Тенденция к демократизации управления рыночными организациями

Демократизация управления как одно из направлений развития менеджмента возникло еще в конце 1920-х, начале 1930-х годов. Классики школы человеческих отношений Э.Мэйо и М.П.Фолетт, полагали, что участие работников в принятии решений, их более активная роль в управленческих процессах, их более полная информированность, способны позитивно повлиять на психологический климат и отношения между руководителями производства и подчиненными. Факторы психологического комфорта - в первую очередь удовлетворенность трудом - считались тогда незыблемыми основами производительности. К примеру, настраивая менеджеров на все более тесные контакты с профсоюзами, исследователи, по их мысли, содействовали росту производства и повышению эффективности управления.

С тех пор демократизация управления, так называемый партисипативный менеджмент стали в известной степени вечными <благими пожеланиями> в послевоенные годы в том, что касается взаимодействия руководителей и подчиненных. Подобно тому, что лучше жить в демократической стране, чем при авторитарном режиме, считалось, что по возможности лучше использовать демократические методы управления, если это, конечно не вредит, общей эффективности работы компаний.

Несмотря на это, в индустриальную эпоху ситуация принципиального противостояния рабочих и менеджеров приводила к тому, что демократические формы управления предприятием не могли находить достойного применения в производственной практике, хотя такие попытки постоянно делались. Менеджерам было очень сложно подключать работников к процессу принятия решений, если они знали, что через определенное время эти же работники будут давить на них с целью выбить надбавку к зарплате, угрожая при этом забастовкой и нисколько не задумываясь о реализации принятых решений.

Считавшаяся в то время наиболее эффективной структура управления компаниями и людскими ресурсами поддерживала такое положение вещей. Во многих фирмах громоздкая многоуровневая пирамида управления планировала всю работу рядовых служащих вплоть до самых мелочей. Не было ни особого желания, ни необходимости привлекать служащих к общим вопросам управления, повышения качества продукции и повышения производительности труда, Все эти вопросы решались наверху. Собственно, часто менеджеры полагали, что подчиненные просто не заинтересованы в данных вопросах. Если их привлечь к выработке стратегии, они будут выбирать варианты, при которых нужно меньше работать, меньше напрягаться, выполнять более простые действия и при этом получать большую зарплату.

Понятно, что программы участия в прибылях радикально изменили такие представления. С 1980-х годов программы участия в прибылях и демократизации управления идут рука об руку. Человек должен понимать, что ему платят за те результаты, на которые он каким-либо образом мог повлиять. В противном случае возникает серьезная проблема справедливости таких выплат. Зачем платить уборщице премию, отражающую высокие показатели сбыта продукции при том, что она ни коим образом не могла воздействовать на эти показатели? <Платите мне за то, что я чисто подмела пол, - скажет та же уборщица, - а не за то, что кто-то купил или не купил ваши компьютеры!> На самом деле, такую позицию могут занять все работники, имеющие четко очерченные обязанности и напрямую не связанные со сбытом продукции - сборщики на конвейере, инженеры, технологи, бухгалтеры и т.д. Получая дивиденды или бонусы от прибыли компании в целом, люди должны понимать, за что им дают эти деньги. Они должны ощущать возможность повлиять на какие-то решения в организации.

Если на предприятии реализована программа совладения капиталом и персонал имеет на руках значимый пакет голосующих акций - его участие в управлении оказывается вполне естественным. На собрании акционеров представители персонала, проведя предварительно обсуждение в коллективе, голосуют сообразно мнениям работников. В том случае, если решения собрания себя оправдывают и приносят прибыль, персонал получает доход в виде дивидендов или разницы курсовых стоимостей акций. Если же решения ошибочны, дополнительные доходы отсутствуют. Такая ситуация не только естественна и подтверждена законодательством, но и не требует дополнительных усилий со стороны менеджеров.

Как было показано выше, в большинстве компаний реализуются не программы участия работников в акционерном капитале, а программы участия в прибылях. В этом случае демократизация управления становится дополнительной и достаточно сложной задачей. Система бонусов должна быть дополнена определенной схемой принятия решений, которая позволяла бы сотрудникам ощущать свою причастность к созданию прибыли.

