Организация и внешняя среда

Определение внешней среды. Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов, мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничивать учет внешнего окружения только аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. По определению Д.Белла: “ Внешняя среда организации – это условия существования и развития организации, включающие такие элементы, как: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации”.

Один из способов определения среды окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, непосредственно влияющие на операции организации и сами испытывающие на себе прямое же влияние операций организации. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, не оказывающие прямого воздействия на операции, но, тем не менее, влияющие на них: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Характеристики внешней среды. На организацию могут влиять многие факторы внешней среды – от экономических и технических условий до изменения социальных ценностей, политических сил и т.д.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы; изменение любой внутренней переменной может сказаться на других; изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Так, в начале 70-х годов нефтяной шок, вызвавший повышение цен на продукты нефтепереработки, повлек за собой общее повышение цен почти на все товары и услуги. Эти изменения стали катализатором серии правительственных акций, таких как регулирование температуры в общественных местах, установление нормативов на эффективность использования топлива, введение налогов на сверхприбыль нефтяных компаний и т.д.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают некоторые специалисты, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. В этих условиях руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно, а должны понять взаимосвязанность и изменчивость этих факторов. Сегодня выживание многих фирм решающим образом связано с уровнем знаний организации об окружающей ее среде.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

К числу внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, могут быть отнесены государственные постановления, частное перезаключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты, быстрые технологические изменения и т.д. Для каждой организации число и разнообразие внешних факторов различны.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Вероятно, лучшими работами на эту тему являются книги Э.Тоффлера “Шок будущего”, “Третья волна” и Дж. Несбитта “Мегатренды”.

Для одних подразделений организации подвижность внешнего окружения может быть выше, чем для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. В то же время производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. Если производственные мощности разбросаны по разным странам мира, или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения, касающиеся внутренних переменных. Это делает принятие решений трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало, или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все чаще становится глобальным занятием, требуется все больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Характеристики внешней среды можно представить следующим образом:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и неуверенность в ее точности.

 

Контрольные вопросы:

1. Что понимают под организацией?

2. Что понимают под уровнем управления?

3. Основные этапы построения структуры организации.

4. Понятие структурной схемы.

5. Перечислите типы организационных структур.

6. Внесите преимущества в недостатки известных вам типов структур в таблицу.

Типы организационных структур	Признаки структур	Преимущества структур	Недостатки структур
1. Функциональная 2. Линейная 3. и т.д.

 

7. Каковы общие характеристики организационной структуры? 8. Что понимают под внутренними переменными организации?

9. Что понимают под внешней средой организации?

10. Перечислите факторы внешней среды прямого воздействия.

11. Перечислите факторы внешней среды косвенного воздействия.

12. Покажите взаимосвязь факторов внешней среды на организацию на примере ОАО «Рузхиммаш».

13. В чем причина необходимости гибкости структуры организации в современных условиях развития фирм?

14. Приведите примеры организаций с линейной, функциональной и линейно-функциональной структур управления.

15. Изучив структурные схемы ОАО «Рузхиммаш» в 1999 году и 2006 года, назовите их типы.

 

Тема 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Студент должен

знать:

- основные составляющие цикла менеджмента, их характеристику.

 

Цикл менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль) - основа управленческой деятельности. Основные составляющие цикла менеджмента, характеристика функций цикла. Взаимосвязь и взаимообусловленность функций управленческого цикла.

 

Теоретический обзор темы

 

Многовековое развитие предопределило выделение управленческой деятельности в отдельную функцию, которая по своему назначению отличается от производственной. Это произошло в VXІІ-VXІІІ в.и связано с зарождением капитализма и индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности, и зарождение профессионального yправления.

Для осуществления управления (разработки управленческого воздействия) необходимо выполнять различные виды управленческих работ, которые получили название функции. Различают общие и конкретные (специфические) функции управления. Общие функции универсальны, выполняются в любом подразделении аппарата управления. Конкретные функции связаны с управлением, персоналом, финансами, материальным обеспечением и т.д.

В современной теории управления к функциям относят: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование, как функция управления, обеспечивает основу для других. «Никакое дело нельзя хорошо сделать, если неизвестно, чего хотят достигнуть». (А.С. Макаренко).

Планирование - это процесс разработки плана, определя­ющего: кто, что, с использование каких ресурсов и когда должен выполнить. Для осуществления планирования необходимо сформулировать цель (желаемый результат). В зависимости от времени достижения целей, планирование может быть стратегическим (подчинено разработке курса развития организации на длительный период), тактическим (основано на методах реализации стратегии, на среднесрочный период, например, 5 лет), оперативным (связано с повседневным выполнением задач).

Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что в условиях рыночной экономики, основу всей системы должны составлять стратегические планы. Главный принцип стратегического планирования – адаптивность (процесс реагирования на изменения внешнего окружения организации: потребностей потребителей, политику конкурентов, интересов трудовых ресурсов), поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив развития организации с учетом изменений внешней среды.

Обратившись к истории российской экономики, необходимо подчеркнуть, что в командно-административной системе планирование имело решающее значение. Его главной чертой выступала директивность - обязательность выполнения предписанных заданий, что позволило создать второй в мире по величине индустриальный потенциал, без которого победа в Великой Отечественной войне была бы невозможна.

В новых условиях хозяйствования планы перестают играть роль директив, они становятся инструментами использования новых путей и способов совершенствования работы организации, усиления ее позиции на рынке.

Чтобы планы были реализованы, а цели достигнуты, необходимо создать для этого наилучшие условия, осуществить функцию организации (организовывания). Данная функция должна обеспечить соответствие существующей системы управления новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи данной функции должны быть созданы новые системы или реорганизованы старые, например, использована система партисипативного (соучастного) управления, основанная на активном участии работников в процессе разработки решений.

Основной показатель высокой организации управления в настоящее время - быстрая реакция на изменение факторов внешней среды.

Эта работа связана с созданием самой организации, её структуры, управления коммуникаций, а так же с обеспечением работы людей всеми необходимыми средствами, документацией и информацией.

В ходе организации как процесса возникает необходимость корректировать работу людей, корректировать их усилия, обеспечить необходимый ритм и последовательность трудовых операций. На это направлена функция управления – координация.

Для достижения целей необходимо осуществить деятельность, направленную на активизацию работающих в организации, побудить их эффективно трудиться, реализовать функцию мотивации.

Процесс мотивации включает установление неудовлетворен­ных потребностей работников (состояние недостатка, в чем-либо); формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей и определение системы действий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития (привлечение к выполнению более сложных заданий, направление на обучение, стажировку).

Существуют несколько подходов к организации мотивации сотрудников:

принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;

вознаграждение - в виде систем материального стимулирования труда (премии, участие в прибыли, благодарности, грамоты);

солидарность - развитие у работниковценностей ицелей, совпадающих с ценностями и целями организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

приспособление - этот вид мотивации требует делегирования полномочий на нижние уровни, что становится мотивом для внутреннего объединения целей руководителей и персонала организации.

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, солидарности придается большое значение там, где ценится роль командной или групповой работы. В истории отечественной промышленности этот метод использовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь. В сегодняшних условиях данный метод требует переноса внимания насоздание сильной организационной культуры, провозглашающей ценности и принципы функционирования компании Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение работников, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решения.

На обеспечение согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании режима работы системы направлена функция координации. Данная функция призвана обеспечить беспере­бойность и непрерывность управления. Для ее выполнения могут использоваться всевозможные документы, технические средства, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работы организации. С помощью средств связи устанавливается взаимодействие между подразделениями, маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех общих функций управления.

Контроль непрерывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой - предопределяет их содержание.

Главные инструменты реализации данной функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет (сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству для принятия решений) и анализ (сопоставление полученных результатов с запланированным уровнем, выявление причин отклонений). Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдений за использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных руководитель может контролировать в форме письменных отчетов о работе, или путем проведения совещаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников. Задачей контроля является количественная икачественная оценка результатов работы организации. В нем выделяются два главных направления: отслеживание выполнения работ и принятие решений по корректировке всех значительных отклонений.

 

Планирование

Координация

Мотивация

Контроль

Организация

Менеджмент представляет собой процесс последовательно выполняемых функций, составляющих замкнутый цикл:

 

Рисунок 7 – Процесс менеджмента

Вопросы для самоконтроля:

1. Что понимают под функцией управления?

2. Перечислите основные функции менеджмента и назовите их задачи.

3. Докажите, что менеджмент есть процесс и система на примере любой организации.

4. Назовите основные виды планирования в зависимости от времени достижения целей.

5. От чего зависит выбор вида мотивации работников?

6. Каково назначение функции мотивации?

7. Каковы главные инструменты контроля как функции?

 

Рисунок 8 - Менеджмент, как процесс.

 

 

Контрольные вопросы

1. Назовите важнейшие свойства организации как системы.

