На процесс принятия решений оказывают влияние: организационная структура; распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные оценки руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.
Наибольший интерес с точки зрения принятия решений представляет собой проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников; в плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных.
В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее просто потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжение и информация передаются, намеренно, или нет, в искаженном виде.
Недостатки высоких структур известны - длинные вертикальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения. Предпочтительность таких структур зависит от того, насколько может достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:
- чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем выше потребность в координации и, следовательно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема;
- чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым структурам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения;
- когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими.
Несмотря на то, что плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовидную - с небольшим числом рабочих в производстве, наблюдающих за автоматическими установками, и основной массой служащих.
Совместное решение задач менеджерами высшего и низшего уровней, менеджерами и служащими - эффективный способ объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый менеджер принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника.
Факторы, влияющие на принятие решения
1. личностные оценки руководителя, которые определяются его интеллектом, системой ценностей, политическими, социальными, этическими, религиозными и др. нормами и принципами.
2. среда принятия решения. В зависимости от условий принятия решений классифицируются как решение, принятое в условиях: определенности, риска, неопределенности, изменяющейся среды и времени.
3. информационные ограничения. Для любого решения необходима информация, которая может быть либо недоступна, либо стоить очень дорого. В стоимость информации включается время руководителей и подчиненных, затрачиваемое время на сбор информации, издержки на анализ рынка, оплата машинного времени, услуги внешних консультантов, поэтому необходимо определить что выгоднее: затраты на дополнит. информацию и выигрыш на принятии качественного решения, либо обойтись без дополнит. информации.
4. поведенческие ограничения.
5. негативные последствия.
6. взаимосвязанность решений. Поскольку любое решение требует многочисленных последующих решений, то оно охватывает все сегменты организации. Руководитель должен понимать взаимосвязь решений и выбирать оптимальные варианты. Отсюда управленческие решения подразделяют на исходные и производные.
