы, определяющие организационную структуру управления.
Построение организации.
Построение организации. Существуют три главных этапа в построении любой организации:
1) определение характера выполняемой работы;
2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
3) классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логистических групп управления.
Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию полезно разбить на определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого для их решения объема работ, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор П. Дракер (P. Drucker) выделяет главные моменты направления анализа, который необходимо провести на этапе построения организации.
Они включают в себя анализ:
- деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
- решений: какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
- отношений, т.е. определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;
- лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;
- влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.
Распределение работ между отдельными позициями менеджмента. Этот этап включает в себя определение норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов организации труда и т.п..); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логистических групп. Здесь важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации» (по А. Файолю).
Распределение производственных обязанностей и формирование логистических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).
Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А.Файолем:
Единство управления. Независимо от структурыорганизации, степени децентрализации и делегирования полномочий полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек.
Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.
Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями для выполнения этих обязанностей.
Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств и характера выполняемой работы.
Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
Организационные структуры создаются для облегчения достижения целей организации, поэтому изменение этих целей требует и изменения структуры.
Функциональную структуру часто называют традиционной, так как она была первой структурой, разрабатываемой в менеджменте.
Сущность принципов такой структуры сводится к следующему:
- каждая составная часов организации (подразделение, отдел) выполняет свою функцию: плановый отдел составляет план работы, отдел снабжения поставляет сырье, материалы и т.д.
Анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Если к вопросу об организации подойти с точки зрения распределения полномочий и производственных обязанностей, то организации можно классифицировать по таким типам построения управления;
- с линейной организацией управления;
- с линейным и функциональным управлением;
- с матричной системой управления;
- с использованием комитетов (комиссий).
Линейная организация управления. Должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия- прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.
В числе недостатков линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.
Линейно-функциональное (традиционное) построение организации -это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.
|
|
Рисунок 5 - Линейно-функциональная организационная структура управления.
Дивизианальная управленческая структура выглядит для крупных предприятий следующим образом: во главе управления создается штаб- квартира и офис главного руководителя. Штаб- квартира состоит из отдельных функциональных подразделений, разрабатывающих вопросы стратегического планирования и инвестирования. Здесь сосредоточены управляющие высшего звена. Ниже следуют суперотделения, значительная часть которых занята управленческой деятельностью за рубежом. Их управляющие подчиняются высшему звену управления. Далее идут суботделения и отделения, которые имеют определенную самостоятельность в решении экономических, технико-технологических вопросов, распоряжениями ресурсами, планированием поставок и т.д. И, наконец, управление предприятиями среднего и малого бизнеса, работающими для удовлетворения производственных потребностей корпорации, например, в узлах и деталях, инструментах и комплектующих изделиях, подсобном оборудовании и т.д.
Такая структура по сравнению с предидущими имеет ряд принципов:
- высшее звено управления освобождено от управления для решения стратегических задач и проблем, представительства и общего контроля;
- разработка основных направлений финансовой, производственной, сбытовой и научно- исследовательской деятельности определились за специализированными отделами;
- появилась возможность передать управление «на места» ближе к рынкам сбыта и источникам сырья, территориальным, продуктовым, проектным и другим отдельным предприятиям.
Недостаток такой структуры в том, что в ряде отделений существуют функции, которые дублируются в других отделениях. Имеет место и удорожание управленческого аппарата.
Чтобы организации смогли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные структуры. К ним относят проектные и матричные структуры.
Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы. Такая организация работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.
Основное преимущество в том, что концентрируются команды для решения одной задачи.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю, так и руководителю соответствующего функционального отдела.
Недостатком является сложность структуры управления организации.
| Таблица 3 - Частота обнаружения хотя бы одного из признаков | ||
| Психопатии | Транзиторные нарушения | Стабильная адаптация |
Структура не является самообеспечивающимся, самодостаточным, самоорганизуемым элементом, она есть производное от первых элементов цепи «миссия структуры», ее инструментарий, база для исполнительных элементов. Таким образом, организация представляет собой совокупность элементов, объединенных для достижения целей и выполнения миссии, обладающая определенной степенью замкнутости и взаимодействия с внешним окружением и внутренней средой. Выработка программы начинается с постановки глобальной цели и выработки дерева целей (5-7 уровней). Следующим этапом определяются необходимые и имеющиеся ресурсы путем суммирования ресурсов нижестоящих уровней. И в заключение организовывается работа предприятия путем согласования всех элементов в единую систему.
Рисунок 6 – Структура работы предприятия
Такая система (структура) работает до тех пор, пока существует программа, пока не достигнута цель. А затем эта структура преобразовывается для выполненных новых задач.
