Практика показує, що пасивність у зміні організаційних форм і методів керування російськими підприємствами тягне зниження ефективності їхнього функціонування [27].
Про подібні тенденції пишуть і закордонні фахівці. Наприклад, К. Боумен відзначає, що існує тенденція уникати структурних змін, однак зволікання з перетворенням тільки створює напружений стан, що проявляється в поганій якості роботи. Він відзначає, що всі структурні рішення є компромісом, наприклад: функціональні структури чудові відносно стимулювання спеціальних знань, але в той же час вони створюють проблеми координації окремих функціональних видів діяльності; матричні структури вирішують проблеми інтеграції перехресних функцій, але ценою прозорості при складанні угод і звітності; структури, розбиті на підрозділи, створюються, щоб дозволити організаційним одиницям або підрозділам зосередитися на своїх особливих ринках, але це може перешкоджати досягненню погодженої взаємодії між ними [11].
Через складність організаційну структуру часто розглядають як одне із самих головних умов ефективного функціонування організації. Насправді структура завжди треба за стратегією, тобто розробляється після визначення цілей організації і її корпоративної стратегії.
Головними характеристиками якості структури будь-якої економічної системи є збалансованість і пропорційність взаємозв'язків її частин (підрозділів і працівників організації). Таким чином, організаційна структура керування являє собою впорядковану сукупність стійко взаємозалежних підсистем, що забезпечують функціонування й розвиток організації як єдиного цілого.
У процесі внесення змін в організацію деякі зв'язки між підсистемами руйнуються й виникають новий, визначальний основний напрямок розвитку організації. Розрізняють горизонтальні й вертикальні зв'язки. Перші носять характер узгодження і є одноуровневыми, другі - відображають відносини підпорядкування.
Процес формування організаційних структур керування (ОСУ) опирається на наступні принципи керування:
принцип иерархичности рівнів керування - кожний нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому;
принцип целеполагания - ОСУ повинна насамперед відображати мети й завдання організації, а отже, бути підлеглої виробництву товарів або наданню послуг;
принцип відповідності - в ОСУ повинен реалізовуватися принцип відповідності повноважень і відповідальності працівників, з одного боку, і кваліфікації й рівня культури - з іншої (саме за допомогою ОСУ реалізується система відповідальності й повноважень);
принцип поділу праці - ОСУ повинна забезпечити оптимальний поділ праці між органами керування й обсягом їхніх повноважень;
принцип обмеження повноважень - повноваження керівників обмежуються місією й цілями організації, факторами зовнішнього середовища, рівнем культури, традиціями й нормами;
принцип адаптації - ОСУ повинна бути досить гнучкої й реагувати на зовнішні й внутрішні зміни; ОСУ повинна бути адекватна соціально-культурному середовищу організації [1].
У структурі керування організації основними зв'язками є лінійні й функціональні зв'язки. Лінійні визначають відносини із приводу прийняття й реалізації управлінських рішень, а також рух інформації між особами, що приймають рішення. Функціональні зв'язки викликані самими функціями менеджменту: прогнозуванням, плануванням, організацією, виробництвом, маркетингом, обліком, контролем і ін.
Спроби стандартизувати організаційні структури мало продуктивні через унікальність самих організацій, а також параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища, у яких функціонують організації. Тому просте копіювання організаційних структур успішних компаній, як правило, не приносить очікуваного успіху.
Вимоги до розробки організаційних структур хоча й унікальні, але містять деякі загальні правила:
перелік стратегічних функцій організації формує структуру;
закріплення однієї функції за двома структурними підрозділами не допускається;
одному суб'єктові керування не повинне підкорятися більше 6–7 одиниць керування й т.д.
Пошук оптимальної організаційної структури полегшується, якщо уявляти собі алгоритм поводження розглянутої організації, а також типові схеми побудови організаційних структур, пам'ятати про те, що готового рішення тут знайти не можна, оскільки робота «штучна».
Крім того, треба враховувати, що всі типові структури працездатні й можуть дати позитивний результат у тому випадку, якщо функції в структурі задані, ієрархії встановлені, зв'язки визначені.
