Розробка стратегії банківського маркетингу

Під стратегією банківського маркетингу розуміють узагальнену модель дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей банку шляхом координації та розподілу фінансових ресурсів на підставі принципів і функцій банківського маркетингу з метою забезпечення прибутковості.

Маркетинговий план є складовою частиною стратегічного плану банку. У своїй простій формі маркетинговий план починається зі збору та оцінювання даних минулого періоду. Звичайно він містить детальні відомості про конкурентів, їх сильні та слабкі місця, переваги і недоліки. У ньому повинні розглядатися сильні та слабкі місця вашої фірми, ваші успіхи і невдачі. Потім він доповнюється прогнозами на майбутнє, що припускає детальний опис стратегій, які будуть використані для досягнення поставлених цілей.Довгострокові плани маркетингу розробляються на період більше п'яти років.

Структура процесу планування маркетингу включає декілька етапів:

1. Формування місії банку, основної узагальненої довгострокової мети банку, в якій задекларовано її призначення. Місія не змінюється щороку. Це справді довгострокова мета. Проте місія може підлягати коригуванню внаслідок суттєвих змін ринку, технологій і навіть змінюватися в разі злиття, поглинання компаній, виходу фірми на нові ринки тощо.

2. Визначення цілей банку. Місія визначає філософію фірми і має бути трансформована у конкретні стратегічні цілі фірми (корпоративну мету). Далі стратегічні цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковані загальнофірмовим цілям, а маркетингова стратегія є складником стратегії фірми, яка формується на основі стратегічного аналізу маркетингового середовища (стратегічного аудиту).

3. Маркетинговий аудит, що передбачає аналіз маркетингового середовища фірми, її цілей, стратегій, можливостей і проблем.

4. SWOT – аналіз

5. Визначення маркетингових цілей. Маркетингові цілі перебувають у підпорядкованому становищі щодо загальнофірмових цілей і стосуються тільки двох аспектів діяльності підприємства - товарів і ринків. Маркетингові цілі - це конкретні якісні та кількісні зобов'язання фірми у показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за певний час.

6. Формування маркетингової стратегії. Маркетингова стратегія - програма маркетингової діяльності фірми на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей.

7. Розробка програми маркетингу. Цей етап пов'язаний із прийняттям рішень щодо кожного з "4Р" маркетингу- товару, цін, просування, розподілу.

8. Організація і реалізація маркетингу

9. Контроль маркетингу

Планування передбачає розробку плану маркетингу. Маркетинговий план розробляється для кожної СБО, товару або торгової марки. План маркетингу для товару складається з восьми розділів:

1. Аналіз ситуації (Сегментування ринку, Аналіз ринку, Аналіз конкурентів, Аналіз позиції і можливостей компаії на ринку).

2. Цільові ринки банку

3. Маркетингові цілі

4. Маркетингова стратегія

5. Комплекс маркетингових заходів

6. Бюджет маркетингу

7. Контроль плану маркетингу

21. Маркетингове стратегічне планування в банку

Стратегічне маркетингове планування націлює банк на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше всі основні резерви шукали у внутрішньому середовищі організації, у поліпшенні технології виробництва, зменшенні його витрат за рахунок внутрішньовиробничих резервів, більш ефективному використанні ресурсів, то при стратегічному підході основні резерви шукають у зовнішній сфері, особливо це притаманне банкам. При цьому враховуються політична й економічна ситуація, останні досягнення науки і техніки, залити ринку, діяльність конкурентів. Тому при складанні плану магістрального розвитку банку йдуть від майбутнього до сьогодення, а не навпаки. Іншими словами, вся організація внутрішньобанківського управління визначається різними впливами зовнішнього середовища з урахуванням реальних можливостей банку. На передній план виходить перебудова мислення з проблем внутрішніх на зовнішні, орієнтація банку на соціальну систему. Звідси необхідність швидкої реакції на нововведення і зміни.

В стратегічному маркетинговому плануванні особливо важливо наступне:

• постійний облік фактора невизначеності;

• переоцінка пріоритетів проблем у залежності від зміни зовнішнього середовища;

• глибокий аналіз вихідної економічної ситуації банку, його сильних і слабких сторін, можливостей швидкого реагування на виникаючі труднощі;

• чітке визначення прав і обов'язків, а також системи взаємодії всіх зайнятих стратегічним плануванням працівників і служб;

• облік стратегії конкурентів;

• оптимальне поєднання стратегії маркетингу зі стратегією розвитку банку в цілому;

• перебудова організаційних структур банку відповідно з стратегічними цілями;

• орієнтація на підвищення ефективності діяльності всього банку, а не тільки його складових;

• постійне застосування в плануванні та роботі різного підходу. Головні віхи конкретної роботи комерційного банку в розробці маркетингової стратегії. Планування в цій галузі починається з формування групи досвідчених спеціалістів по економічному прогнозуванню, які підготовляють детальний аналіз сильних і слабких сторін банку, сприятливих і негативних факторів, із якими банк може зіткнутися у своїй діяльності протягом майбутніх трьох-п'яти років. При цьому уважно аналізують середовище й умови/у яких буде функціонувати банк. Розглядається можливий вплив політичних і економічних факторів, передбачуваних змін банківського законодавства, технологічні і соціальні фактори.