2. Поясните общие системные свойства организации.

3. Перечислите основные категории науки управления и процесса управления организацией. Поясните их взаимосвязь.

4. Сформулируйте определение функций управления организацией.

5. Приведите два подхода к классификации функций управления.

6. Назовите основные функции управления организацией и поясните их взаимосвязь (внешнюю и внутреннюю).

7. Сформулируйте сущность и содержание функции планирования.

8. Поясните три вопроса планирования.

9. Приведите общие требования к функции планирования.

10. Назовите основные этапы процесса планирования.

11. Приведите модель процесса планирования, поясните назначение её элементов.

12. Назовите формы планирования, их содержание и отличительные особенности.

13. Приведите основные виды планов организации.

14. Сформулируйте сущность и основное содержание функции организации.

15. Назовите основные стадии работ при реализации функции организации.

16. Опишите процесс департаментации и назовите основные подходы к её проведению.

17. Поясните сущность процесса делегирования полномочий.

18. Раскройте понятия «ответственность» и «обязательство».

19. Дайте определения организационным полномочиям. Поясните пределы полномочий и взаимоотношения полномочий и власти.

20. Сформулируйте определения и поясните содержание линейных и штабных полномочий. Приведите разновидности штабных полномочий.

21. Назовите основные вопросы и сформулируйте принципы эффективного распределения полномочий.

22. Перечислите препятствия к делегированию организационных полномочий.

 

 

Тема 4. ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Студент должен:

знать:

- сущность стратегического и тактического планирования;

уметь:

- определить главную цель деятельности фирмы (миссию).

 

Роль планирования в организации. Формы планирования. Виды планов. Основные стадии планирования.

Стратегическое (перспективное) планирование. Процесс стратегического планирования: миссия и цели, анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон, анализ альтернативных и выбор стратегии, управление реализацией стратегии, оценка стратегии.

Тактическое (текущее) планирование. Основные этапы текущего планирования. Реализация текущих планов.

 

Теоретический обзор темы

Планирование

 

Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

В ходе долгосрочного планирования (15-20 лет) определяются общие цели фирмы и стратегия. Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.

Краткосрочное (или текущее) планирование (обычно на 1 год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из них является разбивка среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом на год составляются производственный план, финансовый план, план по маркетингу.

Планирование как составная часть системы управления выражается в большом разнообразии организационных форм. В организациях с централизованным управлением планирование обычно также централизовано. При высшем менеджменте имеется центральная служба, которая подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту и занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятий и подразделений, входящих в организацию. Предприятия и подразделения не имеют плановых служб. Эта схема применяется в организациях с небольшим числом предприятий одинакового или близкого профиля. В больших децентрализованных организациях работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных подразделениях. Высший менеджмент определяет лишь общее направление развития: размещение и структуру капиталовложений, общий объём производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до подразделений те ограничения, которые накладываются общими целями организации. Перенос центра тяжести в планировании на подразделения вызван развитием их самостоятельности. Координацию и контроль за работой плановых служб подразделений осуществляет центральная служба планирования. В каждом подразделении имеется бюро производственного планирования и контроля, которое занимается составлением детальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.

 

Виды планов

Теперь рассмотрим интерпретацию текущего планирования (табл. 1), которая даётся в учебном пособии под ред. А.А. Радугина.

Наибольший интерес вызывают функциональные планы, описывающие действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, и содержащие перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Рассмотрим составление функциональных планов (табл. 2-4) в различных сферах по А.А. Радугину[1].

Что касается стабильных планов, то это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Стабильные планы практически не связаны со стратегией корпорации и рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации. Существует три типа таких планов: политика, процедуры (стандартные инструкции) и правила (рекомендации).

Политика – это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений.

 

Таблица 5 - Три типа текущих планов

 

Тип плана	Роль в системе планов	Форма разработки плана
Функциональные планы	Помощь при внедрении стратегического плана корпорации	Ключевые краткосрочные цели и тактические подходы к решению проблем, возникающих на данном этапе в каждой из функциональных сфер
Единовременные планы (программные и проектные)	Содержит указания по осуществлению действий, носящих разовый характер	Программы, проекты
Стабильные планы	Стандартизируют решения по регулярно повторяющимся операциям, процессам	Правила, инструкции, рекомендации, свод стандартов, нормативные планы

Политика дает общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является наиболее типичным и простым видом стабильных планов. Например, любая компания может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу к ней принимаются люди только с определённым уровнем образования.

