Организационное развитие МНК

ВВЕДЕНИЕ

Предшествующие главы учебника посвящены созданию международного бизне­са, оптимальным образом соответствующего сложившейся ситуации. Динамичное изменение внешней и внутренней среды приводит к необходимости обновления целей, стратегии и структуры фирмы. В последние десятилетия все большее вни­мание стали уделять возникающим в этой связи переходным процессам: приходит осознание того, что ими необходимо управлять.

В этой главе рассматривается проблематика перестройки в МНК. Анализиру­ется модель фирмы как открытой системы, определяются причины и механизмы возникновения критических проблемных ситуаций в международном бизнесе. Международный менеджер получит представление о типах перестройки, целесо­образности их проведения в различных условиях, методах организации и методи­ках планирования и осуществления перемен, влиянии международной среды на эти процессы. Обсуждаются подходы к управлению переменами на уровне интег­рированных структур международного бизнеса; изложенный материал поможет углубить знания о механизмах развития таких структур.

ПРИЧИНЫ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК

РАССОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ КАК ПРИЧИНА ПЕРЕСТРОЙКИ

Одна из особенностей и проблем бизнеса состоит в том, что как его окружающая среда, так и он сам изменяются под влиянием многочисленных факторов. Меняют­ся клиенты, возникают новые рыночные ниши, появляются новые конкуренты, разрабатываются новые, более совершенные технологии. Обобщая, можно сказать, что источником перемен являются изменения в технической и технологической стороне производства, а также в производственных отношениях в самой компании и в окружающей рыночной среде. Особенно динамична среда международного биз­неса, поэтому кризисы и перемены здесь — обычное дело.

Источником любых изменений является несоответствие отдельных частей си­стемы. Разумеется, это справедливо и для международной фирмы, представляющей из себя открытую систему, включенную в бесчисленное количество связей с различными субъектами хозяйства и общества в целом: органами государственно­го управления, коммерческими и некоммерческими организациями, гражданами (рис. 11.1). Соответственно можно выделить несколько цепочек регулирования, сбои в которых приводят к необходимости перестройки, т. е. сознательных изме­нений в организации, направленных на повышение ее эффективности.

Политическая сфера

Первая цепочка связывает государство и предприятие через экономическую поли­тику государства. С одной стороны, государственные органы определяют право­вые рамки, налоговую и таможенную политику и другие важные параметры, фор­мирующие экономическую среду. С другой стороны, предприятие лоббирует свои интересы во властных структурах, имеет возможность маневра в рамках закона и отчасти вне его. Как правило, «тонкая настройка» осуществляется путем установ­ления обязательных процедур и предоставления различных льгот.

Государственная экономическая политика может входить в противоречие с интересами МНК. Чаще всего фирмы не устраивают высокие налоги, с помощью которых осуществляется перераспределение богатства для достижения соци­альных целей. В результате появляются сложные организационные структуры с головными холдингами в оффшорных зонах или странах с низкими налоговыми ставками. Иногда международные компании вынуждены переносить часть своей деятельности из одной страны в другую из-за влияния политических ограниче­ний.

 

Источник: В. Holtz-Hart. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. Bern, 1989.

Рис. 11.1. Цепочки регулирования предприятия как открытой социальной системы

 

Например, после введения США ограничений на торговлюс СССР из-за вторже­ния советских войск в Афганистан в 1979 г. United Steel стала выполнять свой кон­тракт в рамках программы «Газ в обмен на трубы» через свое французское подраз­деление.

Инвестиционная сфера

Вторая цепочка регулирует отношения предприятия с инвесторами. В американс­кой экономической литературе этот механизм рассматривается с точки зрения агентских отношений, т. е. менеджер считается агентом инвесторов и задача ви­дится в том, чтобы его деятельность полностью соответствовала интересам после­дних. Этому служат такие институты, как наблюдательный совет, общее собрание собственников (акционеров или участников), биржевой механизм и т. п.

