Класифікація організацій по способі взаємодії з людиною

Типи організацій по способі взаємодії з людиною представляють звичайно корпоративними й індивідуалістичними системами зв'язку між людьми в процесі здійснення ними спільної діяльності.

Як соціальний тип організації корпорації - це групи людей з максимальною внутрішньою інтеграцією (на основі своїх узкокорпоративных інтересів) і протиставленням себе іншим соціальним общностям.

Тут можна виділити наступні особливості: існує монополія на інформацію; домінують ієрархічні (владні) структури; загострений дефіцит ресурсів; суб'єктом інтересу є група (корпоративна); мети організації переважають над індивідуальними; самопожертва заради групи (помилкова солідарність, квазипатриотизм, групівщина); зовні представляється як єдине ціле утворення; людина втрачає самостійності; рішення приймаються за принципом більшості або старшинств; існує подвійна мораль (індивідуалістичні й корпоративна); співробітники проявляють лояльність до організації (ретельність народжує безвідповідальність).

Таблиця 8.1 наочно демонструє різницю в підходах.

З характеристики організацій, наведеної в табл. 8.1, треба, що індивідуалістична організація являє собою відкрите й добровільне об'єднання людей і напівавтономних утворень. Крім того, неї характеризують наступні параметри: децентралізована структура, принцип ув'язування інтересів усіх у рамках демократичних процесів, дефіцит заміняється пошуком можливостей, суб'єктом інтересу стає особистість, в організації немає цілей, відмінних від цілей її членів. У такій ситуації працівник стає вільним у рамках організації, що стимулює розвиток творчості в роботі. На практиці застосування такого підходу вимагає відповідної культури. Людина сам думає про завтрашній день організації.

Таблиця 8.1

Характеристики корпоративних і індивідуалістичних організацій [6]

//

У сформованих умовах інформаційного буму, з одного боку, і жорсткості конкурентної боротьби - з іншої, кращу ефективність показують ті організації, які використовували схеми й структури керування, найбільшою мірою відповідні ситуації на ринку й усередині організації.

Про це писали Т. Питерс і Р. Уотермен. На їхню думку, організаційно структура повинна відповідати як мінімум трьом вимогам:

1) ефективності, з погляду основ політики бізнесу;

2) регулярності відновлення;

3) профілактики окостеніння шляхом забезпечення принаймні помірної чутливості до головних погроз.

Характеристики зазначених факторів системно представлені в табл. 8.2.

Серед схем формування організацій необхідно відзначити багатомірні, партисипативные, підприємницькі, орієнтовані на ринок, і эдхократические організації.

Таблиця 8.2

Три фактори (вимоги), що визначають організаційну структуру

/

Эдхократические організації прийнятні для нестандартних і складних робіт у трудноопределяемых і быстроменяющихся структурах, де влада заснована на компетенції й умінні вирішувати виникаючі проблеми, а не на позиції в ієрархії. В эдхократической організації високий ступінь волі в діях працівників, у тому числі й у виборі засобів досягнення мети, але й відповідальність за отриманий результат (дорівнює, як і винагорода) лежить безпосередньо на виконавцях.

Ключовими елементами є: робота, що вимагає спільної творчості; компетентність і коммуникабельность працівників; структура побудована на органічній основі, мінлива; на експертних знаннях будується система прийняття рішень; система винагород групова; відносини носять неформальний характер як по вертикалі, так і по горизонталі.

Основу багатомірної організації становлять автономні групи (центри прибутку або автономні філії), що виконують всі роботи із забезпечення ресурсами, по безпосередньому виробництву, а також по обслуговуванню споживача.

Бюджети підрозділів у таких організаціях розробляють підрозділу самі, а керівництво організації тільки кредитує їх. Таким чином, поряд із традиційним функціональним (ієрархічним, бюрократичним) менеджментом, тут має місце горизонтальний менеджмент або, як його ще називають, самоменеджмент автономних груп.

В окремих випадках можлива ситуація, коли зазначені групи не мають традиційний адміністративно-бюрократичної схемної визначеності, що заміняється самоорганізацією. На думку фахівців, основою самоорганізації в м'яких системах є горизонтальна структуризація саме на нижніх рівнях керування. Таким чином, якщо самоврядування вважати функцією самоорганізації, то критерієм самоврядності може бути максимум самозабезпеченості всіма ресурсами.

