Американский политолог и практик Ф. Чарльз Икле предлагает различать переговоры по целям, которые ставят перед собой стороны. Он выделяет следующие переговоры:
1. Переговоры, направленные на продолжение существующих соглашений, продление достигнутых ранее договоренностей (например, продление тарифных соглашений). Важной характеристикой таких переговоров является наличие предыдущих договоренностей, а их результатом может быть просто подтверждение статус-кво либо небольшие, непринципиальные изменения в отношениях. Переговоры, направленные на продолжение существующих соглашений, часто можно встретить в торговой сфере, когда стороны, например, заключив ранее соглашение сроком на три года о поставках товаров, продляют его после истечения указанного срока, внеся незначительные уточнения и изменения в новый договор с учетом складывающейся конъюнктуры.
2. Переговоры с целью нормализации отношений. Они предполагают переход от конфликтных к иным типам отношений между сторонами. Обычно такого рода переговоры встречаются в международной практике, например, мирные переговоры, ведущиеся после окончания войн. Но такие переговоры есть и в области социальных, экономических и других отношений. Примером могут служить переговоры по улаживанию конфликта между двумя фирмами, возникшего по поводу распределения рынков сбыта продукции.
3. Переговоры в целях достижения перераспределительного соглашения. Смысл таких переговоров заключается в том, что одна из сторон, занимая наступительную позицию, требует изменений в свою пользу за счет других сторон. Перераспределительные переговоры также можно встретить в любой сфере. Подобное может случиться в сфере деловых отношений, когда один из участников, например, совместного предприятия выступает с инициативой проведения переговоров по подписанию нового соглашения, предусматривающего увеличение ему процента от прибыли. Причины побудившие его к такому шагу, могут быть разные, порой весьма обоснованные.
4. Переговоры в целях достижения нового соглашения. Они направлены на установление новых отношений и обязательств между участвующими в них сторонами. Примеров таких переговоров много. Один из них ― переговоры с новым партнером о взаимных поставках. С новыми парнерами переговоры, как правило, более сложные и длительные. Ведь участники мало знают друг друга. Порой в этих случаях проявляется осторожность и осмотрительность, выясняется репутация партнера из третьих источников.
5. Переговоры, ориентированные на получение косвенных результатов, которые не отражаются в соглашениях (если соглашение вообще достигнуто). В качестве таких результатов может быть установление контактов, выявление точек зрения партнеров, оказание влияния на общественное мнение и др. В этом случае главным становится то, что как бы остается за кадром.
Функции переговоров
Не во всех ситуациях переговоры необходимы. К ним обращаются в следующих случаях: когда односторонние действия невозможны; односторонние действия невыгодны; когда в законодательном порядке нет предусмотренных процедур; когда досудебное (с помощью переговоров) решение проблемы более выгодно, чем судебное; когда отсутствуют судебные прецеденты и нет строго регламентированных моделей поведения.
В переговорах нет необходимости: когда имеют место взаимоисключающие интересы (стороны хотят разного); стороны настроены непримиримо (споры можно разрешить только в суде); сотрудничество сторон осуществляется на основе исключительно совпадающих интересов и полного взаимного доверия.
Существуют два главных предназначения переговоров ― разрешать споры и находить пути сотрудничества.
Второстепенные функции переговоров следующие:
- информационная функция переговоров реализуется в тех случаях, когда стороны не готовы на совместные действия и решения из-за их невыгодности или преждевременности. В таких случаях стороны заинтересованы только в обмене взглядами, точками зрения на проблему, обмене информацией для выработки позиций и предложений к последующим переговорам;
- коммуникативная функция ориентирована на налаживание между двумя сторонами-партнерами новых связей и отношений. Однако, если переговоры ограничены только этой функцией, то это скорее консультации, а не переговоры;
- координационно-регулятивная, а также контролирующая функции реализуются, как правило, при наличии хорошо налаженных отношений между партнерами, когда уже имеются определенные договоренности между ними и переговоры ведутся по поводу достигнутых ранее совместных решений, например, в плане хода их реализации.
- отвлечение внимания партнера от других проблем. Эта функция реализуется при условиях, когда одна из сторон в действительности не заинтересована в конструктивных переговорах и жестко ориентирована на победу.
- пропагандистская. Эта функция реализуется, во-первых, когда истинного желания решать проблему одна из сторон (или обе стороны) не имеет, но, однако, заинтересована в благоприятном для себя общественном мнении; и, во-вторых, когда необходимо убедить партнеров принять свою позицию или точку зрения.
Подготовка к переговорам
«На месте сориентируемся» ― это, увы, широко распространенное у нас правило способно погубить многое, в том числе и переговоры. На самом деле переговоры начинаются задолго до того, как стороны сядут за стол и их участники приступят непосредственно к обсуждению вопросов. Фактически они начинаются с того момента, как одна из сторон (или посредник) выступит инициатором проведенения переговоров и участники займутся их подготовкой.
