Тенденция к уменьшению численности персонала на предприятиях и в структурных подразделениях

Малый бизнес получил второе дыхание в своем развитии уже в послевоенные годы. Однако торжество малых предприятий как наиболее эффективной формы организации приходится на постиндустриальную эпоху. Объективно это связано с тем, что наиболее важные в экономике последнего времени отрасли не нуждаются для своего эффективного поступательного развития в концентрации усилий множества людей Компьютерные программы самого высокого качества и глобального значения в принципе можно создавать и распространять втроем, вчетвером, впятером: Необходимости привлекать сотни, тысячи работников в компаниях <новой экономики> нет. Следовательно, и малые формы предприятий перестают восприниматься сегодня как нечто неполноценное. Если они успешно действуют в самых значимых отраслях экономики, значит, в них нет ничего препятствующего прогрессу. <Большинство наших фирм среднего размера, - пишет голландский исследователь современного бизнеса Х.Виссема, - и философия децентрализации позволяет им оперативно реагировать на возрастающую сложность, динамичное развитие экономических и социальных условий, и что особенно важно - запросов потребителей>[23].

В каждой стране существуют свое законодательство относительно малого бизнеса со своими критериями выделения малых предприятий. Такие законодательные нормы и критерии могут сильно разнится друг от друга. Так, в США малым считается предприятие, насчитывающее менее 500 человек. Однако это не означает, что в США нет предпринимательских структур, состоящих из одного-двух человек. Во Франции, Германии и Италии и в большинстве других европейских стран предприятия с численностью 500 человек считаются средними, а малыми являются предприятия, на которых занято 200 и менее работников. В других странах, например в Греции, малым вообще считается предприятие, насчитывающее только от 10 до 50 работников.[24] За последние годы несколько раз менялись подобные критерии и в российском законодательстве.

Но такая разноречивость юридических определений никак не может скрыть того факта, что богатство современных развитых стран все в большей степени начинает создаваться именно малыми организационными формами. Доля малого бизнеса возрастает в экспортной продукции стран, в передовых отраслях экономики. Существует и много других статистических подтверждений возрастания роли малых предприятий в современной экономике. Подробно на этом нет смысла заострять внимание. Поэтому, последующие повествование никак не будет связано с каким-то конкретным правовым или экономическим определением малого бизнеса, а будет ориентировано именно на структурно-управленческие аспекты функционирования современных малых форм организации.

Работать на таких предприятиях становится престижным. Подобное трудоустройство перестает восприниматься как ответ на неудачу в получении работы в крупной компании. Как раз в 1980-е годы выпускники американских школ бизнеса начинают в большинстве своем планировать свою карьеру в маленьких компаниях высокотехнологичного или консультационного профиля. Ранее же престиж работы топ-менеджером в крупной американской корпорации подобной Дженерал Моторс или Кока-Кола казался незыблемым.

В компаниях развитых стран в эти годы происходят процессы, также способствующие возрастанию роли трудоустройства в малом бизнесе. В эти годы значительная часть крупных западных компаний начали структурную перестройку (речь о ней пойдет ниже), результатом которой стало увольнение значительной части менеджеров, причем даже высшего звена. На самом деле до определенного момента люди, занимающие высокие посты в крупных компаниях, негласно считались принятыми по системе пожизненного найма. Только в случае серьезной провинности или конфликта они могли потерять работу. Данный аспект составлял весомую часть престижа работы в крупном бизнесе. Увольнения радикально изменили данную ситуацию. Престижность такой работы относительно снизилась. Как только крупные компании начали самую масштабную в истории их существования структурную перестройку, решившись на сокращение административно-управленческого аппарата, тысячи <белых воротничков> лишились уверенности в завтрашнем дне.

Увольняемые с крупных предприятий менеджеры пополнили армию людей, работающих в малом бизнесе. Значительная их часть стала консультантами по управлению, другие открыли свои собственные, как правило, небольшие предприятия. <Вообще, -писали в начале 1990-х годов авторы журнала,- с менеджерами сейчас происходит удивительное явление: из трутней-чиновников они пытаются превратиться в энергичных тружеников-предпринимателей малого бизнеса>[25].Таким образом, и эти люди стали работать на престиж и значение малых форм организации.

Очень часто фирмы, создававшиеся в 1980-90-е годы, в своих уставах записывали определенные ограничения численности персонала. Например, завод компании не может насчитывать более 200 работников. Такие ограничения не кажутся теперь чем-то из ряда вон выходящим. На практике это означает, что в случае роста спроса на продукцию компании, она не будет нанимать на существующие предприятия дополнительных работников, организовывать выпуск продукции в 2-3 смены. Компания начнет строить новый завод и наймет 200 новых сотрудников. Для чего это делается? Считается, что за определенный период работники данного завода смогут хорошо узнать друг друга, понять, кто на что способен, к кому по какому вопросу следует обращаться. В этом случае снимется львиная доля проблем коммуникаций, предприятие в случае необходимости сможет быстро перестраиваться, находя благодаря совместным решениям оптимальные ответы на возникающие в развитии бизнеса вопросы.