Класифікація організаційних структур дозволяє виділити лінійні, лінійно-штабні, функціональні, лінійно-функціональні, матричні структури, а також динамічні мережі й безмежні підприємства.
В основі типології організаційних структур лежать способи здійснення влади, взаємодії організації із зовнішнім середовищем або підрозділів організації між собою або розміри організацій і стратегії їхнього розвитку.
Модель складу варіантів організаційної структури, запропонована Дж. К. Лафтой, з невеликими змінами зображена на мал. 8.3.
Рис. 8.3. Основні характеристики організаційної структури
По типі взаємодії організації із зовнішнім середовищем можна виділити механічний і органічний типи. Механічний підхід до проектування організацій характеризується використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, узкоопределенной відповідальністю й твердою ієрархією влади. Найчастіше в таких організаціях використовуються традиційні організаційні структури керування: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна й дивизиональная.
Органічний підхід до формування організації характеризується помірним використанням формальних правил і децентралізацією в керуванні. Гнучка структура такої організації дозволяє їй швидше адаптуватися до змін зовнішнього середовища. Замість системи формального контролю домінує самоорганізація.
Специфіка взаємодії організації й індивідуума породжує два основних типи організацій - корпоративні й індивідуалістські.
Корпорація як соціальний тип організації являє собою групу людей, об'єднаних єдиною метою, з максимальною централізацією й авторитарністю керівництва, що захищають корпоративні інтереси власників і керівництва. У корпоративній структурі переважає пріоритет інтересів корпорації над інтересами індивідуума, заохочується лояльність стосовно організації, слухняність і ретельність.
В індивідуалістській організації, на відміну від корпорації, об'єднання людей носить добровільний характер, а інтереси виробництва визначаються інтересами відтворення самої людини. У таких організаціях людин відповідає сам за себе, а не організація відповідає за людину.
Типологія, заснована на реалізації двох типів зв'язків між підрозділами, включає лінійні й функціональні структури.
В основі іншої типології організаційних структур лежать види й форми зв'язків між елементами структури. Виділяють мережної, ієрархічної, багаторівневої, матричної, змішані й структури з довільними зв'язками [2].
Мережна структура - це декомпозиція елементів, представлених у часі у вигляді орієнтованого графа, у якому можна виділити такі елементи, як вершина, ребро, шлях і критичний шлях.
Ієрархічна структура - це декомпозиція системи в просторі, що встановлює уровневые зв'язки (відносини) між елементами (підсистемами) у цілому утворенні. Елементи або компоненти системи представляються у вигляді вершин або вузлів, а зв'язку між елементами - у вигляді дуги або з'єднання вузлів. Ієрархічні структури прийнята називати деревоподібними структурами, типу «дерево».
Багаторівневі ієрархічні структури прийнята зображувати у вигляді страт, верств, ешелонів[5].
Матричні структури являють собою взаємини між рівнями ієрархічної структури й можуть бути описані у вигляді деревоподібної ієрархічної структури зв'язків, двовимірної матриці з «слабкими» і «сильними» зв'язками й багатомірною матрицею.
Змішані ієрархічні структури являють собою сполучення структур з вертикальними й горизонтальними зв'язками.
Структури з довільними зв'язками використовуються, як правило, для визначення лише тих зв'язків і відносин, які впливають на прийняття управлінських рішень (мал. 8.4).
Рис. 8.4. Структура системи з довільними зв'язками
Лінійні структури будуються за принципом «керівництво – підпорядкування» на основі віддачі наказів, розпоряджень і вказівок. Подібна структура иерархична, має високий рівень централізації й використовується в керуванні малими групами людей у невеликих організаціях (мал. 8.5). Наприклад, структура індивідуального приватного підприємства.
Рис. 8.5. Лінійна структура
Переваги лінійної структури: єдність і чіткість распорядительства; погодженість дій виконавців; чітка система взаємних зв'язків між керівником і підлеглим; швидкість реакції на вказівки; особиста відповідальність керівника за кінцеві результати.
Лінійні структури підрозділяють на плоскі й багаторівневі.