Одночасно підготовляється аналіз результатів діяльності банку за минулі два-три роки, у рамках якого вивчаються такі показники як прибуток, дохід на активи, зростання обсягу операцій, позиція банку на міжбанківському ринку порівняно з іншими банками, розмір виплачуваних дивідендів, чисельність і рівень професійної підготовки працівників і інші ключові показники. Ці матеріали складають основу документа, що характеризує поточне становище банку і ситуацію, у якій він може бути через три-п'ять років.

Визначивши стратегічні завдання, група формує лінію руху банку від його поточного становища до намічених цілей. Доповідь представляється на розгляд і затвердження Правлінням банку. Затверджені завдання та стратегія трансформуються в конкретні щорічні кількісні показники, зокрема: зростання прибутку в реальному вираженні, доходи на активи, що фіксуються на визначеному рівні, зростання обсягу операцій і послуг.

Для забезпечення виконання поставлених завдань здійснюється розподіл ресурсів: визначаються розмір інвестицій, що виділяються, технологічне забезпечення, кількість працівників, приміщення. На підставі цих показників і затвердженої стратегії кожен підрозділ банку, включаючи Його відділення, підготовляє робочі плани на майбутній період, що включає і деталізований бюджет. Зведені разом плани і бюджети кожного підрозділу банку уточнюються і коригуються. Потім остаточний варіант затверджується Правлінням банку.

Успіх чи невдача в досягненні намічених планом цілей можуть бути визначені тільки в порівнянні з поставленими завданнями, що обумовлює необхідність системи послідовного контролю за ходом виконання планів зі сторони керівництва банку. Найбільш ефективною формою контролю в банках зарекомендував себе фінансовий контроль через бюджетування видатків. Бюджетний контроль здійснюється способом порівняння фактичних результатів діяльності банку з плановими за визначений період часу. Здійснюється це для виявлення відхилень від запланованих показників і визначення їх, причому з тим, щоб внести необхідні корективи або прийняти додаткові заходи по виконанню бюджету.

 

 

22. Тактичне планування маркетингової діяльності банку

Планування є складним та багатоступеневим процесом, тому розробка планів здійснюється як на рівні банку, так і на рівні окремих його підрозділів, філій і відділень. Звичайно, такі плани різняться між собою за постановкою завдань, рівнем деталізації та методами реалізації. На практиці виокремлюють три основні види планування:

• стратегічне планування;

• тактичне планування;

• фінансове планування та розробка бюджетів.

Тактичне планування зорієнтоване на виконання певного завдання, що постає перед банком і сформульоване у стратегічному плані. Такі завдання здебільшого мають короткостроковий характер, скажімо, в межах року. У тактичному плані формулюються способи досягнення цілей та вирішення конкретних завдань у кожній функціональній сфері банківської діяльності. Тактичне планування реалізується у формі конкретного плану дій, в якому перелічені основні заходи, дати завершення певних етапів роботи, конкретні виконавці та рівень їхньої відповідальності, а також фінансові результати, що їх заплановано одержати. Впровадження нових програм та проектів, розробка нових видів послуг або фінансових інструментів, розширення мережі філій, вихід на нові ринки — усі ці завдання потребують розробки докладного тактичного плану, який визначає послідовність дій, конкретні строки та виконавців. Тактичний план може використовуватись як на рівні окремих підрозділів, відділень, так і на рівні банківської установи, залежно від характеру поставленого завдання.

 

 

23. Оперативне планування та контроль маркетингової діяльності банку

Оперативне планування спрямовано на вирішення конкретних питань діяльності банку в короткостроковому періоді. Метою оперативного планування є забезпечення безперебійної, ритмічної, збалансованої роботи банку як у часовому розрізі (по днях, тижнях, місяцях), так і в розрізі його структурних підрозділів. Оперативні плани розробляються на основі стратегічного і тактичного планів діяльності банку та залежать від прийнятої стратегії управління, структури потенціалу, системи управління.