Сложность заключается в том, что само понятие <демократическое управление> применительно к рыночным организациям может трактоваться в нескольких смыслах. В отличие от сферы государственного управления, где еще с XVIII века разрабатывался и утверждался своеобразный консенсус по поводу того, что есть демократия, в менеджменте как теоретики, так и практики давали и дают по настоящее время самые разные оценки демократическим процедурам принятия решений, их эффективности и целесообразности. Известно, что по отношению к рыночным организациям вообще нельзя утверждать, что демократические формы управления всегда хороши и приносят наилучшие результаты. Многочисленные теории ситуационного лидерства в организациях являются тому подтверждениями. Вместе с тем, так как сегодня демократические процедуры вписываются в самую основу постиндустриальных организаций, руководству компаний необходимо решать вопрос не о целесообразности демократии на производстве, а о наиболее эффективной форме ее реализации.

Многочисленные модели демократического управления фирмами могут быть с известным приближением сведены к двум основным типам: системе коллегиальных решений и системе автономизации (она в ряде случаев называется делегированием полномочий). Коллегиальные решения в наибольшей степени уподобляют управление организацией известным в политике демократическим процедурам. Рабочая группа (руководитель и подчиненные) или собрание представителей различных рабочих групп принимают решение на основе обсуждения различных вариантов либо путей голосования, либо путем нахождения консенсуса. Такие решения обладают рядом достоинств, сделавших их неотъемлемой частью современного управления компаниями.

К достоинствам коллегиальных решений можно отнести следующие. Во-первых, коллегиальные решения в сравнении с индивидуальными обладают значительно большим потенциалом. Несколько человек в совокупности знают больше, чем один, используют разные методы структурирования информации, располагают большим опытом. Известная пословица гласит: <Одна голова хорошо, а две - лучше>, сообразно этому принципу возможности принятия наиболее верного варианта решения, рассмотрения дополнительных аспектов решаемых проблем в ходе коллективного обсуждения расширяются. Для того, чтобы потенциал коллегиальных решений был в полной мере задействован, необходимо использовать достаточно сложные процедуры, начиная с отбора возможных участников. Необходимо выбрать людей, обладающих разным опытом, имеющих разное образование, придерживающихся различных мнений. Когда речь идет о принятии коллегиального решения в небольшой рабочей группе, отбора, как правило, не проводят. В данном случае важно, чтобы в решении принимали участие все работники.

Вторым позитивным моментом в коллегиальных решениях является групповая мотивация. В ходе групповой дискуссии появляются дополнительные стимулы к активности, творческой деятельности, напряженной работе. Человек боится <ударить лицом в грязь> в глазах своих коллег, показаться пассивным, незнающим, незаинтересованным. За этим может скрываться страх остракизма, боязнь в случае своего пассивного поведения лишиться возможности повышения, надбавки к зарплате и др. Именно поэтому в процессе принятия коллегиального решения могут возникать мнения м варианты, которые никогда бы не появились в ходе индивидуальных бесед менеджера с подчиненными. В ряде случаев такая групповая мотивация может быть положена в основу управления организацией. Это характерно для традиционного японского менеджмента, в рамках которого при уравнительной зарплате, определяемой в первую очередь стажем работы, и невозможности быстрой карьеры, основанной на личных заслугах, работник лишен рациональных мотивов к самоотверженной работе. Но японец управляется <страхом потерять свое лицо> - осуждение его плохого труда со стороны коллег становится для него более значимым стимулом работать на пределе своих возможностей, чем лишение премии, перевод на низкооплачиваемую должность и др.

Наконец, третьим достоинством коллегиальных форм производственной демократии является отсутствие отторжения принятого решения. Принимая коллегиальное решение, как это ни возвышенно звучит, люди вкладывают в него часть своей души. Оно перестает восприниматься как <навязанное сверху>. В этом случае желание выполнить такое решение явно усиливается. Когда выполнение решения связано с достаточной степенью риска, необходимостью перестаиваться <по ходу>, быстро дорабатывать определенные заранее непродуманные детали, мотивация к выполнению решения становится особенно значимой. У подчиненных больше веры в те решения, которые они сами принимали. Неслучайно, что групповые методы принятия решений на практике часто используют консультанты по управлению, которым важно, чтобы фирма-клиент действительно воплотила их рекомендации в жизнь, а не оставила их на бумаге в качестве пожеланий, навязываемых кем-то, пусть очень умным, но пришедшим со стороны.