Значимость данной цепочки регулирования определяется тем, что с ее помо­щью формируется управленческая команда предприятия (топ-менеджмент). Од­нако корпорация не тождественна своим владельцам, и описываемый данной це­почкой механизм не только направлен на приведение в соответствие деятельности предприятия интересам владельцев, но и работает «в обратную сторону», позво­ляя предприятию выбирать инвесторов, соответствующих его стратегии развития.

Сбои в этом механизме связаны с противоречивостью интересов владельцев и менеджмента. В международной фирме эта проблема обостряется из-за неодинако­вой общественной роли предприятия в различных странах. Например, в середине 90-х гг. в совместном предприятии Ленвест возник конфликт из-за инвестиций, сде­ланных российским менеджментом в строительство жилого дома для сотрудников. С точки зрения немецких партнеров из Salamander, это решение было неприемле­мым и стало одной из причин последовавших финансовых трудностей предприятия. Работники и российский менеджмент рассматривали такую помощь в решении сво­их жилищных проблем как естественную функцию предприятия и единственный шанс улучшить свои условия жизни. Такое понимание было связано с особенностя­ми советского общества, где нормой являлись патерналистские отношения и орга­низация общественной и даже частной жизни через трудовые коллективы. Из-за раз­личного понимания бизнеса российские и немецкие партнеры перераспределили собственность в совместных предприятиях и каждой предпринимательской едини­цей стала управлять однородная команда менеджеров.

Административная сфера

Третья цепочка «менеджмент—трудовые коллективы» определяет сферы полно­мочий и механизм взаимодействия между администрацией и работниками. К этой сфере относится то, что называется внутренним рынком рабочей силы, планирова­нием карьеры, а также представительство рабочих в административных органах, взаимодействие администрации и наемных работников.

Международные различия в экономических условиях и управленческой куль­туре увеличивают вероятность рассогласования и в этой цепочке.

В качестве примера можно привести ситуацию, возникшую в 1996 г. на одном не­большом российском предприятии, основанном немецким предпринимателем. Он решил проводить политику дифференциации заработной платы. Прошедшие обу­чение в Германии работники стали получать значительно больше других рабочих, заработная плата которых определялась местным рынком труда. Это вполне логичное, на первый взгляд, решение привело к конфликту, так как не учитывались особенности России. Очень важным, но не учтенным владельцем обстоятельством, было то, что заработная плата выплачивалась по ведомости и все немедленно узна­ли о произошедших изменениях. Недовольство также подогревалось тем, что ре­ального разрыва в квалификации не существовало и другие работники овладели или могли достаточно быстро овладеть необходимыми навыками. В результате возникла угроза ухода работников на конкурирующие предприятия и утечки про­изводственных ноу-хау фирмы. Таким образом, нововведение не укрепило коллек­тив, а, наоборот, дестабилизировало обстановку на предприятии. Причина же в том, что не были учтены особенности российского учета, эгалитарного мышления и рынка труда (в данном случае — довольно высокий уровень общеобразователь­ной и профессиональной подготовки).

Технологическая сфера

Четвертая цепочка регулирует отношения в технологической сфере. Речь идет о способе распределения ресурсов, ответственности и полномочий между менедже­рами и работниками непосредственно в производственном процессе (job territory, job control).

Например, на крупных американских предприятиях полномочия работника на рабочем месте и само рабочее место часто определяются в коллективном догово­ре, немецкий менеджмент имеет значительно больше возможностей перемещения работников по рабочим местам и изменения последних. Особенностями японских предприятий, внедривших систему just-in-time, являются универсализм работни­ков как следствие их ротации по рабочим местам и перемещение ряда задач опера­тивного планирования на уровень цеха, в том числе благодаря более широкому кругозору рабочих. Эффективность же крупной американской корпорации во многом определяется специализацией персонала. Проведенное М. Аоки¹ сравне­ние американского и японского подходов показало, что первый из них лучше ра­ботает в среде с маленькой или очень большой неопределенностью, а второй — в промежуточной ситуации.

¹ М. Аоки. Фирма в японской экономике. СПб: Лениздат, 1995.