Подготовка к переговорам ― это первая стадия переговорного процесса и от того, как она будет проведена, во многом зависит будущее как самих переговоров, так и принятых на них решений. Будут ли переговоры длительными, затяжными, вызывающими раздражение их участников или они пройдут достаточно быстро и эффективно? Вряд ли стоит надеятся на быстрое и успешное их завершение, если стороны оказались не готовы к переговорам. Тогда время, которое должно быть отведено на обсуждение, придется тратить на то, что могло быть продумано заранее.
Подготовка к переговорам предполагает работу по двум большим взаимосвязанным направлениям: оргвопросы и подготовка содержательной части переговоров.
К организационным вопросам подготовки следует отнести: формирование делегации, определение места, времени встречи, повестки дня каждого заседания. Важнейшим моментом является согласование с заинтерсованными организациями и ведомствами вопросов, касающихся ведения переговоров (например, для торговых переговоров необходимо выяснение со смежными организациями принципиальных возможностей доставки грузов и т.п.).
Особенно важно согласование отдельных вопросов при ведении международных переговоров. Это то, что принято называть внутренними переговорами, которые занимают не меньше, а порой и больше времени, чем переговоры внешние. Необходимо заранее предусмотреть время для внутренних переговоров и не спешить с назначением даты встречи с партнером за столом переговоров.
Несогласованная заранее с заинтересованными организациями позиция ведет к затягиванию переговоров. Возникает постоянная необходимость уже по ходу связываться с коллегами, что создает впечатление неуверенности, плохой подготовленности, ненадежности. Более того, делегации просто могут «увязнуть» в этих согласованиях вместо того, чтобы вести переговоры с партнером.
Кто будет вести переговоры? Один человек или делегация? Формирование делегации предполагает определение ее количественного и персонального состава, назначение главы. Нередко бывает так, что главой делегации на переговорах назначают человека, исходя лишь из должностного статуса, не принимая в расчет его компетентность по существу обсуждаемых вопросов и то, что он просто не владеет необходимыми для ведения переговоров навыками. Сказанное, однако, не должно означать, что статус главы делегации является чем-то второстепенным и что его не надо принимать во внимание.
Сколько должно быть человек в делегации? Однозначный ответ дать трудно. Все зависит от сложности обсуждаемых вопросов, их числа и т.д. Иногда на крупных переговорах работа участников может проводиться в различных комитетах и комиссиях, которые заседают одновременно. Такая организация работы требует дополнительных усилий на самих переговорах, связанных с координацией действий комитетов и комиссий. В ряде случаев для этих целей создаются секретариаты. Дополнительная работа появляется и у глав делегаций, поскольку они должны быть в принципе в курсе дел, происходящих одновременно в разных рабочих группах.
При формировании делегаций на двусторонних переговорах нередко исходят из примерного равенства их численного состава, хотя в ряде случаев это можно и не принимать во внимание. Принцип равенства относится, как правило, и к уровню представительства. При необходимости кроме членов делегации в ее состав могут включаться технические работники, а также переводчики (если стороны говорят на разных языках) и эксперты.
Однако не стоит слишком раздувать состав делегации. Это обходится дорого. К тому же без особого дела слоняющиеся люди вызывают вполне понятное раздражение у тех, кто действительно занят работой. В результате страдают все: и члены этой огромной делегации, и их партнеры.
Вот что пишет по этому поводу бывший посол США, представлявший свою страну на многих международных переговорах, Дж. Макдональд: «Я помню, принимал участие в одной международной конференции, на которой японская делегация была представлена 93 участниками. Когда их спросили, почему, оказалось, что они не могли решить, кто же поедет на переговоры. В результате приехали шесть министров, которые с самих переговоров посылали соответственно шесть различных информаций и предложений в Токио. Мы никогда не могли догадаться, кто же в делегации будет принимать окончательное решение. На другой конференции в течение трех недель три разных министра возглавляли западногерманскую делегацию. Они не могли прийти к согласию, кто из них будет ответственным. В результате данная делегация не смогла внести ничего существенного в работу конференций».
В этих наблюдениях американского участника переговоров ярко показано, к чему приводит и раздувание делегации, и плохая согласованность внутри нее. Такая аморфная делегация зачастую выступает для партнера как многоголовая гидра. В результате оказывается трудно понять, с какой же из имеющихся «голов» все же следует вести переговоры. Дело может кончиться просто провалом.
Еще один важный момент, касающийся формирования делегаций и являющийся как бы продолжением того, о чем только что шла речь. Работа в составе делегации ― это работа в команде, где от вклада каждого зависит общий успех дела. Команда может быть неоднородной, что можно оценивать положительно, если среди участников переговоров существует разделение функций. Одни члены делегации хорошо формулируют предложения, другие ― выдвигают идеи. Но главное ― все члены делегации должны работать вместе и в этом смысле выступать как единое целое.