Идеалом организации становится фирма, где не нужны таблички на дверях с именами, фамилиями и должностями сотрудников. Все должны хорошо знать друг друга. А что это если не возвращение к общинной форме организации?!! Именно общинный характер современных компаний придает им должную гибкость в реакции на происходящие на рынке изменения. С быстрым развитием технологии в последние годы рынок меняется стремительно, и никакая форма старой косной организации не может здесь быть эффективной. Известный футуролог О.Тоффлер писал об этом так: <По мере того, как большие объемы работ начинают зависеть от личных усилий и манипуляций символами, громадные индустриальные объединения начинают рушиться. Вполне возможно, что мы приблизимся к новой форме кустарного проомысла, основанного на суперсовременной технологии>[26].

Признание доминирования малой фирмы как идеала экономической организации всегда может вызвать возражение, связанное с огромной ролью крупных многонациональных компаний в современной экономике. На самом деле здесь нет противоречия. За последние 20 лет крупные фирмы достаточно полно реализовали идею разукрупнения своих подразделений с передачей им широкого круга полномочий. Гигантская глобальная компания сегодня уже не представляет собой единого организационного целого, единой пирамиды, это союз множества часто очень небольших организаций. Структурные подразделения компании формируют маркетинговые направления своей деятельности, решают кадровые вопросы и многое другое. Действительно, есть функции которые более эффективно выполняются в центре, но филиалы при этом сохранят все равно достаточную степень самостоятельности. Да и внутри самих филиалов могут образовываться самостоятельные рабочие группы, не насчитывающие и десятка человек. Они начинают действовать как маленькие эрзац-фирмы, несущие ответственность за определенный участок работы.

Таким образом, воспользовавшись возможностями, которые открыла для них постиндустриальная технология, малые организационные формы не только становятся приоритетом в экономическом развитии, но и проникают в структуру крупных компаний, по-своему преобразуя закономерности поведения людей, их отношения друг с другом, властные взаимодействия между центром и отдельными подразделениями.

Существуют однако отрасли, где малые организационные формы не могут доминировать по определению. В условиях малого предприятия невозможно наладить эффективный выпуск автомобилей, аудио- и видео-техники, продуктов питания, одежды и обуви для широких слоев населения. Как можно производить дешевую продукцию такого рода силами предприятий, персонал которых насчитывает максимум несколько десятков работников? При этом в настоящее время и в данных сферах экономики начинают развиваться малые высокотехнологичные фирмы, берущие на себя лишь определенную часть технологического процесса. Затем вступают в силу контрактные отношения, связывающие в единую цепь усилия множества фирм, занятых отдельными участками работы.

В постиндустриальной экономике все большее значение приобретают децентрализация и плодотворное сотрудничество между компаниями, не связанными между собой какими бы то ни было узами - будь то узы собственности или организационные узы. Такая ситуация возможна прежде всего в силу изменений в культуре производства и общей экономической идеологии. Основными достоинствами крупных компаний, построенных по принципу вертикальной интеграции, были возможность жесткого контроля и снижения издержек при экономии на масштабе. Вообще в начале ХХ столетия в период зарождения теории менеджмента экономия мыслилась как основа получения прибыли. Основная идея Ф.У.Тейлора - точно так же как и других представителей классической школы управления - заключалась в повышении эффективности функционирования организации за счет экономии. Тейлор предлагал рационализировать практически все элементы организационного пространства: режим работы, движения людей, инструменты и т.д. Основой такой рационализации была экономия. Сделать то же самое меньшими усилиями, с меньшими затратами временем, меньшим количеством работников - вот цель классической школы в менеджменте, которую воплотили в своем строении классические организации пирамидального типа.

Экономия всегда выгодна в условиях, когда потребитель самым благосклонным образом реагирует на понижение цены и готов при этом мириться со стандартизацией продукции. Такая ситуация была характерна для первой половины двадцатого века и привела к доминированию крупных вертикально интегрированных организаций. На заводе Форда какое-то время производили буквально все необходимое для изготовления автомобилей - выплавляли чугун, прокатывали сталь, производили массу деталей и комплектующих. Это было выгодно в силу возможности контролировать цены (если цена на рынке на тот или иной вид товара повышалась - на заводе Форда она могла остаться прежней) и качество (поставщик всегда мог поставить не совсем качественный товар --и повлиять на него в этом случае было трудно).

В конце столетия принцип извлечения прибыли радикально изменился. В условиях развития потребительского рынка, роста благосостояния людей и их требований к продукции, а также изменений в культуре производства инициатива стала мыслится как основной источник прибыли компании. Инициатива может подразумевать самые разные действия: выпуск нового товара, разработку брэнда и рекламной компании, найм новых людей, рационализацию и др. Главное, чтобы работники действовали самостоятельно и могли чувствовать изменения, происходящие на рынке, прежде всего в сознании потребителей. Небольшая фирма предоставляет такую возможность.