Процедуры (стандартные инструкции) представляют собой нечто вроде плана действий, состоящего из серии шагов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных [повторяющихся] заданий или при исполнении определённых обязанностей. Наглядный пример стандартной инструкции – предписание клерку мотеля инструкция по регистрации новых клиентов, расписанная по пунктам.

Правила (рекомендации) представляет собой предписания о том, какие действия должны (или не должны) быть предприняты в каждой конкретной ситуации. Например, клерку в мотеле дано предписание не давать посетителям комнату и ключи до тех пор, пока они не внесут предварительную плату или не предъявят кредитную карточку. Если клерк игнорирует данную рекомендацию, он несёт персональную ответственность за каждую неоплаченную комнату.

 

Таблица 6 - Основные акценты функционального маркетингового плана

 

Основные сферы	Типичные вопросы, рассматриваемые в маркетинговом плане
Продукт (услуги)	Какой продукт (услугу) мы выделяем как основной? Какой продукт (услуга) приносит наибольшую прибыль? Какой имидж мы пытаемся создать для своего продукта (услуги)? Какие нужды потребителей удовлетворяют наши продукты (услуги)? Какие изменения могут повлиять на нашу потребительскую ориентацию?
Цена	Конкурентоспособны ли наши товары в ценах? Возможно ли установить систему скидок или других ценовых модификаций? Соответствует ли система установления цен федеральным стандартам, или она носит специфические черты? Какой тип цен мы применяем (высокие, средние, низкие)? Какова марка прироста прибыли? Какую систему ценообразования мы принимаем (ориентированную на издержки производства, спрос или условия конкуренции)? Какой объём реализации наиболее эффективен?
Реализация	Есть ли какие-либо районы, где продажи приносят большую прибыль? Каковы основные каналы распределения? Каковы цели, структура, управление в дистрибьюторских фирмах? Необходимы ли какие либо изменения в отношениях с дистрибьюторами в условиях оптовой торговли или реализации? Какой должна быть организационная структура распределения? На что ориентировано распределение продуктов, услуг (на конкретную территорию или определённый рынок)? Каковы основные факторы, способствующие продвижению товаров к потребителю?

Продолжение таблицы 6

Факторы, способствующие продвижению товаров к потребителю

Каковы особенности рекламы для каждого из видов произведённой продукции, рынков, территории? Какие виды средств массовой информации могут быть использованы в рекламной компании?

 

Таблица 7 - Основные аспекты финансового плана

 

Основные сферы	Типичные вопросы, рассматриваемые в финансовом плане
Привлечение денежных средств	Каковы основные издержки по привлечению капитала (проценты по кредитам)? Какова наиболее оптимальная пропорция между кратко- и долгосрочными заёмными обязательствами? Каков баланс между внешним и внутренним финансированием? Каковы границы допустимого риска? Какие формы лизинга могут быть использованы на базе имеющихся ресурсов (активов)?
Распределение ресурсов	Каковы приоритеты в распределении ресурсов между фирмами, внутри корпорации или между подразделениями внутри отдельных фирм? На базе чего будет осуществляться распределение ресурсов? Каким объёмом ресурсов может менеджер низового звена распоряжаться без особого разрешения вышестоящих руководителей?
Дивиденды и объём ликвидных средств	Какой процент прибыли должен распределяться в качестве дивидендов? На сколько важен вопрос стабильного уровня дивидендов? Возможна ли выплата дивидендов в какой-либо иной форме, кроме денежной? Каковы требования к объёму ликвидных средств (минимально необходимые и максимально возможные количества) для поддержания общего баланса? На сколько либеральна/консервативна политика заимствования денежных средств? Каков необходимый объём лимитов? Каковы сроки выплаты по текущим обязательствам? Какими правилами следует руководствоваться при осуществлении платежей по долговым обязательствам?

 

Таблица 8 - Основные аспекты функционального плана по управлению производством

 

Основные сферы

Типичные вопросы, рассматриваемые в плане управления производством

Оборудование и машины

Является ли система размещения производственных мощностей централизованной? Какова концентрация производственного оборудования? (Единая ли эта производственная линия или совокупность большого числа единиц оборудования?) На сколько интегрированы процессы производственного обмена? Какой уровень автоматизации и механизации может быть использован? Необходимо ли для данного производства оборудование с высокой мощностью?

Продолжение таблицы 8

Покупка

Сколько ресурсов необходимо? Как мы будем выбирать поставщиков, и устанавливать связь с ними? Какой объём производственных запасов необходим?

