Основные участники процесса реформирования

Предприятия. В области имеются предприятия с различной степенью финансового благополучия. Большинство из них, как правило, бывшие госпредприятия, находятся в кризисном или предкризисном состоянии, и именно они будут в первую очередь объектом нашего рассмотрения. Правила игры должны быть такими, что если руководство предприятия осознало необходимость реформирования, нашло средства для этого, то это всячески должно поощряться независимо от формы собственности, номенклатуры выпускаемых изделий и т.д.

Успешное функционирование всех предприятий области, по крайней мере, в том виде, в каком они существовали до перехода к рынку, невозможно. Отсюда возникает первая задача, которую необходимо решить, формирование списка предприятий, перспективных для осуществления комплексного реформирования. Для этого необходимо прежде всего определить критерии, по которым можно было определить пригодность предприятия для включения в этот список. Дело в том, что существующие формальные критерии оценки деятельности предприятий (в том числе критерии банкротства) легко позволяют производить негативные оценки, и именно поэтому большинство предприятий находится формально в зоне кризиса. Например, с точки зрения администрации, важный критерий – является ли предприятие градообразующим. Для градообразующего предприятия финансово-экономические критерии отходят на второй план, а на первый выступают социальные, политические и др.

На территории области действовала специальная структура – Территориальное агентство Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, в которое, с одной стороны, поступает информация о «неблагополучных» предприятиях и которое, с другой стороны, само формирует список предприятий для рассмотрения Межведомственной балансовой комиссией. Наш опыт показывает, что комплексное проведение работ по реформированию предприятий области невозможно без тесного взаимодействия областной администрации и последних двух упомянутых структур, которые должны быть привлечены как для выделения соответствующих критериев, так для участия в дальнейших процедурах выбора.

Второй задачей является практическая подготовка к реформированию всех или части предприятий из списка. Решение этой задачи предусматривает активное взаимодействие трех структур:

- Областной администрации;

- Территориального агентства;

- Межведомственной балансовой комиссии.

На втором этапе предприятие должно само начать реформирование, финансирование которого не может полностью падать на администрацию. На данном этапе цели предприятия согласуются с целями администрации, выделяются факторы, влияющие на изменение целей предприятия, определяются «ресурсы» этих факторов.

Для активной работы с предприятиями создается специальная структура, которую условно можно назвать Центр реформирования

Консультанты. Сюда объединены консалтинговые фирмы, группы консультантов и отдельные специалисты, способные провести работы по реформированию предприятий региона. Изучение опыта работы консультантов показывает, что важна не только сама методика проведения реформирования (а она у разных фирм разная), но и способность фирмы проводить работы по реформированию «под ключ», желательно с оплатой от конечного результата, что подразумевает не только разработку самого плана реформирования, но и сопровождение его выполнения, которое включает следующие виды работ:

- обучение специалистов предприятия;

- предоставление консалтинговой фирмой специалистов для практической работы по конкретным направлениям на предприятии (маркетинг, финансы, персонал и т.д.), пока обучаются сотрудники компании;

- мониторинг (отслеживание по времени) и контроль качества выполнения пунктов плана реформирования и т.д.

Центр реформирования должен взять на себя роль консолидирующего элемента при работе предприятия с консультантами. Это целый спектр работ – от подбора консалтинговой фирмы по просьбе предприятия до заключения контрактов на реформирование от своего имени с привлечением некоторых консалтинговых фирм и отдельных специалистов по договору субподряда. Еще одна функция Центра реформирования – контроль качества выполнения работ по реформированию, производимых отдельными фирмами, с тем чтобы областная администрация гарантировала предприятию качество проводимых работ. Это требует разработки методики определения качества работы соответствующих фирм.

Еще одна важная функция Центра реформирования – пропаганда знаний, положительного опыта реформирования и реструктуризации предприятий.

Администрация. Прямых рычагов у администрации нет, так как областного бюджета на полное финансирование реформирования предприятий не хватает. Из бюджета осуществляется лишь долевое финансирование первого этапа реформирования пилотных предприятий (10-15). Среди непрямых рычагов следует выделить: угрозу банкротства (по согласованию с Территориальным агентством и Межведомственной балансовой комиссией); отсрочку банкротства на срок от 6 до 12 месяцев; реструктуризация долгов предприятия в местный бюджет, что подразумевает отсрочку выплаты долгов предприятием на разные сроки при условии исполнения текущих платежей; другие формы государственной поддержки предприятий.