Уже цитированный выше В.Л.Иноземцев пишет об этой ситуации следующее: <История современного коммерческого успеха неразрывно связана с выходом отдельных творческих личностей и коллективов из традиционной корпорации. В отличие от прошлых десятилетий, когда ключом к достижению цели становилось объединение материальных и финансовых ресурсов многих людей и организаций, сегодня залогом процветания является способность перешагнуть привычные рамки и в одиночку вступить в борьбу с гигантами, прочно (казалось бы) поделившими рынки информации и знаний>[27]

Примером изменений в организационном строении с перенесением акцента с централизации и интеграции на децентрализацию и самостоятельность небольших подразделений может служить отечественная розничная торговля, причем в самой обычной и часто не слишком презентабельной форме - форме <ларечного бизнеса> первой половины 1990-х годов. Так, в Москве одна <крыша> могла владеть целым рядом киосков и минимаркетов, как правило, вокруг соседних станций метро. Исходя из логики начала двадцатого века, руководители могли бы посчитать, сколько в этих точках за день продается, например, пива и заключить долгосрочный договор напрямую с заводом-изготовителем на поставку этого количества. Каждая бутылка в этом случае обходилась бы организации дешевле, чем при всех других способах закупки. Такая ситуация явилась бы полной реализацией принципа экономии на издержках за счет централизации. Но отечественные <крыши> сразу осознали порочность такой практики и, более того, весьма сомнительную экономическую выгоду централизации.

Дело в том, что в условиях централизованных закупок, менеджер торговой точки становится в положение обычного чиновника, лишенного всякой возможности проявить инициативу или, что еще хуже, советского торгаша. Он будет просто сидеть и ждать - привезут пиво или не привезут. Если не привезли - хорошо, меньше работы. Если привезли - то нельзя ли сгрузить лишних 2-3 ящика и пустить их <налево>. В таких условиях за персоналом нужен постоянный контроль, а его внедрении скорее всего уничтожит всю прибыль от экономии.

Руководство торговых организаций в этих условиях применило вполне <постиндустриальный> метод организации бизнеса, хотя, конечно, наши <крыши> весьма далеки от того, чтобы сознательно применять на практике постулаты теории менеджмента. Руководитель торговой точки сам занимался закупками, может быть, даже сам объезжал закупочные базы и производителей. Пред <крышей> он отвечал прежде всего прибылью своей торговой точки. Понятно, что в этом случае издержки на каждую бутылку пива (как и на единицу любого другого товара) будут больше. Но менеджер минимаркета или ларька мог экспериментировать с сортами, с выкладкой товара. Он полностью отвечал за наличие товаров в магазине. Он мог проявлять инициативу и из скромного чиновника превращался пусть в зависимого, но предпринимателя.

Такие же изменения происходят и в других куда более сложных видах бизнеса. Ограничение принципа вертикальной интеграции создает реальную возможность поступательного развития малых организационных форм - будь то подразделений, будь то независимых фирм. Понятно, что децентрализация всегда влечет за собой дополнительные трансакционные издержки. Но именно сегодня для значительной части организаций появилась возможность извлекать дополнительные прибыли из трансакционных издержек. Вообще один из базовых принципов экономики может быть сформулирован так: без издержек нет прибыли. Именно поэтому идея экономии на издержках никак не может восприниматься как абсолютная ценность развития организаций. Затрачивая дополнительные деньги на развитие своей фирмы, предприниматель не всегда просто способствует удорожанию продукции, он может получить дополнительный и весьма существенный доход.

В начале века распространение идей Ф.Тейлора активно способствовало росту управленческого аппарата на предприятиях. Его функциональная администрация была значительно более громоздкой, чем традиционная линейная структура. Количество менеджеров возрастало. И когда Тейлора критиковали за это, он резонно отвечал, что увеличение числа управленцев в его системе приводит к резкому росту производительности подразделений. Тем самым вложения в, как бы мы сейчас сказали, в <бюрократию> в начале века были прибыльными.

Если в начале века организационные издержки (а именно к ним относится рост бюрократии) приносили прибыль, в конце века то же самое происходит с трансакционными издержками. Дробление предприятий, заключение контрактов с независимыми фирмами - все что еще несколько десятилетий назад воспринималось лишь как дополнительная трата денег и времени, сегодня создает заметный прирост богатства. И такая ситуация стала возможной в первую очередь из-за изменения источника прибыли - вместо экономии им стала инициатива.

Малые организационные формы, конечно, никогда полностью не вытеснят крупные фирмы. Существует множество традиционных производств, где возможности осуществления организационных изменений на основе раскрепощения инициативы людей крайне ограничены (одним из самых понятных ограничений служат требования безопасности на транспорте, во вредных производствах, энергетике и др.). Но несмотря на такую ситуацию, мелкие организационные образования на постиндустриальной стадии, по всей видимости, будут и далее <задавать тон> в развитии экономики и управленческих нововведениях.

2.2.2 Тенденция к участию персонала в прибылях организации

Участие в прибылях является в настоящее время одним из наиболее важных вопросов в функционировании организаций. В XIX веке, когда создавались формы организации бизнеса, характерные для индустриальной экономики, выделились и относительно обособились три группы лиц, участвующих в деятельности рыночных организаций - владельцы (инвесторы), менеджеры и рядовые работники. Они отличались друг от друга прежде всего своим отношением к прибыли организации. Изначально полагалось, инвесторы однозначно формируют свой доход от прибыли компании. В акционерном обществе доход акционеров формируется либо на основе разницы курсовых стоимостей акций в момент приобретения и в момент реализации, либо в виде дивидендов. Так или иначе, но получение такого дохода всегда по своей логике определяется прибылью организации. Собственно инвестор и участвует в жизни компании в первую очередь с целью получения дохода, который определяется прибылью.