Максимальна тривалість часового горизонту для оперативного планування обмежується одним роком. Такі плани також складаються на півріччя, квартал, місяць, декаду. Оперативні плани мають високий ступінь деталізації планових показників, перелік яких залежить від часових меж його реалізації. Оперативний план у межах місяця більш деталізований та конкретизований, для триваліших періодів можуть використовуватися укрупнені показники.

Оперативне планування — одна з функцій оперативного управління банком. Оперативне управління передбачає безперерв­не вивчення об’єкта в момент впливу на нього і спрямовано на реалізацію функції моніторингу для ефективного здійснення управлінського процесу. За змістом цей вид управлінської діяльності є комплексним, суцільним, триває постійно, спирається на результати оперативного аналізу.

Виокремлення об’єктів оперативного управління в банку тісно пов’язане зі структурою динамічного банківського балансу, який відображає фінансовий і майновий стан банку. Оскільки в кожному банку щоденне складання балансу обов’язкове, то оператив­на управлінська діяльність і полягає передусім в управлінні окремими банківськими операціями та балансом у цілому. Тож об’єктами оперативного планування в банку можуть бути: фінансові потоки, окремі банківські операції, фінансові ризики, індикатори фінансових ринків, фінансові результати діяльності банку та його структурних підрозділів, ліквідна позиція банку та нормативи обов’язкового резервування, валютна позиція тощо. Розробка оперативних планів та постійний контроль за їх виконанням доз­воляє менеджменту банку ефективніше реалізувати функцію оперативного управління.

Залежно від тривалості періоду планування виокремлюють такі його види: довгострокове;середньострокове;короткострокове.

Кожен з цих видів планування призначено для розроблення планів діяльності банку на чітко визначений часовий період. Так, для довгострокового плану період планування становить 5—15 років, для середньострокового — від двох до п’яти років, а для короткострокового — до одного року.

Ця система планування передбачає розроблення підпорядкованих у часі та взаємно узгоджених планів діяльності і націлена на поліпшення показників роботи банку. Тож у різних видах планів спираються на однакові показники, диференційовано встанов­люючи їх цільові значення залежно від тривалості періоду планування. У такому разі кожен з планів включає узгоджені між собою конкретні цільові значення показників, які узагальнено характеризують діяльність банку. У банківській справі — це показ­ники прибутковості капіталу (ROE), прибутковості активів (ROA), прибутку на одну акцію, мультиплікатор капіталу та ін. Використання цих показників у процесі планування доз­воляє банку орієнтуватися на ринкову оцінку власного капіталу та досягти конкурентного рівня прибутковості. Розробка таких планів ґрунтуєть­ся на аналізі внутрішніх можливостей та резервів банку.

Довгостроковий план передбачає формування перспективних цілей банку та прийняття рішень на основі довгострокових прогнозів. На відміну від стратегічного плану, де формулюються загальні цілі розвитку установи, у довгостроковому плані фіксуються цільові значення конкретних показників діяльності банку. Довгострокові плани можуть також розроблятися у формі інвестиційних проектів, програм інноваційного та науково-технічного розвитку.

Середньострокове планування за змістом і формою близьке до довгострокового, а основною відмінною рисою є тривалість періоду планування. В сучасних умовах динамічного розвитку зовнішнього середовища різниця між довгостроковим і середньостроковим плануванням нівелюється і для більшості українських банків плановий горизонт не перевищує п’ять років.

Короткострокове планування дозволяє узгодити всі напрями діяльності банку (кредитування, інвестування, формування ресурсної бази тощо) та всіх його структурних підрозділів (філій, управлінь, відділень, відділів) на поточний фінансовий рік. Корот­кострокове планування реалізується у формі оперативних планів та бюджетів. У короткостроковому аспекті на чільне місце висуваються облікові показники діяльності. Найуживанішими плановими показниками є процентний прибуток (різниця між процентними доходами і процентними витратами банку), чиста процентна маржа, спред.

Одним із видів планування в банку є складання індивідуальних планів працівників банку. Індивідуальний план виконує кілька важливих функцій. По-перше, за допомогою плану перед працівником ставляться конкретні завдання, шляхи їх досягнення та терміни виконання. Це дає змогу бачити перспективу й слугує стимулом для поліпшення роботи кожного фахівця банку. По-друге, індивідуальний план дозволяє керівникові ефективніше організувати роботу колективу й контролювати виконання обов’яз­ків кожним працівником. По-третє, успішне виконання індивідуального плану є підставою для матеріального заохочення фахівців та розвитку їхньої кар’єри.

Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу або старшого працівника. Обов’язковим елементом є перевірка результатів роботи та відповідність поставленим зав­данням. Без організації належного контролю за виконанням планів їх складання перетворюються на рутинну й непотрібну роботу.