Однако не все могут быть ориентированы на коллективную работу и способны к ней. Поэтому при отборе людей на переговоры это необходимо принять во внимание. При проведении переговоров вне дома данный аспект, впрочем, как и психологическая совместимость членов делегации, может приобретать особо важное значние.
Несмотря на то что организационные вопросы являются весьма важными и без их решения переговоры не могут состояться, соновное внимание на стадии подготовки уделяется содержательной стороне дела. Поэтому очень важно правильно организовать процесс подготовки вопросов к обсуждению и дальнейшему их согласованию.
Содержательная сторона подготвоки к переговорам включает:
- анализ проблемы, диагноз ситуации;
- формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них;
- определение возможных вариантов решения;
- подготовку предложений и их аргументацию;
- составление необходимых документов и материалов.
Итак, с чего начинать подготовку содержательных аспектов переговоров? Ответ на этот вопрос может быть вполне однозначный ― с анализа проблемы, с диагноза той ситуации, которая привела к необходимости проведения переговоров и выработки совместных с партнером решений. Как врач перед тем, как лечить больного, ставит ему диагноз, так и участник переговоров перед их началом анализирует проблему. Прежде всего он должен ответить на вопрос, в чем ее суть.
Здесь не обойтись без анализа потребностей и интересов. «Наши потребности и интересы» ― этот пункт должен обязательно присутствовать в явном виде при подготовке к любым переговорам. Однако этого недостаточно. Необходимо проанализировать также потребности и интересы партнеров. При подготовке лучше выписать на листе бумаги потребности и интересы свои и партнера, чтобы было наглядно. В чем они совпадают, в чем расходятся? Какие интересы являются взаимоисключающими, какие непересекающимися? Какие типы решения возможны в данной ситуации?
Часто участники переговоров склонны обсуждать и соответственно готовить лишь позиции, т.е. то, как они сформулировали свое видение проблемы, свое видение интересов, зачастую очень поверхностное. К сожалению, не всегда в позициях отражаюся истинные потребности и интересы партнеров. Рассмотрим пример, приводимый Р. Фишером и У. Юри, о том, как две сестры делили апельсин. Позиция каждой стороны строилась на основе того, чтобы получить как можно больше. В результате проиграли обе, разделив апельсин пополам, в то время как одной нужна была лишь кожура. Обращение к интересам сторон, а также к тому, что обусловливает интересы, ― к потребностям (например, в приведенном примере одна из сестер просто могла хотеть пить, в этом случае апельсин мог быть заменен соком или даже водой) позволяет найти развязку проблемы оптимальным образом.
Для определения общего подхода к конкретным переговорам в первую очередь необходимо выявить те функции, которые предполагается реализовывать на предстоящих переговорах; определить, для чего необходимо вступать в переговоры: для решения проблемы, для выявления точек зрения партнеров и т.д. Есть ли еще какие-либо задачи? С какими целями предположительно идет на переговоры партнер? На что в большей степени следует ориентироваться ― на торг или на совместный с партнером анализ проблемы? Все это должно быть четко сформулировано и проанализировано.
Наконец, третьим важнейшим элементом подготовки к переговорам является определение возможных вариантов решения. Переговоры практически всегда предполагают несколько вариантов решения проблемы. Найти и оценить эти варианты предстоит еще до начала самого процесса переговоров. Какой из них в наибольшей степени отвечает интересам? Возможна ли его корректировка с тем, чтобы он был более приемлем? Какие негативные моменты он в себе несет? На эти вопросы надо постараться найти ответы еще в ходе подготовки к переговорам. Сказанное, разумеется, не означает, что в процессе совместного обсуждения с партнером невозможно нахождение нового варианта решения. Конечно, такое бывает. И все же хорошая подготовка к переговорам предполагает предварительный «просмотр» максимально возможного числа вариантов решений.
Занимаясь подготовкой, участники переговоров должны продумать возможные предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Предложения являются ключевыми элементами позиции стороны на переговорах. Даже очень хорошая идея, не будучи облеченной в ясную, конструктивную форму, может погибнуть. Поэтому при подготовке к переговорам особое внимание следует уделить отточенности формулировок предложений. Они должны быть достаточно просты и не допускать двусмысленности. «Противоречивый, слабо аргументированный документ, естественно, вызывает много вопросов, а порой и уводит переговоры в сторону от рассмотрения существа проблемы».
Обычно подготовительная работа завершается написанием подготовительных документов и материалов. Может показаться, что подобная деятельность носит бюрократический характер, мешающий живому процессу ведения переговоров. Это глубокое заблуждение. И вот почему. Подготовка к переговорам, о которой речь шла выше, не должна пропасть даром. Она находит свое отражение и в подготовительных материалах. Письменная форма изложения заставляет участников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Эти документы и материалы будут служить на переговорах своеобразными ориентирами, с которыми сверяется их ход, вносятся необходимые изменения.