Высший менеджмент компании как социально-професииональная группа с момента своего достаточно четкого организационного оформления в конце XIX века также всегда мотивировался прибылью, по крайней мере это подразумевалось. Без такой мотивации его деятельность лишалась бы внутреннего смысла. Взяв бразды правления у предпринимателей эпохи семейного бизнеса, когда владелец и директор даже относительно крупного предприятия были одним и тем же лицом, топ-менеджмент должен был быть заинтересован в прибылях. Эффективность его работы определялась во многом именно финансовыми показателями, достигнутыми фирмой. Формы участия высших управленцев в прибылях были и остаются весьма разнообразными. Наиболее характерными из них являются:

- система бонусов (крупных премий от прибыли компании в целом);

- фондовых опционов (возможность приобретения акций на льготных условиях, подразумевающая заинтересованность в росте их стоимости);

- личное приобретение акций компании (высшие менеджеры часто являются крупными инвесторами, что подразумевает их явную заинтересованность в прибылях компании и получение ее части подобно тому, как это делают обычные акционеры).

Например, в США самым популярным видом долгосрочного стимулирования высших менеджеров являются опционы. Их используют 90% из 200 крупнейших промышленных компаний и фирм сферы услуг. Право на получение опционов приобретают те менеджеры, чей годовой доход составляет не менее 60 тыс. долларов. Вместе с тем, по данным одного исследования опционы получают только 0.01% американских служащих-управленцев.[28]

Опцион дает право на покупку акций со скидкой, по льготной цене. Тем самым данная система стимулировала менеджеров становиться совладельцами фирмы и постоянно заботиться о котировках ее ценных бумаг. Опцион приобретает свою значимость и сам растет в цене, только когда стоимость акций увеличивается. Тем самым, менеджеры, стимулируемые опционами, оказываются кровно заинтересованы в том, чтобы компания получала прибыль и не только раздавала бы ее в качестве дивидендов, но и вкладывала бы ее в производство.

Следует обратить внимание на то, что каждая система, обуславливающая доход прибылью, наряду со своими явными преимуществами имеет и недостатки. Так, практика поощрения высших менеджеров опционами акций является прежде всего механизмом участия в текущих прибылях, не способствующим превращению менеджеров в "терпеливых" инвесторов, готовых долгое время ждать существенных результатов своей деятельности. Кроме того, менеджеры, мотивированные с помощью опционов, могут в ряде случаев склоняться к весьма опасным управленческим решениям. Волна корпоративных слияний в 1960-70-е годы, в результате которых на Западе появилось множество конгломератов, объединяющих предприятия самых различных отраслей, была во многом вызвана именно стремлением менеджеров как можно быстрее повысить стоимость акций своих компаний, так как они были заинтересованы в высокой цене опционов. Большинство таких объединений в результате оказались несостоятельными и развалились, ведь при их создании учитывались только видимые преимущества и должным образом не оценивались сложности, связанные с совместимостью организационных культур, а также недостатки в области маркетинга и управления. При этом в момент создания конгломерата и публичной эйфории по этому поводу менеджеры действительно могли получить дополнительные прибыли от своих опционов. Таким образом, вполне логичная по своему замыслу система часто приводила к неожиданным отрицательным последствиям.

Рядовые работники, персонал компании традиционно не получал ничего от прибыли. Люди работали по четко определенным ставкам и системам оплаты труда, стимулировавшим прежде всего их личную производительность. Персонал наряду со зданиями сооружениями, материалами и оборудованием мыслился как некоторая издержка производства. Его стоимость непосредственно учитывалась в процессе ценообразования, и никто даже не помышлял делиться прибылью с рядовыми сотрудниками.

В постиндустриальную эпоху одной из базовых тенденций развития организации становится участие в прибылях всех работников организации. По отношению к рядовым работникам такой подход во многом противоречит традиционной практике вознаграждения за труд. Изначально считалось, что важнейшим императивом в области оплаты труда средних менеджеров и персонала должна быть стабильность. И это вполне понятно. Человек ограничивает свои потребности определенными рамками дохода. Он не может, а главное, не хочет менять нормы потребления, формы проведения досуга, свои личные пристрастия от месяца к месяцу в зависимости от величины причитающихся ему денежных выплат. Поэтому традиционные системы оплаты труда всегда тяготели в той или иной мере к фиксированным выплатам. Цена труда определялась издержками, а ими в данном случае служили достаточно постоянные потребности человека. Такая ситуация казалась вполне естественной, но вместе с тем порождающей многочисленные финансовые и организационные проблемы для менеджмента, который воспринимал работников только как издержку производства.

Успехи профсоюзов в Западной Европе и США в ХХ веке лишь укрепили такое положение вещей. Сложилось стойкое впечатление, что интересы менеджеров и предпринимателей, с одной стороны, и наемных рабочих, с другой, явно противоположны. В рамках коллективного контракта профсоюзов с работодателями предполагалось, что работник будет выполнять определенные установленные функции за строго фиксированное вознаграждение (причем, вознаграждение это от контракта к контракту становилось все более высоким зачастую безотносительно к росту производительности труда). Рабочий не должен думать, сбывается ли товар его предприятия, что нужно для этого сделать, какие усилия нужно приложить, чтобы реальное положение его компании укрепилось. Вообще его компания мыслилась как "не совсем его", а компания менеджмента и акционеров.

