На момент исследования в управлении не существовало документа, который каким-либо образом регламентировал организационную культуру. Анализ корпоративной культуры раннее не проводился.
Для проведения мини-диагностики текущей организационной культуры, было проведено интервью с заместителем председателя по развитию Северной стороны. В качестве вопросов мы взяли вопросник, предложенный Гулимовой А.[22]
Ответы, полученные в результате интервью, можно интерпретировать следующим образом:
1. Руководители пользуются большим уважением среди сотрудников, ввиду своего большого опыта работы, способностей к организации, лидерским качествам, квалификации.
2. Много сотрудников представительства считают, что основной миссией организации является осуществление государственной политики в области жилищно-коммунального хозяйства и социальной защиты незащищенных слоёв населения.
3. Целью работы представительства является обеспечение высокого качества предоставляемых услуг.
4. Главным принципом работы является сохранение и повышение качества и количества предоставляемых услуги сфере социальной защиты и ЖКХ.
5. В организации поощряется трудолюбивое отношение к работе, которое заключается в премиях.
6. Халатное отношение к труду наказывается лишениями денежных премий и выговорами.
7. Обучение персонала производится согласно плану повышения квалификации.
8. В представительстве низкая текучесть персонала, что может свидетельствовать о достаточно приемлемых условиях работы.
9. Хотя и документальных измерений лояльности не производилось, уровень лояльности оценивается как выше среднего.
10. Коммуникация в представительстве происходит сверху вниз, на совещаниях, через издания приказов и устную передачу.
11. Корпоративный стиль и символика стандартны для муниципальных учреждений.
Проанализировав полученные ответы, мы можем сделать вывод, что в представительстве администрации работа над корпоративной культурой ведется на среднем уровне.
В процессе исследования принимали участие 10 из 12 человек, что составляет 83 процента от среднесписочной численности сотрудников.
Основная совокупность исследования – персонал представительства администрации, вне зависимости от должности, стаж работы каждого превышает 1 год. Общий анализ состава респондентов приведен на таблице 3.3.
Таблица 3.3.
Общий анализ состава респондентов
| Показатель | Численность | Удельный вес, в % |
| По возрасту, лет | ||
| До 25 лет | - | - |
| От 25 до 30 | ||
| От 31 до 45 | ||
| Свыше 45 | ||
| Итого от среднесписочной численности персонала | ||
| По полу | ||
| Мужчины | ||
| Женщины | ||
| По должности | ||
| Руководящие должности | ||
| Специалисты | ||
| Сотрудники | ||
| По трудовому стажу, лет | ||
| До 1 года | ||
| От 1 до 3 лет | ||
| От 3 до 5 лет | ||
| От 5 до 10 лет | ||
| Свыше 10 лет |
Источник: Разработано автором дипломной работы на основе данных Официального сайта Севастопольской городской государственной администрации. - [Электронный ресурс]. - режим доступа URL http://nahimadm.gov.ua - (дата обращ. 4. 03. 2014)
Следующим шагом является проведение исследования корпоративной культуры в представительстве при помощи метода письменного тестирования «уровень организационной культуры (ОК)»[23].
Таблица 3.4
Интерпретация результатов теста по уровню организационной культуры
| Уровни организационной культуры | Шкала баллов | Согласились Респонденты (количество) | Доля в % |
| Очень высокий | 290 - 261 | ||
| Высокий | 260 - 175 | ||
| Средний | 174 - 115 | ||
| Имеющий тенденцию к деградации | ниже 115 | ||
| Индекс общей суммы баллов |
Источник: Социология управления: от группы к команде: учеб.пособие. – [Текст].- под ред. Галкиной Т.П. - М.:Финансы и статистика. - 193с.
В результате проведенного исследования мы видим, что уровень корпоративной культуры в представительстве НРГА на Северной стороне набрал 183 пункта, что будет соответствовать нижней планке высокого уровня организационной культуры.