Ідея про те, що підрозділ організації може бути організоване так само, як і організація в цілому, висловлювалася ще в середині 1980-х рр. у книзі Р. Акоффа «Планування майбутнього корпорації». Через десятиліття Х. Виссема не тільки підтвердив цю думку, але й затверджував, що саме в цьому випадку можлива найбільша ефективність підрозділів, оскільки створення підприємницьких одиниць (підрозділів) – це більше, ніж проста організаційна операція, що влекет за собою делегування повноважень і відповідальності, а керування підприємницькими підрозділами тільки тоді ефективно, коли з'являються підрозділи, яким властиві всі риси дійсно незалежного підприємства.

У розряді нового для менеджерів утримування організаційних структур перебуває інформація про ЦФО (центри фінансової відповідальності), ЦФУ (центрах фінансового обліку), ПЦ (профіт-центрах), ОЦ (венчур-центрах), ЦЗ (центрах витрат) [57].

Центри обліку з елементами госпрозрахунку з'явилися у фірмах західних країн в 50-х рр. ХХ в. як внутріорганізаційні фінансові структури. При передачі повної відповідальності госпрозрахунковому підрозділу утворювалися ЦФО. При використанні фінансових методів керування диверсифицированным виробництвом в організаціях утворювалися ЦФУ. Загальна тенденція розвитку внутріфірмових організаційних структур виглядає приблизно так:

Підрозділ Центр обліку ЦФО ЦФУ Дочірня організація.

В основі виділення ЦФО лежать підрозділу, які є центрами прибутку, а відповідальність передбачається в частині як доходів, так і видатків. Подібні структури значно підсилюють мотивацію до ефективної діяльності, але вимагають до себе уваги й після початку функціонування.

Розглянемо основне втримування центрів відповідальності, ґрунтуючись на положеннях, розроблених У. Китом [26].

Центри відповідальності. Центр відповідальності можна визначити як область ділової активності, що має витрати на вході й продукцію на виході (тобто й контролюючий ресурси), де управлінська відповідальність асоціюється з конкретним менеджером або групою менеджерів. Центри відповідальності можна підрозділити на дві основні категорії: функціональні – по типі управлінської відповідальності й лінійні – по продуктах, сегментам ринку й т.д.

Центри витрат (або центри видатків). У тих випадках, коли центр відповідальності не генерує яких-небудь результатів, що піддаються фінансовому виміру (наприклад, виторг від продажів), єдиним реальним методом фінансового контролю є обсяг зроблених видатків. Якщо перед цим буде розроблені практичний план і обставини не перетерпіли значних змін, то фактичні видатки можна порівнювати із запланованим рівнем.

У жодному центрі витрат від менеджерів не вимагають, щоб вони просто витрачали бюджетні кошти. Від них очікують розумного підходу до витрати ресурсів з метою виконання різних, раніше погоджених завдань. Для цього необхідно використовувати методи контролю результатів, за допомогою яких можна здійснювати моніторинг доцільності видатків, а також їхньої ефективності.

Центри доходів. Деякі підрозділи можна розглядати як контролюючі свої доходи від продажів, але при цьому не здійснюючий контроль над витратами, від яких залежать прибутковість або збитковість їхніх дій. У результаті фінансовий контроль над відділами збуту часто ґрунтується на запланованому виторзі від продажів, у той час як їхні внутрішні витрати контролюються окремо як центр видатків.

З погляду групи, ключова мета, скоріше, повинна полягати в тому, щоб відділи збуту забезпечували рентабельність продажів, а не просто зростання доходів від продажів безвідносно до витрат. Зрозуміло, завдання відділу збуту з позицій самої групи буде визначатися рівнем розвитку даного відділу і його місцем у корпоративному портфелі. Тому, замість того щоб обмежуватися при оцінках загальними плановими завданнями одержання доходів, у даних областях бізнесу необхідно формулювати й відповідні нефінансові цілі, що ставляться до частки ринку, асортиментам продажів і т.д.