Таблица 4 - Сравнительная характеристика систем управления.
| Традиционная иерархическая линейно- функциональная структура | Современная система управления на примере программно- целевой структуры |
| 1. Наличие собственных целей у подразделений | |
| Отсутствует, т.к. спускаются сверху | Имеются: максимизация прибыли, через разработку или адаптацию самых передовых в мире методов и средств выполнения своей работы. |
| 2. Содержание деятельности подразделений | |
| План любой ценой. | Скрупулезное выполнение принятых на себя договорных обязательств. |
| 3. Принцип формирования коллектива | |
| Под функциональные «клетки» в структуре подбираются люди | Структура и функции подгоняются (корректируются) под конкретных людей. |
Продолжение таблицы 4
| 4.Цели функционирования структуры | |
| Самосохранение и рост за счет организации новых подразделений под каждую новую функцию. При этом любой начальник стремится стать начальником более высокого ранга. | Самореализация людей внутри структуры в результате ротации по- горизонтали и по- вертикали. Стремление структуры оставить в своем составе только конкурентоспособные. |
| 5. Принципы функционирования | |
| На основе спущенных сверху планов по объемным показателям и текущим распоряжений вышестоящих начальников. Приказы и распоряжения выполняются на 15- 20% в виду несоответствия реальности объемов предусмотренных ими работ, незаинтересованности исполнителей. | На основе согласовываемых по- горизонтали планов и графиков выполнения, заключенных договоров (с предусмотренным возмещением потерь прибыли партнеров при нарушении договорных обязательств). |
| Положения по службам и должностные инструкции носят чисто формальный характер. | На основе четкого выполнения постоянно корректируемых положений и должностных инструкций. |
| На принципе тайны информации основания принятых решений не доводится до подчиненных. | Подчиненные имеют доступ к информации (кроме закрытой) и участвуют в принятии решений. |
| Истинное положение на предприятии не доводится до сведения трудового коллектива. | Гласность Истинное положение предприятий доводится до сведения трудового коллектива для обоснования принимаемых руководством решений. |
| В случае существенных отклонений от показателей нормального функционирования в высшем руководстве начинается длительное перекладывание ответственности друг на друга. Реакция на изменение внешней ситуации затягивается на недопустимые сроки годы десятилетия. | Вследствие четкого разделения функций, прав и ответственности, закрепления обязательств в договорах, причины отклонений фиксируются на ранней стадии. Достигается гибкость реагирования структуры на изменения внешней и внутренней ситуации. |
| 6. Причины продвижения по служебной лестнице | |
| Выполнение текущих распоряжений начальства. Личная преданность. | Разработка и реализация на высоком уровне профессиональных программ. |
| 7. Принципы оплаты труда | |
| За объем выполненной работы (за отчет). | За полученный результат. |
| 8. Размер оплаты труда | |
| Зависит от положения в иерархии. | Зависит от реально полученного результата на любом рабочем месте (уровне иерархии). |
| 9. Формирование фонда оплаты труда подразделений | |
| Лимит, назначенный сверху и никак не связанный с результатами работы конкретных подразделений и людей. | Формируется на основе конкретных критериев и показателей, полученных результатов, по согласованному и утвержденному алгоритму. |
| 10. Способы принятия решений | |
| Авторитарный (делай, так как тебе велят). | Демократический или консенсуальный. |
| 11. Планирование работ | |
| План в виде мероприятий, описывающих последовательность и ход работ. Указываются валовые показатели. | План в виде задач, сформулированных как результат, который необходимо получить в течении планового периода. Указываются критерии и показатели решение каждой задачи. |
Продолжение таблицы 4
| 12. Возможности работы специалистов по горизонтали | |
| Очень ограничены. Любые даже мелкие вопросы решаются через начальников. | Являются основой качественного выполнения работы за счет комплексного периода к решению задач каждым из участников работы по горизонтали. |
| 13. Возможности привлечения к работе сторонних организаций и специалистов. | |
| Очень ограничены, только по решению вышестоящего начальника. | Ограничены только фондом оплаты труда и частью прибыли, остающейся в распоряжении подразделения. |
| 14. Возможности получения заказов со стороны | |
| Очень ограничены, только по решению высшего начальника. | Ограничены только объемом работ по заключенным договорам. |
| 15. Конкуренция | |
| Конкуренция между начальниками за выгодные функции независимо от реальных возможностей их реализации. | Конкуренция между подразделениями за получение внешних и внутренних заказов, за более высокую норму прибыли. |