После второй мировой войны и сами компании, и их служащие (рядовые и управляющие, члены профсоюзов и нет) привыкли воспринимать как должное то, что организация обязана увеличивать заработную плату по мере роста инфляции независимо от итогов своей деятельности. Когда после войны начался экономический рост, профсоюзы стали добиваться заключения трудовых договоров, предусматривающих для рабочих ежегодное увеличение заработной платы, которое не только гасило потери от инфляции, но и обеспечивало бы рост доходов в реальном выражении.

Предполагалось, что работник лишь выполняет то, что ему прикажут и за что в любом случае (даже в условиях кризисного положения компании) он будет требовать своевременной выплаты вознаграждения. Компания могла нести громадные убытки, а при этом заработная плата росла. Об этом ярко свидетельствует положение американской автомобилестроительной индустрии в 1970-е годы. Все три американские компании данной отрасли - <Дженерал Моторс>, <Форд> и <Крайслер> - несли многомиллиардные убытки после нефтяного кризиса, но заработная плата работников в это время росла неуклонно. Работодатели просто боялись иметь дело с мощными профсоюзами, вполне справедливо полагая, что в сложившихся условиях забастовка может просто разрушить компанию.[29]

В течение трех послевоенных десятилетий такая ситуация при всей своей внутренней противоречивости оказывалась стабильной, Положение стало меняться с конца 1970-х годов, особенно ярко перемены проявились в политике компаний в 1980-90-х годах.

В экономике разных стран изменения происходили по разным причинам. В Соединенных Штатах все сильнее сказывалась утрата гегемонии в области экономики. США пришлось вступить в реальную конкурентную борьбу на мировом рынке, а также нести дополнительные расходы на содержание военно-промышленного комплекса, которых не было у других стран, что отвлекало дополнительные материальные и трудовые ресурсы из частного сектора. В этих новых условиях руководство компаний, профсоюзы и рядовые работники уже просто не могли думать о постоянном росте зарплаты и пособий в отрыве от вопросов прибыльности и эффективности работы предприятий. В Западной Европе с более сильной социалистической ориентацией, значительной долей госсектора и еще более чем в Соединенных штатах развитой системой социального страхования изменения происходили на фоне программ приватизации, денационализации, предпринятых правительствами 80-х годов в большинстве стран.

Наиболее логичным ответом на возникшие в экономике проблемы стало участие персонала в прибылях организации. Последнее подразумевало возможность серьезных колебаний дохода работника в зависимости от эффективности компании, в которой он трудится. Такой подход стал действительно новым и оригинальным не только по своим многообразным практическим воплощениям, но и по своей идеологии, внутренней логике. В прошлое стало уходить представление о людях исключительно как об издержках производства - каждый участвующий в деятельности организации становился партнером заинтересованным в ее успехе.

Радикальным вариантом участия работников в прибылях стала покупка ими акций компании, в которой они работают. Формы превращения работников в акционеров могут быть самыми разными. Источником приобретения акций в индивидуальном порядке могут быть просто сбережения работника. В силу малочисленности таких акционеров подобная практика не оказывает существенного влияния ни на финансовое положение компаний, ни на организацию управления ими. Исключением явилась ситуация в период массовой приватизации государственных предприятий в Великобритании во времена правления М.Тэтчер.

Государственный сектор британской экономике в конце 1970-х годов составлял существенную долю национального хозяйства. Работал он крайне неэффективно. Единственным разумным выходом была его приватизация, чем и занялось неоконскрвативное правительство. Для привлечения большего числа покупателей на аукционы по продаже акций денационализируемых предприятий консерваторы активно пропагандировали идею покупки акций их работниками. На самом деле это была не единственная подобная идея. Английская приватизация того периода по своему культурному значению приближается к приватизации предприятий в современной России и других бывших социалистических странах. Пропагандистские усилия правительства привели к тому, что акции стали приобретать домохозяйки, пенсионеры и другие слои общества, которые до тех пор просто не задумывались о своем участии в работе фондового рынка. Предпочтение всегда отдавалось работникам предприятий. Лейбористская партия, тесно связанная с профсоюзным движением, всячески пыталась противодействовать таким попыткам, но потерпела поражение. Так, например, 83% акций денационализированной железнодорожной компании грузовых перевозок стали собственностью 55% работников. В конце 1985 года тот же путь избрало руководство верфи <Викерс>, разработав план предоставления беспроцентных ссуд для персонала. В ходе приватизации <Бритиш телеком> само правительство создало стимулы для приобретения акций служащими корпорации. С переходом компании в частный сектор число держателей акций удвоилось - с 2 до 4 млн. человек, в том числе акционерами стали 96% работников[30].

В результате в Великобритании образовалось определенное количество предприятий с <рабочей собственностью>, которые, как показала практика, отнюдь не стали изгоями рыночного хозяйства, а продемонстрировали высокую экономическую эффективность.

