Під розподілом праці в загальному визначенні розуміють відособленість (розмежування) діяльності людей у процесі спільної праці. Види суспільного розподілу праці:
■ загальний, що проявляється у розподілі на головні галузі: землеробство, скотарство, промисловість, торгівля, транспорт, зв' язок, банківська та страхова сфери; надання різного сервісу та послуг тощо;
■ частковий, що проявляється розчленуванням основних галузей суспільного виробництва на види й підвиди (підгалузі виробництва);
■ поодинокий, що проявляється розподілом праці всередині підприємств, цехів, дільниць, відділів, секцій тощо.
Розподіл праці на підприємстві - це відокремлення окремих часткових трудових процесів, здійснюване з метою скорочення виробничого циклу за рахунок одночасного виконання різних робіт, а також підвищення продуктивності праці внаслідок швидшого набуття виробничих навичок при спеціалізації робіт.
Основні види розподілу праці на підприємствах:
o технологічний;
o функціональний;
o професійно-кваліфікаційний.
Технологічний розподіл праці - розчленування виробничого процесу по стадіях, фазах, видах робіт і операціях, визначальним фактором якого є технологічний процес.
Функціональний розподіл праці - розподіл всього комплексу робіт залежно від ролі та місця різних груп працівників, що задіяні у виробничому процесі. Це розподіл промислово-виробничого персоналу на робочих, службовців, ІТР, менеджерів, молодший обслуговуючий персонал, охорону, учнів тощо. У свою чергу ці групи поділяються на підгрупи за функціональною ознакою.
Професійно-кваліфікаційний розподіл праці - розподіл працюючих за професіями (спеціальностями), а всередині них - за групами складності праці (розрядами, категоріями тощо).
Розкрийте зміст процесу визначення та оптимізації масштабу керованості і контролю, як елемента проектування підприємства. Наведіть приклад для підприємства готельного(ресторанного) господарства
Серед основних елементів проектування організації можна виділити наступні:
поділ праці і спеціалізація,
департаментізація і кооперація;
зв'язку між частинами та координація;
масштаб керованості і контролю;
ієрархія організації та її звенность;
розподіл прав і відповідальності;
централізація і децентралізація;
диференціація та інтеграція.
В даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, впливають на визначення масштабу керованості. До враховується факторів відносяться фактори, пов'язані з виконуваною роботою:
схожість робіт;
територіальна віддаленість робіт;
складність робіт.
Інша група факторів пов'язана з тими, ким керують і хто керує:
рівень підготовки підлеглих;
рівень професіоналізму керівника.
Самая численна група факторів має відношення до самого керівництва та організації:
ступінь ясності в делегуванні прав і відповідальності;
ступінь чіткості у постановці цілей;
ступінь стабільності (частота змін) в організації;
ступінь об'єктивності у вимірі результатівроботи;
техніка комунікації;
ієрархічний рівень організації;
рівень потреби в особистих контактах з підлеглими.
В залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються якісь усереднені величини, які можуть бути прийняті в якості орієнтира під час визначенні масштабу керованості.
Обмеження, задаються масштабом керованості в ході росту організації, якщо не змінюються організаційні змінні, змушують керівництво постійно збільшувати кількість рівнів ієрархії. Вертикальний ріст організації має відомі недоліки, що призводять в остаточному підсумку до зниження загальної ефективності її функціонування. Спроби вирішити цю проблему привели до виділення двох типів масштабу керованості - вузькому і широкому.
Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих у одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшується кількість ієрархічних рівнів.
Таке групування людей і робіт має ряд переваг:
при меншій кількості підлеглих керівникові легше здійснювати контроль за їх роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно;
керівник також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих.
Однак за такої побудови зв'язків є й недоліки:
у керівника, дуже завантаженого контролем невеликого числа працівників, може з'явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу;
багаторівневість робить зв'язку громіздкими, довгими і дорогими.
Широкий масштаб керованості характеризується максимально можливою кількістю підлеглих в одного керівника і мінімальною кількістю рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується наступними перевагами:
маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх всіх завантажити роботою;
наділяючи своїх підлеглих правами щодо виконання роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда.
До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести:
ситуацію, що приводить до перевантаження керівника у розв'язанні рутинних завдань;
втрату контролю над підлеглими, що знаходяться за межами можливостей керівника.
Всі це пред'являє до керівників дуже високі вимоги, яким не всі з них відповідають.
Рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір того чи іншого типу масштабу керованості. У невеликих групах широкий масштаб керованості допомагає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за спільне справа. У міру зростання групи поступово вводиться вузький масштаб керованості. Практичні підходи частіше являють собою ситуаційний баланс цих двох крайнощів.