Наименьший показатель был выявлен у персонала сферы обслуживания, наивысшие показатели продемонстрировали представители руководящего звена, включая заместителя председателя.
Попробуем определить наиболее уязвимые места по средним величинам секций (работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль). Определим границы показателей: 10-9 – великолепное, 8-6 – мажорное, 5-4 – заметное уныние, 3 – 1 – упадочное.
Секция «работа» -
Большая часть респондентов дала оценку, соответствующую оценке «мажорное»
Таблица 3.5.
Секция «Работа»
| Показатели Состояния | Согласились Респонденты (количество) | Доля в % |
| Великолепное | ||
| Мажорное | ||
| заметное уныние | ||
| Упадочное | - | - |
Источник: разработано автором дипломной работы
Построим таблицу, которая нам продемонстрирует результат относительно каждого из вопросов анкеты:
Таблица 3.6.
«Работа»
| № | Суждения | Показатель Состояния |
| На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью | Мажорное | |
| Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности | Заметное уныние | |
| В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности | Заметное уныние | |
| Рабочие места у нас обустроены | Мажорное | |
| Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой | Мажорное | |
| Работа для меня интересна | Великолепное | |
| Трудовая нагрузка у нас оптимальная | Заметное уныние |
Источник: разработано автором дипломной работы
Секция «Управление»
Результат исследования говорит о мажорной оценке коллектива (таблица 3.7).
Таблица 3.7.
Секция «Управление»
| Показатели Состояния | Согласились Респонденты (количество) | Доля в % |
| Великолепное | ||
| Мажорное | ||
| заметное уныние | ||
| Упадочное | - | - |
Источник: разработано автором дипломной работы
Результаты конкретных суждений по секции управление приведены в таблице 3.8
Таблица 3.8.
«Управление»
| № | Суждения | Показатель Состояния |
| Наша деятельность четко и детально организована | Мажорное | |
| У нас принимаются своевременные и эффективные решения | Мажорное | |
| Наши работники участвуют в принятии решений | Упадочное | |
| У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников | Мажорное | |
| Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения | Мажорное | |
| Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки | Великолепное | |
| У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления | Великолепное | |
| Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения | Мажорное |
Источник: разработано автором дипломной работы
Секция «Мотивация и мораль»
В результате исследования была выявлена как наиболее популярная оценка – «мажорное состояние».
Таблица 3.9
Секция «Мотивация и мораль»
| Показатели состояния | Согласились Респонденты (количество) | Доля в % |
| Великолепное | ||
| Мажорное | ||
| заметное уныние | ||
| Упадочное | - | - |
Источник: разработано автором дипломной работы
Результаты по конкретным суждениям секции «Мотивация и мораль» представлены в таблице 3.10.
Таблица 3.10.
«Мотивация и мораль»
| № | Суждения | Показатель Состояния |
| Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников | Мажорное | |
| Рвение и инициатива у нас поощряются | Мажорное | |
| Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом | Мажорное | |
| Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки | Мажорное | |
| У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников | Мажорное | |
| Рвение к труду у нас всячески поощряется | Мажорное | |
| В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками | Великолепное | |
| Наши работники испытывают гордость за свою организацию | Мажорное |
Источник: разработано автором дипломной работы
Секция «Коммуникации»
Исследование показало, что в отличие от предыдущих пунктов, респонденты были более склонны к низким оценкам, с преобладанием оценок уровня «заметное уныние». Результаты представлены в таблице 3.11.
Таблица 3.11
Секция «Коммуникации»
| Показатели состояния | Согласились Респонденты (количество) | Доля в % |
| Великолепное | - | - |
| Мажорное | ||
| заметное уныние | ||
| Упадочное |
Источник: разработано автором дипломной работы.
Результаты по различным пунктам секции «коммуникации представлены таблице 3.12.
Таблица 3.12.
