Проблема границ контроля
«Увеличение численности подчиненных ведет к квадратичному увеличению объема контролируемых в организации отношений».
Закон итерации: чем больше составляющих, тем сложнее организация.
Закон проявляется в множественности связей и отношений, увеличивающихся в геометрической прогрессии по мере усложнения организации, увеличения числа ее элементов, добавления новых уровней в иерархию.
чем больше растет организация, тем больше отношений между людьми и возникает проблема контроля
42 организационное ядро и малая группа как источник контроля в организации.
Организационное ядро – устойчивая и авторитетная часть персонала организации, выступающая носителем профессионализма и организационной культуры.
(обычно это менеджеры и активисты организации)
в интернете ничего нет, но здесь говорится о:
*менеджеры контролируют организацию в целом
* активисты ведут обратную систему контроля, т.е. контролируют руководство
43 Организационная мораль и корпоративная культура
Для начала разведем смысловые понятия двух близких терминов – «организационная культура» и «корпоративная культура».
Корпоративная культура - часть организационной культуры (Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, Э.А. Смирнов, Т.О. Соломанидина, В.В. Щербина).
По мнению Т.О. Соломанидиной более адекватным для целей управления представляется термин «организационная культура», так не каждое предприятие, фирма или организация представляют собой корпорацию, то есть понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».
орг культура- в ней представлены социально позитивные элементы, нормы и ценности. она есть в любой организации и включает так же нормативные документы(устав)
Корпорация- сотрудничество, высокая помощь, ориентация друг на друга, общие цели и.т.д. она осуществляется за счет корпоративов, повседневной деятельности (наставничество)
Корпоративная культура
Корпоративная культура - это элемент внутренней организации, совокупность основных ценностей, норм, традиций и стандартов поведения, которые разделяются всеми людьми в организации и определяют приемлемое и неприемлемое поведение в организации.
В современных организациях корпоративная культура призвана выполнять следующие функции:
- создание имиджа организации, что делает ее не похожей на другие;
- формирование сплоченности персонала, воспитание чувства общности, единства, уважения и взаимной поддержки;
- усиление социальной стабильности в организации;
- вовлечение работников в дела организации;
- формирование норм и образцов поведения, которые приемлемы конкретно для данной организации.
Выделяют десять элементов корпоративной культуры, которые позволяют проанализировать ее.
1. Осознание работниками себя и своей роли. В разных организациях по-разному относятся к персоналу. В одних – руководители всячески подчеркивают значимость сотрудника, относятся к нему, как к профессионалу, ценному работнику, коллеге, который обладает богатым творческим потенциалом и знаниями. В других же, наоборот, работник – средство достижения цели, исполнитель распоряжений руководителя.
2. Наличие коммуникационной системы, т. е. использование устных и письменных средств общения, существование как вертикальных (руководитель – подчиненный), так и горизонтальных (коммуникации между сотрудниками, подразделениями организации) коммуникационных связей.
3. Внешний вид персонала: деловой стиль, спецодежда, униформа, косметика и др. Каждый сотрудник в соответствии с этим обязан выглядеть именно так, как это позволяют сложившиеся в организации нормы.
4. Организация питания: есть ли на предприятии буфет, какова продолжительность обеденного перерыва.
5. Использование времени, т. е. каков распорядок рабочего дня, на сколько можно опоздать, можно ли делать перерывы в работе.
6. Отношения между рабочими, охарактеризованные по полу, возрасту, статусу. Также сюда относят степень конфликтности и формализации отношений.
7. Ценности и нормы, относительно которых строится внутренняя среда (стандарты поведения, корпоративные вечеринки и др.).
8. Вера во что-то, например в руководство, успех, справедливость, собственные силы.
9. Развитие работника подразумевает наличие в организации системы профориентации, управления карьерой работника и повышения квалификации.
10. Трудовая этика: проектирование работы, содержание рабочего места, качество работы и система вознаграждения.
Мораль – это свод правил, предписаний, заповедей, включающих табу, запреты на определённые действия, слова и поступки людей.
44 Принятие управленческих решений как основная функция руководителя
Сущность и виды управленческих решений
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
- выбор и формулирование оптимального решения;
- принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.
Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:
1) По степени влияния на будущее организации:
- стратегические решения, т.е. определяют основные пути развития организации;
- тактические, определяющие конкретные способы продвижения по этим путям.
2) По ориентации на будущее:
- перспективные, т.е. реализуемые в будущем;
- текущие, реализуемые в настоящее время.
3) По продолжительности реализации:
- долгосрочные (разрабатываются на период более 5 лет);
- среднесрочные (от 1-5 лет);
- краткосрочные, носят распорядительный характер.
4) По степени обязательности исполнения:
- директивные, разрабатываются высшими органами, обязательны для исполнения низшими;
- рекомендательные, готовятся совещательными органами, их исполнение желательно, но не обязательно;
- ориентирующие, как и директивные, но действуют в условиях свободного центра.
Содержание и основные этапы процесса принятия управленческих решений
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рисунок 1).
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:
- признание проблемы;
- формулирование проблему;
- определение критериев успешного решения проблемы.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рисунок 2). В первом случае признаки проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.
Признание проблемы является необходимым условием для е решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемо: процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами требуют вмешательства менеджера.
Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных - программированные решения, для неструктурированных - непрограммированные.
Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:
1) что действительно происходит в организации;
2) каковы причины происходящего;
3) что за всем этим стоит.
Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.
В основе ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:
- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.);
- воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
- срочность проблемы и ограничения по времени;
- степень использования способностей и времени руководителя;
- внимание к проблеме (мотивированности и наличие способностей у участников);
- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама
собой или в ходе решения других проблем).