В целом же для развитых стран индивидуальная покупка акций работниками не является определяющей. Работники накапливают акции медленно, обычно не беря кредитов для такой покупки. Большинство из них вообще зарабатывают не столько, чтобы активно покупать акции на свои свободные деньги. По оценкам американских исследователей рабочей собственности Д.Р.Блази и Д.Л.Круза, <в 1995 году на акции, купленные таким образом, приходилось 5% всего объема акций, находящихся в собственности наемного персонала американских компаний:>.[31]

Другие варианты приобретения акций работниками компаний подразумевают активные действия самой компании и ее руководства в этом процессе. Одной из возможных форм такого участия является организация специальной службы или наем брокера, оплата соответствующих комиссионных и предоставление 10-15% скидок для своих сотрудников, становящихся совладельцами фирмы. Такого рода программы могут быть значительно усилены в том случае, если к процессу подключается государство с его возможностями предоставлять налоговые льготы. Большой опыт в этом плане накоплен в Соединенных Штатах.

ESOP или программа развития акционерной собственности рабочих и служащих - это широко известный механизм, который самым активным образом поддерживает государство. ESOP представляет собой утверждаемый компанией доверительный фонд или юридическое лицо. Именно эта организация является держателем акций работников. Особенности данной программы состоят прежде всего в том, что работники могут не тратить на приобретение акций своих сбережений. Доверительный фонд или юридическое лицо берет ссуду в банке на приобретение акций для работников. Таким образом ESOP позволяет приобретать сразу большое количество акций, и персонал достаточно быстро начинает самым активным образом участвовать в прибылях и управлении. Компания при этом берет на себя выплаты по ссуде, предоставленной в банке. По мере того, как кредит погашается, акции распределяются по личным сберегательным счетам сотрудников, и любой из них, уходя на пенсию или просто покидая компанию, может продать свои акции. Количество акций, зачисляемых на личные счета, обычно зависит от ставок заработной платы, но может определяться любым другим способом. Цель накопления акций работниками состоит в том, чтобы дать им фонд сбережений, которым они могли бы воспользоваться после ухода из компании. Обычно, пока они работают в компании, им не разрешается свободно продавать акции.

Программы ESOP реально влияют на мотивацию сотрудников, обеспечивая становление сотрудничества между менеджментом и работниками и относительной стабильности трудовых ресурсов. Сотрудники американской консалтинговой фирмы <Эрнст энд Янг> отмечают в этой связи: <Привлекая в число владельцев значительную часть работников, ESOP связывает финансовое будущее служащих с будущим своей компании, тем самым обеспечивая совпадение их целей. Исследования показывают, что получившие акции сотрудники работают лучше. Практически во всех компаниях, учредивших у себя ESOP, отмечается рост производительности и качества труда, а также снижается текучесть кадров. Особенно ощутимо повышение результатов работы в компаниях, в которых персонал владеет значительным количеством акций:>.[32]

В США государство устанавливает огромные льготы для программ ESOP. Главная льгота состоит в том, что предприятию разрешается вычитать суммы, ежегодно идущие на погашение банковской ссуды, из своего дохода до уплаты налогов. Дивиденды, которые выплачиваются работникам или идет на погашение кредита, также могут быть вычтены из дохода компании до подсчета и уплаты налогов. В этом плане получается странная ситуация: чем выше дивиденды, причитающиеся персоналу, тем больше налоговые льготы.

Приобретение акций и участие в программе осуществляется сугубо на добровольных началах. Следует подчеркнуть, что согласно существующим правилам, не может сложиться такого положения, при котором высокооплачиваемые работники имеют значительные преимущества при распределении средств фонда. Во избежание дискриминации других групп сотрудников необходимо выполнение двух условий, с которыми связана реализация ESOP: во-первых не менее 70% сотрудников корпорации, относящихся к категории средне- и низкооплачиваемых, должны участвовать в программе; во-вторых, первоначальная стоимость акций, принадлежащей этой части персонала, не может составлять менее 70% стоимости ценных бумаг, которыми владеют высокооплачиваемые сотрудники. Понятно, что количество акций, находящихся у персонала, в этом случае достаточно велико, и подобные программы все шире распространяются в других странах Запада.

Наряду с ESOP существуют и иные программы участия персонала в акционерном капитале. В США, где пенсионные фонды учреждаются компаниями, такие программы пользуются льготами, предоставляемыми пенсионным фондам. Отличие от обычного пенсионного фонда состоит в том, что деньги, во-первых, вкладываются в акции своей компании, а не во всевозможные финансовые инструменты; и во-вторых, взносы и выплаты оказываются менее фиксированными, т.е. доход, которым человек будет обладать после ухода на пенсию, ставится в зависимость от эффективности компании, в которой он работал.