Лінійно-штабна структура відрізняється від лінійної наявністю в структурі «штабу» – органа по аналізі виникаючих ситуацій, постановці проблем, виробленню рішень. Наприклад, відділ економічного аналізу, або колегія при директорі, або просто функціональний відділ – відділ кадрів (мал. 8.6).
Рис. 8.6. Лінійно-штабна структура
У середні по розмірах організаціях при лінійних керівниках створюються штабні підрозділи, які не мають право прийняття рішень, але орієнтовані на надання допомоги лінійному менеджерові у виконанні окремих функцій керування.
Функціональна організаційна структура (мал. 8.7) побудована таким чином, що між вищим і нижчим рівнями керівництва відсутні лінійні відносини єдиноначального распорядительства. Проявляються тільки перехресні зв'язки по функціях. У даній структурі зростає навантаження на першого керівника в частині координаційної роботи. Підприємство з такою структурою менш мобільно, чим раніше позначені, наприклад завод-автомат.
Рис. 8.7. Функціональна структура
Функціональна структура припускає об'єднання конкретно спеціалізованих функцій в один напрямок діяльності під фактичним контролем одного лінійного керівника (наприклад, завідувач відділом збуту, що безпосередньо контролює всі продукти й менеджерів окремих товарів). Логіка такої структури укладається в тім, що за рахунок концентрації однорідних ресурсів в одній області бізнесу можна домогтися максимального ефекту економії на масштабі. Проте будь-яка структура, повністю заснована на функціональному принципі, таїть у собі значний «вертикальний» ризик.
Переваги функціональної структури: висока компетентність фахівців, відповідальних за здійснення конкретних функцій; звільнення лінійних менеджерів від рішення багатьох спеціальних питань; можливість одержання консультацій досвідчених фахівців безпосередньо на підприємстві.
Недоліки функціональної структури: дублювання й непогодженість вказівок і розпоряджень; зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті одержання вказівок одночасно від декількох функціональних керівників; відсутність взаєморозуміння між функціональними службами; тривала процедура прийняття рішень; труднощі підтримки постійних контактів між функціональними службами.
Лінійно-функціональні структури (мал. 8.8) мають ту особливість, що загальне распорядительство ресурсами й целеполагание входять у повноваження лінійних керівників (наприклад, заступників директора), а керування процесами покладає на керівників функціональних служб і підрозділів. Прикладом може служити будь-яке велике російське підприємство. У розвинених країнах така структурна схема характерна більше для дрібних і середніх по розмірах фірм, а великі організації мають дивизиональную структуру (більше 90 % організацій).
Рис. 8.8. Лінійно-функціональна структура: Ф – умовне зображення керівника функціональної служби
З ростом розмірів організації зростає масштаб управлінських проблем, які ведуть до некерованості організації в цілому. Основні недоліки лінійно-функціональної структури проявляються як у низької швидкості прийняття рішень і повільному русі інформації з рівнів ієрархії (до того ж з перекручуваннями й втратами), так і в межфункциональной роз'єднаності організації, викликаної значним впливом локальних функціонально-групових цілей.
При лінійно-функціональній структурі лінійні ланки керування покликані командувати, а функціональні - консультувати, допомагати в розробці конкретних питань, але не віддавати розпорядження виробничим підрозділам.
Достоїнства лінійно-функціональної структури: звільнення лінійних керівників від функціональних питань і забезпечення керування, при якому кожний працівник підлеглий тільки одному керівникові.
Недоліки лінійно-функціональної структури: слабка взаємодія з підрозділами по горизонталі; взаємодія більшою мірою по вертикалі; акумулювання на верхньому рівні повноважень за рішенням оперативних завдань. Як підсумок, негативними сторонами такої структури є сповільненість у прийнятті управлінських рішень через високу централізацію процесу керування (директор, головний інженер, начальник виробництва, начальник цеху, майстер, бригадир), низький рівень самостійності в прийнятті рішень (інфантильність), повне перекладання відповідальності на вищі ланки керування.