К сожалению, все перечисленные достоинства коллегиальных решений уравновешиваются рядом существенных недостатков. Поэтому даже наиболее демократические системы управления организациями никогда не подразумевает подавляющего большинства коллегиальных решений. В оптимальном случае таких решений должно быть около 50% от всех принимаемых в компании. К основным недостаткам данного типа решений следует отнести длительное время, конформизм и конфликтогенность. На коллегиальные решения всегда уходит больше времени, чем на индивидуальные. Это оборотная сторона большего потенциала коллективной дискуссии в сравнении с индивидуальной проработкой ряда вариантов. Кроме того, коллегиальные решения никогда не сводятся только к работе над обсуждаемой проблемой, здесь всегда есть паузы для релаксации, какие-то отступления, всплески эмоций. Все данные факторы значительно удлинняют процесс принятия решений и делают нецелесообразным использование коллегиальных процедур в условиях дефицита времени.

Феномен конформизма всегда может возникнуть в ходе группового обсуждения. Человек склонен принимать доминирующее в группе, пусть даже не разделяемое им, общее мнение по бессознательным психологическим причинам, прежде всего, из-за страха противопоставить себя группе. В организации феномен конформизма получает дополнительные рациональные стимулы - желание солидаризироваться с влиятельными людьми (неформальными лидерами, друзьями руководителя и т.д.), нежелание особенно утруждать себя поиском оригинальных решений. В силу этих причин часто руководитель избирает тактику индивидуальных бесед с подчиненными, ведь в этом случае они свободны от мнений друг друга.

Наряду с конформизмом в ходе принятия управленческих решений могут возникать или получать дополнительную основу конфликты в коллективе. Групповая дискуссия подразумевает столкновение мнений. Такое столкновение может быть вполне мирным, но может обернуться и враждебными выпадами сторон. При этом следует понимать, что ряд конфликтов мог бы вообще не возникнуть, если бы процедуры принятия коллегиальных решений не оборачивались бы столкновением различных мнений. Провоцируя их в надежде получить более полную информацию, менеджер рискует столкнуться с реальным конфликтом, потерей управляемости, ухудшением морального климата в коллективе. Попытки предотвратить конфликты, загладить негативные высказывания опять-таки удлиняют по времени принятие коллегиальных решений.

Вторым методом развития демократических форм управления является автономизация или делегирование полномочий. В ряде случае совсем не обязательно собирать коллектив, ставить перед ним какие-либо проблемы. Лучше доверить их решение конкретным лицам или группам лиц. Если исполнители достаточно профессиональны, а отдельные процессы в организации достаточно автономны, такой подход оказывается весьма действенным. Поручив отдельный участок работы одному лицу или группе лиц, руководитель контролирует лишь конечный результат их деятельности, в самом оптимальном варианте - финансовые показатели работы. Исполнители в этом случае получают известную степень свободы. Они ощущают себя в демократической организационной среде, принимают свои собственные решения, отвечают за их реализацию. Как будет показано ниже, именно данные принципы легли в основу построения современных структур управления.

Часто автономизация оказывается более логичной и экономной, чем широкое использование коллегиальных решений. Единственное, что может сдерживать устремления по передаче все больших прав подчиненным, это степень их профессионализма. Автономизация вообще невозможна или крайне неэффективна, когда работники недостаточно квалифицированы и требуют постоянного контроля. По мере достижения значительной частью коллектива высокого уровня профессионализма, подобного рода демократические принципы могут успешно применяться на многих предприятиях.

Конечно, когда речь заходит о выборе формы демократического управления, следует иметь ввиду отраслевую специфику. Риэлторская фирма или страховая компания по логике своей деятельности обречены на автономизацию. Нет необходимости постоянно практиковать встречи агентов по продаже недвижимости или страховых агентов для обсуждения сделок, заключаемых теми или другими из них. Машиностроительный завод или дистанция пути на железной дороге представляют собой организации совсем другого рода. Возможности автономизации здесь весьма ограничены, вместе с тем коллегиальные решения в ряде случаев могут быть очень полезными.

Демократизация управления как тенденция развития организаций в постиндустриальную эпоху призвана объединить изменения, происходящие в сфере мотивации людей и структурные трансформации в современных компаниях. Демократизация управления создает особый климат на предприятиях, устанавливает специфические формы взаимодействия между начальниками и подчиненным, тем самым преобразуя всю систему бизнес-процессов. Любые социальные процессы кристаллизуются в определенной структуре. Бизнес-процессы - в организационной структуре компании, принципы построения которой за последние десятилетия также претерпели самые серьезные изменения.