Принцип совладения компанией - в какой бы форме он ни был реализован- изменяет отношения между людьми и общий стиль менеджмента. Работники становятся более открытыми, а руководители не бояться делиться с ними соими проблемами и ставить грандиозные, в других условиях неосуществимые цели. Вот как об этом говорил один из руководителей американской компании Эс-ар-си Дж.Стэк: <Большинство компаний платят своим сотрудникам восемь или сколько-то долларов в час, и на этом все заканчивается. В Эс-ар-си мы даем людям акции, - занимаясь бизнесом ради реализации своей мечты. мы хотим, чтобы и их мечты тоже сбывались. Шансы же на успех гораздо выше, если мы все - акционеры компании::Все дело в том, что компания, состоящая из хозяев, всегда даст сто очков вперед компании, где работают по найму>. [33]

В компаниях, где работники являются собственниками, создается также стимул, способствующий внедрению новой техники, технологии даже в тех случаях, когда это не связано с немедленным эффектом - являясь совладельцем предприятия, работник заинтересован в долгосрочных результатах. Не менее важно, что в таких компаниях исчезает питательная среда для иждивенчества среди рядовых работников и по-новому рассматривается вопрос о забастовках. Во многих случаях работники отказываются от требований немедленного повышения заработной платы для того, чтобы предприятие имело возможность вложить средства в перспективные направления развития производства. В результате происходит значительный рост производительности труда и повышение стоимости акций. Так, согласно обследованию, произведенному сотрудниками Нью-йоркской биржи, после широкого распространения акций среди рабочих и служащих производительность труда в компаниях <Проктер энд Гэмбл> и <Ксерокс> подскочила в течение лишь первого года на 30-50%.[34]

Следует отметить, что при всех своих привлекательных сторонах совладение компаниями не получило повсеместного распространения. Разрушить в одночасье традиционные методы владения и управления фирмой даже в угоду самым передовым концепциям в менеджменте никому не дано. Кроме того, реализация принципа владения акциями сопряжена со множеством технических, часто непреодолимых сложностей (выкуп акций у бывших владельцев, передача их работникам, убеждение и тех, и других и т.п.). Поэтому большинство компаний идут по другому пути - развивают участие работников в прибылях. Это означает выплату достаточно больших премиальных от прибыли компании в целом.

В настоящее время западные компа-нии намерены регулировать размер премиальных выплат работникам по показателю прибыльности предпри-ятия. Как уже отмечалось выше, определенная доля зарплаты высшего эшелона руководства корпо-раций всегда зависела от конечных результатов их деятельности. Однако в последнее время заметна тенденция перехода к подобной форме расчетов и с рядовыми служащими. Существу-ют самые разные схемы: в основу начисления бонусов мо-гут быть положены производствен-ные показатели как компании в целом, так и ее подразделений, рабо-чих бригад. Но, несмотря на существенные различия в критери-ях и принципах материального поощ-рения, все компании преследуют одну и ту же цель: выплачивая бонусы при расширении производства и росте прибыли, с одной стороны, и отказываясь от них (а иногда и снижая заработную плату) при воз-никновении производственных труд-ностей, с другой, они предлагают рабочим делить с ними не только доходы, но и риск, с которым неизбежно связана любая производ-ственная или коммерческая деятель-ность.

В развитых странах реформы в области опла-ты труда, основанные на широком применении системы бонусов, актуальны, как никогда, ибо по мере снижения инфляции и ужесточения международной конку-ренции меняются и критерии, регули-рующие взаимоотношения работода-телей и наемных работников, а тра-диционные схемы автоматической при-бавки к зарплате перестают соответ-ствовать жизненным реалиям. Вместе с тем компании с каждым годом предъявляют к рабочим все более высокие требования, среди которых не только интенсификация труда, но и непременное активное их участие в принятии ответственных решений. В связи с этим на предприятиях проводится широкомасштабная реорганиза-ция производства, и одним из важ-нейших ее направлений становится переход к бригадному (командному) методу организации труда. В современных условиях попытки бо-лее тесно "увязать" оплату труда с его производительностью являются одним из немногих способов, посред-ством которых компании могут уве-личивать денежное вознаграждение своим служащим. И это отнюдь не благотворительность: как правило, материальное вознаграждение, вы-плаченное рабочим по итогам их производственной деятельности, оку-пается ростом производительности труда.

Уже к 1995 году в США примерно 2/3 средних и крупных компаний в той или иной форме премируют своих рядовых сотрудников, тогда как всего лишь четыре года назад это практиковалось лишь в 50% фирм. Данные консалтинговой компании Towers Perrin свидетельствуют о том, что средняя сумма бонусов, выплаченных служа-щим, превысила 7% от ставки основной зарплаты - при том, что традиционные надбавки не "дотянули" и до 4%.[35]

Большинство западных компаний используют систему бонусов для стимулирова-ния бригадного труда (командной деятельности). Такая организация подразумевает непосредственное участие каждого работника в управлении исполнением заданий. При этом бригадный труд всегда оценивается по четким критериям, включающим как производственные, так и экономические показатели. Таким образом, как правило можно легко вычислить, какую часть общей прибыли фирмы создала та или иная бригада, освоив определенный объем работ за определенное время.

Тодд Зенгер - профессор менеджмента из Вашин-гтонского университета в Сент-Луисе пришел к выводу, что при движении вниз по организационной пирамиде корпорации поощрительные выплаты увеличивают производительность тру-да каждой последующей структурной единицы примерно на 20%. "Величи-на трудового коллектива имеет очень важное значение, - поясняет он. - Чем меньше производственная едини-ца, скажем, если это отдел, а не крупное подразделение или подразде-ление, но не корпорация в целом, тем более ощутимый эффект дает материальное поощрение"[36].