Для усунення зазначених недоліків лінійно-функціональні організаційні структури розділяються по територіальному або продуктовому способі. У цьому випадку структура називається дивизиональной (лат. divisio – поділ, підрозділ), її графічна схема наведена на мал. 8.9 і 8.10. Дивизиональное розподіл повноважень по організації виробництва й реалізації продукції організації супроводжується наділенням дивізіонів повноваженнями по плануванню, керуванню фінансами, обліку й т.д. Це дозволяє активізувати роботу керуючих дивізіонами й визволити керівництво організації для вироблення стратегічних рішень.
Як недолік дивизиональной структури необхідно відзначити розбіжність цілей керівництва організації й керівництва дивізіонів, які часто прагнуть використовувати волю, що з'явилася, вибору рішень в інтересах дивізіону, навіть якщо вони не збігаються з інтересами організації. Накладні видатки дивизиональной структури, як правило, вище, ніж у лінійно-функціональної.
Дивізіони являють собою центры прибуток, тобто підрозділу організації, де створюється нова вартість, що приносить дохід організації.
Відносна самостійність дивізіону приводить до необхідності формувати його структуру за зразком лінійно-функціональних структур керування.
Таким чином, дивизиональная структура є сукупність лінійно-функціональних структур з керуванням з єдиного центра, у якому зосереджені функціональні підрозділи організації.
Переваги: дивизиональная структура створює більше сприятливі умови для росту фірми; дає більшу автономію й самостійність у прийнятті рішень менеджерам; дозволяє здійснювати більше тісний зв'язок зі споживачем; поліпшує процеси координації усередині компанії; поліпшує адаптивність структури, її реакцію на зовнішні впливи.
Недоліки: ріст щаблів ієрархії, зайва воля відділень, дублювання робіт для різних підрозділів, втрата можливості контролю, складні інформаційні проблеми, слабкі зв'язки з головним підприємством.
Рис. 8.10. Продуктова дивизиональная структура
Якщо «Дженерал моторс» і автомобільна промисловість були родоначальниками дивизиональной структури, то ИБМ і комп'ютерному виробництву належить першість у використанні матричних структур [2]. Необхідно пам'ятати, що матрична структура - це завжди комбінація двох організаційних альтернатив: функціональної й проектної.
Матрична організація певною мірою усуває недоліки традиційних ієрархічних схем, але дає гарний ефект більшою мірою в організаціях з високим рівнем корпоративної культури й при наявності достатньої кількості високопрофесійних кадрів.
Матричні структури керування (мал. 8.11) відрізняються більшою універсальністю й гнучкістю в порівнянні з лінійно-функціональними структурами. Суть їх побудови полягає в оперативній зміні структури для рішення конкретного завдання: наприклад, виконання проекту або реалізації програми. У цьому випадку призначається керівник тимчасової структури (керівник проекту або керівник програми), що підкоряється безпосередньо керівникові підприємства, а в його підпорядкування на час виконання проекту (програми або великого заходу) направляються ті фахівці функціональних відділів і інших підрозділів організації, які необхідні керівникові проекту для рішення поставленої перед ним завдання.
Тим самим заощаджується час на зміну організаційної структури, наприклад, у період боротьби з конкурентами за ринки збуту або в процесі створення нових продуктів.
Забезпечується вдале сполучення керування по цілям (відповідальність за кінцевий результат виконання проекту) з відповідальністю по вертикалі лінійних і функціональних керівників. Крім того, мають місце й інші переваги: можливість швидкого реагування й адаптація до умов, що змінюються; можливість зниження видатків на проектні роботи й більше ефективне поточне керування; залучення керівників і фахівців у сферу активної творчої діяльності; гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні одночасно декількох проектів або програм в одній компанії; посилення особистої відповідальності керівника за проект або програму; можливість застосування ефективних методів керування.
Рис. 8.11. Матрична структура: РП – керівник проекту (програми)
Істотний недолік матричних структур - подвійне підпорядкування відповідальних виконавців програмних і проектних заходів, тому що влада не є постійно заданою. Виникаючі при цьому проблеми: тенденції до анархії, боротьба за владу, розвиток «групівщини», крах у період загальекономічної кризи, розривши між верхніми й нижніми рівнями в організації, відсутність контролю по рівнях ієрархії, труднощі в прийнятті рішень.