Центри прибутку й виторгу. Якщо якийсь підрозділ компанії контролює як виторг від продажів, так і відповідні витрати, то можна вважати, що воно здійснює контроль над рівнем прибутку, що може використовуватися як кошти фінансового контролю. У тих випадках, коли підрозділ не контролює такі витрати, як видатки на центральний апарат, воно може розглядатися як центр внеску на покриття, фінансовий результат якого буде оцінюватися залежно від рівня покриття, що піддається контролю.

Центри інвестицій. Найпоширенішим методом оцінки діяльності компанії є використання якого-небудь показника прибутку в контексті інвестицій, необхідних для її одержання, тобто показника рентабельності інвестованого капіталу. Для того щоб користуватися цією концепцією на рівні підрозділу, необхідно, щоб воно здійснювало контроль не тільки за виторгом від продажів і відповідних витрат, але й за обсягом капіталовкладень у дану область бізнесу. Тому центри інвестицій доцільно мати тільки у відносно замкнутих підрозділах, але навіть у цьому випадку необхідно пам'ятати про проблеми керування корпоративним портфелем.

Таким чином, дана багатомірна модель створює максимально можливе наближення до моделі вільного ринку, формованого усередині організації, що не виключає можливості синергії й економії на масштабі діяльності організації.

Переваги багатомірної організації, по Акоффу, укладаються в перерозподілі ресурсів, які можна здійснювати без її реорганізації; автономність підрозділів уможливлює без особливих ускладнень створювати нові підрозділи й реорганізовувати діючі, а прибуток як міра ефективності дозволяє легко оцінювати роботу підрозділів. Недолік же укладається в тім, що важко розраховувати на те, що подібна структура влаштовує всіх працівників організації й однаково їх мотивує на досягнення кращих результатів.

У партисипативной організації працівникам надається право брати участь у встановленні цілей, в обговоренні проблем і прийнятті рішень, які пов'язані з їхньою роботою. Ступінь участі проявляється як у висуванні пропозицій, так і у виробленні альтернатив і ухваленні остаточного рішення. Вироблення альтернатив поручається, як правило, тимчасовим або постійним комітетам або комісіям, які створюються для цієї мети. Вибір альтернатив демократично провадиться на засіданнях науково-технічної, економічної або якої-небудь іншої ради.

Створювана атмосфера групової роботи значно поліпшує трудову мораль і продуктивність в організації, але при неправильному проектуванні вона може зштовхнутися із проблемами. Наприклад, потенційна несумісність ієрархії й демократії, закладена у свідомості людини, може розглядатися їм так: влада йде завжди в напрямку, протилежному інтересам працівника, тому важко спроектувати демократичну організацію, у якій зберігається система ієрархій. Крім того, колективний контроль діяльності керівника розвиває в працівників популістські якості й колективний егоїзм, що може мати руйнівні наслідки для організації. Тому, як правило, подібні схеми поширюються тільки на частину або окремий рівень організації.

Характеризуючи підприємницьку організацію, О. С. Виханский відзначає, що структура керування підприємницькою організацією характеризується малою кількістю рівнів ієрархії, гнучкістю й мережною побудовою. Мотивація підприємницької діяльності будується на пошуку можливостей і досягненні результату, а не на необхідності використання наявних ресурсів. З погляду організаційної побудови підприємницькі структури базуються скоріше на індивідуальній ініціативі, чим на координації, як це має місце в традиційних організаціях, а індивідуальна компетентність цінується більше організаційної компетентності [6]. Тобто бізнес роблять автономні групи працівників, які є центрами прибутку. Очевидно, що така структурна побудова організації дозволяє вчасно й гнучко реагувати на зміну вимог споживача, що підвищує ефективність роботи організації, а максимальне делегування прав і відповідальності працівникам значно підвищує їхня вмотивованість і націленість на ефективний результат.

Організація, орієнтована на ринок, є комбінація розглянутих форм. По характері взаємодії із зовнішнім середовищем вона має органічний тип організації; усередині організації - матрична або дивизиональная структура; взаємодія працівника з організацією більше відповідає індивідуалістичному типу.