Внедрение системы бонусов сопровождается активной разъяснительной работой среди служащих, у которых происхо-дящее нередко вызывает вполне оп-равданное чувство беспокойства. Чем ниже должность человека - тем меньше он ощущает связь своей деятельности с конечным успехом предприятия. Любого работника в этом смысле резонно поощрять только за действия, которые он совершил или на которые смог повлиять. Для каждого уровня производственной иерархии должна быть разработана своя особая схема критериев, по которым выплачиваются бонусы.

Следует также обратить внимание на японский опыт создания системы бонусов. В Японии данная система существует давно и органически слилась с базовыми принципами управления компаниями, в частности - с пожизненным наймом. В крупной японской корпорации работник реально связывает свои личные интересы с интересами фирмы, ведь он будет в ней работать всю жизнь. Фирма, со своей стороны, чувствует ответственность перед работником, который связал с ней свою судьбу, и частью такой ответственности выступает реализация принципа полноценного участия в прибылях. При относительной слабости японских профсоюзов базовая ставка оплаты труда здесь не столь высока, как в США и Европе. Значительную часть заработка составляют надбавки и нефиксированные премиальные выплаты, в том числе и бонусы. Дважды в год (зимой и летом) постоянные работники фирмы получают бонусы, размер которых определяется с учетом:

· результатов деятельности фирмы за указанный период;

· индивидуального коэффициента, отражающего вклад каждого работника;

· переговоров между администрацией и профсоюзами.

Размер бонусов в Японии многократно превосходит их величину в западных странах: в лучшие для корпорации годы японец может получить в виде бонусов до 12 месячных окладов, т.е. второе годовое жалование. В 1996 году их средний размер составил 8 тыс. долларов.

Сегодня общая экономическая ситуация в Российской Федерации является относительно адекватной широкому распространению системы бонусов. На Западе главным тормозом на пути ее внедрения является желание работников во что бы то ни стало получать фиксированную и достаточно большую зарплату. Последние годы в нашей стране ознаменовались тем, что рядовой россиянин практически утратил веру в регулярность и стабильность вознаграждения за свой труд. В отличие от своих западных коллег, работки российских организаций не приобрели традиций регулярного повышения своих доходов, постоянных фиксированных выплат, гарантированности сроков оплаты. В этих условиях наличие значительной нефиксированной части в общей зарплате не воспринимается так болезненно.

При этом в России на пути внедрения системы бонусов стоят достаточно сложные законодательные, налоговые и управленческие проблемы. Во-первых, до сих пор предприятия стараются не декларировать свою реальную прибыль и зарплату своих работников Во-вторых, система <дикого капитализма> начала 1990 годов ни коим образом не подразумевала контроля кого бы то ни было за руководителями предприятий, а система бонусов обязательно требует известной степени открытости руководства по отношению к работникам. Несмотря на эти проблемы, развитие бонусных систем в России начинает постепенно набирать обороты.

О таком развитии событий свидетельствуют многочисленные факты, описанные в прессе и специальной литературе. Один из первых подобного рода экспериментов с системой бонусов имел место в России на Сылвинском стекольном заводе. Предприятие, попавшее в очень трудное положение в начале 1990-х годов, в связи с низким качеством основных фондов и плохой мотивации сотрудников, смогло перебороть отрицательные тенденции и занять достойное положение на рынке. Принципиальную роль в возрождении предприятия сыграла система менеджмента, разработанная Владимиром Бовыкиным. Важнейшей составляющей данной системы явились новые принципы оплаты труда персонала. <Если не вдаваться в детали (их достаточно много), система такова. Ра-ботник получает:

· тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополни-тельная работа, административные отпуска и т. п.);

· премию (равную текущему тарифу) с уменьшением, которое является функцией закрытого набора параметров (напри-мер, за каждое опоздание - 4 часовые тарифные ставки; за каждое нару-шение сроков, установленных приказами, распоряжениями, должностны-ми инструкциями" -10; за каждый <факт превышения полномочий> -10);:

· бонус - выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорцио-нальную тарифу >.[37]

По мнению автора данной системы, бонус сводит воедино интересы работодателя и рядового работника, дает почувствовать последнему смысл его труда. Следует обратить внимание на то, что даже в Советском Союзе были организации исповедовавшие подобную идеологию. И здесь нельзя не упомянуть о Центре микрохирургии глаза Святослава Федорова. Система оплаты труда врачей и вспомогательного персонала в данном учреждении здравоохранения всегда была ориентирована на участие в прибылях. Неслучайно, что одним из основных пунктов предвыборной программы С,Федорова, в 1996 году балатировавшегося на пост президента России, было распространение системы участия в прибылях на большинство отечественных предприятий

Несомненно, участие в прибылях само по себе не может заме-нить квалифицированного управле-ния производством. Оно может служить лишь существенным к нему дополнением. Бессмысленно раздавать деньги ленивым, недо-бросовестным или безынициативным рабочим: они вряд ли пойдут им на пользу. Но, став составной частью организационных систем постиндустриальной эпохи, участие в прибылях будет способствовать изменению самых различных сторон организационного поведения, связанных как с оптимизацией взаимоотношений между работниками, так и с ростом произво-дительности труда, повышением кон-курентоспособности производимой продукции.