Прикладом матричних структур керування служать організаційні структури НДІ й КБ, а також організацій, що здійснюють реконструкцію або реструктуризацію.
Проектна структура керування являє собою тимчасову організацію, створювану для рішення конкретного завдання. Часто подібна структура формується в рамках якого-небудь функціонального підрозділу. Її члени - це висококваліфіковані фахівці в різних областях, об'єднані загальним завданням. При цьому діяльність підприємства розглядається як сукупність виконуваних проектів. Для реалізації кожного проекту виділяють ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Після завершення проекту структура розпадається, а співробітники переходять у новий проект або звільняються.
В останні роки всі частіше прибігають до такої організаційної форми керування, при якій функції координації й контролю за ходом виконання робіт із проекту бере на себе інженерно-консультаційна фірма, що спеціалізується на наданні послуг в області керування (наприклад, будівництвом) [8].
При використанні цієї організаційної форми замовник залучає для керування проектом фірму, що спеціалізується в області надання послуг з керування. Вона виділяє зі свого штату фахівця широкого профілю, що надалі очолює спеціально створювану групу проектного керування і є керуючим будівництвом. Керуючий будівництвом у рамках цієї форми повинен вчасно забезпечувати всіх учасників необхідною проектною документацією, управляти ходом виконання проекту відповідно до заданих критеріїв, здійснювати закупівлю необхідних будівельних матеріалів і встаткування, а також займатися питаннями моніторингу контрактної діяльності.
Використання інженерно-консультаційних фірм для надання послуг в області вдосконалювання внутріфірмового керування має багато достоїнств. Серед них варто виділити незалежність суджень і пропозицій, обмежений період їхнього залучення в поточний процес керування, відносно більше високу кваліфікацію фахівців, використання ними сучасних методів аналізу й синтезу, коштів обчислювальної техніки.
Від процедур, координируемых ієрархічно, сучасні організації усе більше переходять до використання динамічних мереж (мал. 8.12), орієнтованих на ринок.
Рис. 8.12. Динамічна мережа
Мережа являє собою гібридне рішення, що сполучить використання функціональних, дивизиональных і матричних структур. Мережі проявляються як сполучення організацій, взаємодія яких засноване на договірних відносинах і механізмах ринкового регулювання. До мережних організацій найчастіше ставляться великі виробничі організації, розосереджені географічно й технологічно об'єднані в єдину виробничу систему.
Зміст мережних структур укладається в об'єднанні в систему організацій, що займаються виробництвом монопродукции або наданням моноуслуг. Тому зв'язку між організаціями (інформаційні, матеріальні та ін.) засновані на принципах функціонування мережі. Таким чином, досягається розмежування діяльності й зв'язків бізнес-одиниць і выдерживаются оптимальні пропорції між автономією й контролем.
У цьому випадку пошук концепції ідеальної структури заміняється концепцією розмаїтості організацій.
Мережі завжди були важливою частиною економіки. Наприкінці XIX в., наприклад, зв'язок міст залізничною мережею мала ефект показової функції, скорочуючи час перевезень і створюючи нові галузі.
Мережі стали важливою частиною всієї економіки, оскільки в кожного в мережі їсти стимул залучити інших користувачів. До властивостей мереж ставляться відкритість і швидке поширення. Чим більше підприємство, що перебуває в мережі, виготовляє продукції, тим дешевше й простіше стає її випуск. Мережі сприяють дефляції, тому що знижують ціни. Також їх можна охарактеризувати як стимулюючі, тому що більше корисні речі створюються й використовуються набагато частіше. Якщо ж мережі поєднуються з іншими мережами, вони стають набагато більше коштовними.
Формування мережі (з її вузлами й зв'язками) здійснюється для досягнення вартих перед всією мережею цілей відповідно до потреб і очікуваннями партнерів і діловою кон'юнктурою. Розміри мережі можуть не укладатися в границі певних територій, тому в літературі мережні структури іноді називають безмежними підприємствами.