У цілому ієрархічні (неринкові) організації орієнтовані більше на ефективність виробництва, а не на ефективність для споживача; вартість послуг апарата керування велика, і прийняття рішень займає багато часу. Вплив же ринку змушує організацію диференціюватися; загострює конкуренцію, що приводить до партнерства в бізнесі. У результаті розвиток ринку веде до розвитку організації, а інформатизація дозволяє делегувати прийняття рішень на більше низький рівень керування. Як обґрунтовано відзначає О. С. Виханский, в організації більше зусиль додається для пристосування продукту до споживача. Прискорюються потоки інформації, і підвищується її якість. Структура усе більше нагадує мережний характер. Усе в організації спрямовано на зближення тих, хто приймає рішення, з тими, хто це рішення купує - споживачами.

Характерною рисою подібних структур є те, що зв'язку між підрозділами й працівниками формуються більше під впливом відносин організації зі споживачем, чим під впливом функціональних відносин. Виконання роботи при цьому здобуває особливу форму виконання кожного окремого замовлення по «технологічному ланцюжку» у сполученні із засвоєнням процесу в цілому кожним працівником (у тому числі питань постачання й планування). У цих умовах важливим стає облік видатків за замовленням у цілому, а не тільки видатків у сфері виробництва.

Оскільки скорочується відстань між споживачем і виробником, то зменшується кількість погоджень прийнятих рішень. Для керівників організації на перший план виступають у цьому випадку питання стратегічного керування й формування організаційної культури працівників. Зазначені обставини приводять до скорочення адміністративного персоналу й наділенню робочих груп адміністративними функціями й, навпаки, адміністративних працівників - робочими функціями.

У таких структурах пріоритет віддається розвитку межфункционального досвіду й придбанню універсальних знань. Результат роботи групи домінує над результатом індивідуальним, хоча в основі планування кар'єри кожного працівника лежить не опис роботи, а встановлення персональних цілей. Оцінюється працівник залежно від того, як швидко він реагує на зміни й уміє делегувати повноваження, а також від рівня його вмотивованості й прагнення домогтися кращої якості. Звідси й потреба в кадрах високої кваліфікації й у їхній періодичній ротації в структурі організації.

 

Контрольні питання

1. До якого класу систем ставляться організаційні системи?

2. Які основні властивості організаційних систем?

3. Що формує структуру організації?

4. На що спрямовано горизонтальні зв'язки в організаціях?

5. По яких параметрах можна провадити класифікацію організаційних систем?

6. Опишіть ознаки структуризації або класифікації організаційних систем.

7. Приведіть приклад класифікації організаційних систем по функціональній ознаці.

8. У чому укладається системний підхід до аналізу організацій?

9. Від чого залежить структура організації?

10. На які принципи опирається процес формування організаційних структур?

11. Чим лінійні зв'язки в організації відрізняються від функціональних?

12. Що являє собою проектна структура керування?

13. Які вимоги до розробки організаційних структур?

14. Охарактеризуйте умови вибору оптимальної структури.

15. Як варто ставитися до типових організаційних структур?

16. Назвіть особливості лінійної структури організації.

17. Назвіть особливості лінійно-штабної структури організації.

18. Назвіть особливості функціональної структури організації.

19. Назвіть особливості лінійно-функціональної структури організації.

20. Назвіть особливості дивизиональной структури організації.

21. Назвіть особливості матричної структури організації.

22. Назвіть особливості мережної структури організації.

23. Назвіть особливості віртуальної структури організації.

24. Назвіть особливості організацій корпоративного типу.

25. Назвіть особливості організацій індивідуалістичного типу.

26. Який тип організацій є більше ринковим: корпоративний або індивідуалістичний?

27. Назвіть фактори, що визначають структуру.

28. Назвіть ключові елементи эдхократических організацій.

29. Назвіть ключові елементи багатомірних організацій.

30. У чому складається відмінність центрів фінансового обліку від центрів фінансової відповідальності?

31. У чому укладається загальна тенденція розвитку внутріфірмових структур?

32. В організації якого типу працівникам надається право брати участь в обговоренні проблем і визначенні цілей?

33. Назвіть характеристики підприємницької організації.

34. Які особливості організації, орієнтованої на ринок?