Оперативное планирование и контроль

Какая система инвентаризации будет применяться? Как будет осуществляться учёт и контроль за процессом производства? Каковы основные показатели, по которым контроль будет осуществляться в первую очередь (качество, издержки, расход материалов, простои и т.д.)? Каковы должны быть меры наказания: превентивные или штрафные? Какие акценты необходимо сделать в данном производстве (специализация, стандартизация и т.д.)?одстве? сделать в данном типе в данном типе прои очередь()а? ? ла единиц оборудованияельствам?ы?нную комнату.ую карточку.сфер

Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого его подразделения).

Выработка стратегии организации – не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоёмкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е.ьмотивировать процесс, то есть управлять им.м в достижении поставленных целей, руководители орган управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным её результатом. Главным является определение целей, стратегии, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включить планы научно-исследовательских работ (НИР), диверсификации продукции, утверждения на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На рис.1 представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Рисунок 9 - Система планов организации

 

Как видно из схемы на рис. 9, в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 10-15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиции стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат основанием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в «основных направлениях деятельности». План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки:

а) плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;

б) ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений);

в) плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации – продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей деятельности или планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов, и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

- тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами в их развитии;

- при разработке тактических планов реализуется принцип: «кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

- тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является «задающим» для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта, финансовый план, или производственный.

Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.

Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план (роспись доходов и расходов на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:

- смета доходов и расходов;

- смета затрат времени, материалов;

- смета капитальных расходов;

- кассовый бюджет;

- балансовая смета.

Бюджет координирует действия различных подразделений организации.

Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа.

Первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.

На втором этапе происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченнный период времени, например, на шесть месяцев или на год.

На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.

На четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

 

Оперативное планирование

Стандарты, критерии

Процедуры и правила

Цели

Задачи

Планы

Общие направления

Ресурсы

Держатели акций

 

 

Другие факторы внешней среды

Покупатели

Конкуренты

Поставщики

Процесс планирования

 

Рисунок 10 - Модель процесса планирования.

 

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко, средне и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы, перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

 

Стратегическое планирование: сущность и функции

В последние три десятилетия в странах Запада происходит процесс адаптации систем планирования и управления к внешней среде. Происходит замена принципа составления долгосрочных планов от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование превращается в стратегическое планирование, суть которого отражается в необходимости соотносить каждодневное действие с соображениями относительно долгосрочных целей и последствий, строится на ситуационной основе. П. Друкер в связи с этим писал: «Долговременное планирование не включает будущие решения. Оно включает влияние будущего на сегодняшнее решение». Процесс стратегического планирования включает четыре этапа: оценка, выбор, исполнение и анализ, суть которых отражена в модели стратегического планирования (рис. 11).

«Сердцевиной» процесса стратегического планирования является фаза анализа альтернатив и выбора стратегии, наступающая, когда профиль компании разработан. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каждый шаг по нескольку раз, когда из множества альтернатив они пытаются выбрать оптимальную стратегию.

Первый шаг на этом пути – SWOT - анализ. SWOT – это сочетание первых букв английских слов strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, каковы сильные и слабые стороны фирмы, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессеSWOT - анализа менеджеры должны осуществить две операции:

- сравнить профиль компании с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель этого - выявить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

- сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты, и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Приведем пример, иллюстрирующий SWOT - анализ. Фирма IВМ провела тщательное изучение рынка персональных компьютеров в 80-х годах и пришла к выводу, что на этом новом рынке у нее есть сильные стороны: хорошая репутация у ее имени, технология, а также возможности по оказанию услуг. Также было установлено, что недостаток прямых контактов с индивидуальными покупателями через розничную сеть может помешать фирме при выходе на этот рынок. Сравнив свои характеристики с характеристиками конкурентов, таких как Apple и Tandy (Radio Shack), IВМ выработала начальную стратегию выхода на рынок персональных компьютеров оптовикам и крупным организациям, используя свои нынешние каналы распределения. В то же время фирма начала широкомасштабную деятельность по усилению своей позиции в розничной торговле, которая велась в двух направлениях. Первым их них была продажа лицензий на торговлю компьютерами фирмы IBM отдельным розничным продавцам. Одновременно фирма начала строительство своих собственных магазинов, которые были должны стать базисом для широкого проникновения фирмы на рынок в будущем.

Когда SWOT - анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы привлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала проводят выборочный анализ, определяя насколько нынешняя стратегия позволила достичь целей фирмы. И искать другие стратегии, если не получено желаемого результата.