Якщо представити, що кожний підрозділ організації розглядає себе не як внутрішньо замкнуту й самодостатню структуру, а як певний ресурс, доступний для всіх, то синергический ефект взаємодії й взаимодополнения інтелектуальним потенціалом може збільшити потенціал кожної ланки й потенціал організації в цілому. Потенційна доступність кожного для всіх і всіх для кожного можлива тільки в умовах мережної конфігурації зв'язків. Імпульсом для появи мережних структур стало привнесення ринкових відносин усередину організацій, у рамках яких виникли свого роду внутрішні ринки. У цьому випадку замість ієрархії сукупності команд процес трансформації ресурсів являє собою реалізацію ланцюжка замовлень на поставку продукції й розвиток взаємин з іншими фірмами або спеціалізованими одиницями, координируемых ринковими механізмами. Оскільки будь-які функції реалізуються на контрактній основі, те можна легко замінити постачальників, внаслідок чого в компанії з мережною структурою знижуються витрати.
Мережні організації відрізняються тим, що в них:
можуть використовуватися колективні активи декількох фірм, розташованих у різних крапках ланцюга;
домінують ринкові, а не чисто адміністративні механізми взаємодії, засновані на прагненні підтримувати власне місце в єдиному ланцюжку цінностей;
активне поводження членів ланцюга орієнтовано на загальний результат, що не тільки поліпшує кінцеві показники, але й сприяє виконанню контрактних зобов'язань;
інтеграція в мережу супроводжується кооперацією й взаємним володінням акціями членів мережі (виробників, постачальників, торговельних і фінансових організацій).
Однак мережні структури можуть ефективно працювати тільки в певних межах.
Виділяють два варіанти формування мережі:
1) компанія збирає навколо себе фірми менших розмірів, доручаючи їм виконання різних спеціальних завдань (а фірми у свою чергу можуть мати власні підрозділи);
2) формується сукупність організацій (щодіють часто в межах одного регіону або в рамках одного виду діяльності), близьких по розмірі, більшість із яких юридично самостійні, але підтримують стабільність один одного (у господарському плані), що підвищує конкурентоспроможність вироблених товарів і послуг.
Вибір мережної організаційної структури стає умовою реалізації особливого типу росту, коли він у прямому розумінні слова не передбачається, оскільки мова йде про коопераційні угоди. Проте, як пише Р. Кох, цінність мережі дорівнює n х n (n у квадраті), де n – число людей, об'єднаних у мережу. Таким чином, цінність мережі з 10 чоловік становить 100, а мережі з 20 чоловік – 400, тобто збільшення в 2 рази числа членів мережі в 4 рази збільшує її цінність.
Розмаїтість організацій забезпечує й розвиток глобальної мережі Інтернет. Саме з розвитком цієї мережі зв'язана поява віртуальних підприємств. Віртуальними (лат. virtualis - можливий) структури названі тому, що структури, у звичному для менеджера розумінні, у цьому випадку не існує, а продукція випускається, управлінські цілі досягаються, зв'язку між елементами системи існують (принаймні на період виконання робіт).
Дана структура реалізується в такий спосіб:
через Інтернет оголошується тендер на виконання яких-небудь робіт;
с переможцем тендера укладається контракт (по електронній пошті пересилаються всі документи);
контрактант також через Інтернет набирає на умовах субпідряду осіб (юридичних і фізичних) для виконання відсутніх йому функцій і видів діяльності (наприклад, від розробки до будівництва й проведення випробувань автомобіля).
У цьому випадку для виконання багатьох робіт не потрібно використовувати офісні приміщення (тому що багато субпідрядних робіт можуть виконуватися працівниками будинку), можна істотно знизити накладні або транспортні видатки й т.п. Губляться відомі фізичні й правові характеристики організацій. Їм на зміну приходять швидкі інформаційні потоки.
Оскільки по своїй природі бізнес динамічний і згодом підданий значним змінам, те його організаційна структура також повинна мінятися відповідно до нових стратегічних завдань.