На втором этапе процесса стратегического планирования оцениваются варианты стратегии, выясняя, какими конкретными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной.

Выбор стратегии тесно связан с оценкой альтернативных стратегий, находя плюсы и минусы в каждой. В обсуждении выбирается стратегия, взвешивается риск и голосованием принимается решение.

Затем на 3 этапе стратегия переводится на разработку краткосрочных (до 1 года) планов с рекомендациями для каждого подразделения, тесно связанных с долгосрочными планами.

Менеджеры должны постоянно на 4 этапе контролировать процесс осуществления стратегии на основных этапах, чтобы оценить, движется ли организация по намеченным целям или топчется на месте.

 

 

 

Рисунок 11 - Процесс стратегического планирования

 

Миссия, цели.

Миссия организации. Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой, в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления.

Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии – общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается еще такими понятиями, как политика, философия. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных органами ресурсов.

Сегодня вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них–обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии - это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель») или используемой технологии («Мы разрабатываем программное обеспечение»). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.

Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определение с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. Именно поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма Visa предоставляет не кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности, даже не выходя из дома, приобретать практически всё и практически везде.

При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

Миссия должна быть:

• Реалистичной. Например, российская авиакомпания «KrasAir» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира.

• Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании, и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

• Основываться на специфических особенностях. Компания «Bang&Olafsen» владеет технологией для производства микрокомпьютеров, однако, внедрение на этот рынок не позволит ей реализовывать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.

· Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Для примера можно сравнить миссии двух компьютерных гигантов: IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено – предоставление компьютерных технологий каждому человеку. Миссия компании Apple в данном случае является более стимулирующей, нежели миссия IBM.

Зачастую прозорливость помогает определить наилучшую миссию. Так президент Sony Акио Морита хотел, чтобы каждый человек имел доступ к «персональному переносному звуку», и его компания создала мини-плеер Walkman, который можно носить с собой. История бизнеса насчитывает массу таких примеров удачного предвидения потребностей рынка.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды, однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Такая ситуация сложилась у компании Kodak, когда текущие события заставили фирму серьезно задуматься над своей миссией. В 90-х г.г. из-за проблем с представителями внешней среды компании Siemens, немецкому электронному гиганту пришлось пересмотреть свою стратегию.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых отечественных организаций, приведенных в табл.9.

Таблица 9 - Примеры формулировок миссии

 

Организация	Миссия
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Ювелирно-художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком.
Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро	Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.
Компания, производящая оборудование для офисов	Наша цель – это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда.
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

 

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовывать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение.

Например, Международная рудно-химическая компания (IMCC) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а в «повышении производительности сельскохозяйственного производства». Такая миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского хозяйства, обуславливает профессиональную цель компании – разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится следующей главной целью программы. Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на внутреннем рынке, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

Эти цели должны быть максимально конкретны. Задача «увеличить нашу долю на рынке» не столь конкретна, как задача «увеличить нашу долю на рынке на 15% к концу второго года». Таким образом, можно сделать вывод: миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели – это реально изменяемые задачи, стоящие перед предприятием.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Существует типичная схема ранжирования общих целей, выражаемых путем формулирования общих направлений деятельности компании:

· Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции и т.д.

· Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новой продукции), потенциал конкурентоспособности (снижение издержек, проектирование новых рынков), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их подготовка и оплата и т.д.), решение социальных вопросов.

· Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы предлагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию производства, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем.

Цели специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в каждом подразделении фирмы. Важнейшими среди них являются:

§ Определение уровня рентабельности по каждому отдельному подразделению. Первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения придается такому показателю как норма прибыли на инвестированный капитал. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В высокодецентрализованных компаниях производственные подразделения могут сами устанавливать норму рентабельности по каждому продукту. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

§ Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей, достижение которых является важным шагом на пути осуществления компанией своей миссии. Обычно они устанавливаются путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

w по маркетингу – достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких сегментах рынка, внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту, расширение объема предоставляемых технических услуг и т.д.

w в области НИОКР – развитие новых продуктов, приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; совершенствование технического уровня производства.

w по производству – установление нормативных показателей, обеспечивающих эффективное использование данных ресурсов, разработка различных программ: снижение издержек и улучшения контроля за качеством продукции, производство новой и усовершенствованной выпускаемой продукции.

w в области финансов – определение структуры и источников финансирования, в частности, долю собственных средств в предлагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей; минимилизации налогообложения.

w Цели финансов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке, рост прибыли и ос