«Коммуникация»
| № | Суждения | Показатель Состояния |
| У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников | Мажорное | |
| На нашем предприятии налажена система коммуникаций | Упадочное | |
| У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.) | Мажорное | |
| У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации | Заметное уныние | |
| У нас поощряется двухсторонняя коммуникация | Заметное уныние | |
| На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение персонала к руководству | Мажорное |
Источник: разработано автором дипломной работы
Результаты исследования мы можем интерпретировать в следующих положениях:
1. Уровень корпоративной культуры в представительстве лежит на отметке выше среднего.
2. В представлении членов организации о текущей корпоративной культуре прослеживается определённый формализм, влияющий на работу предприятия.
3. Сотрудники представительства высоко оценивают влияние корпоративной культуры, коллектив может быть характеризован как сплоченный, дружный, конфликты редки.
4. Сотрудники представительства не участвуют в принятии решений, не все довольны текущей политикой относительно заработной платы, уровень мотивированности на инициативу находится на низком уровне.
5. Существуют проблемы в области коммуникации, есть определённые трудности с осуществлением обратной связи.
Для того, чтобы провести диагностику и определить существующую организационную культуру и ту культуру, которые сотрудники представительства считают предпочтительной, мы будем использовать метод Ч.Хэнди[24]. Этот метод поможет нам изучить корпоративную культуру в действительности, определить предпочтительную для сотрудников представительства организационную культуру.
Ч.Хэнди создал модель, которая позволяет получить представление о том, в какой степени организация предрасположена к изменениям. Согласно Хэнди, может быть четыре типа корпоративной культуры:
1. Культура, ориентированная на власть;
2. Культура, ориентированная на роль;
3. Культура, ориентированная на задачу;
4. Культура, ориентированная на личность.
В итоге, согласно проведенному опросу по этому методу, мы выяснили, что существующая культура организации направлена на роль, то есть интеграция сотрудников определяется стереотипами поведения и коммуникацией (имеют особое значение титулы). Процесс принятия решения завязан на официальных процедурах и положениях, на подчинении правилам. Имеет место медленное реагирование на изменение ситуации,процесс принятия решений формален, занимает определённое время. Обязанности каждого сотрудника чётко распределены, никто не выходит за рамки, установленные сверху. Для представительства администрации характерна бюрократия (функциональная организация). Поведение сотрудников организации предсказуемо, согласовано с инструкцией.
В качестве желаемой корпоративной культуры была определена культура, ориентированная на личность. Этот тип культуры характеризуется тем, что в центре всего согласно ему необходимо ставить потребности людей, процесс принятия решения происходит путём достижения консенсуса, задачи руководства в данной культуре ограничены. Главным ориентиром в этом типе культуры являются духовные ценности сотрудников.
В результате анализа мы можем сказать, что в организации присутствует стабильный коллектив надёжных работников, который имеет свою историю. Корпоративная культура представительства НРГА на Северной стороне основана на следующих принципах.
- Поведение работников основано на формальных процедурах;
- имеет место использование наказания как средство воздействия на сотрудников;
- коллектив характеризуется высокой стабильностью и устойчивостью;
- объединяющим началом в представительстве служит решение текущих задач, выполнение программы работ.
Конкретно об организационной культуре мы можем сделать следующие выводы:
1) Уровень корпоративной культуры в представительстве получил оценку выше среднего, т.е. он набрал 183 балла;
2) Рвение и инициатива не пользуются большой поддержкой у руководства;
3) Система заработной платы устраивает не всех сотрудников;
4) Сотрудники низко оценивают свою роль в принятии решений;
5) коммуникационное взаимодействие не имеет должного развития.
Текущая корпоративная культура согласно Ч.Хэнди – культура, направленная на роль, которая характеризуется следующими признаками:
- титулы имеют большое значение;
- принятие решений согласно процедурам и официальным положениям;
- слабая реакция на внешние изменения;
- Четкое распределение обязанностей;
- бюрократия;
- предсказуемость поведения сотрудников;
- объединение работников определяется коммуникациями.
Желаемая организационная культура коллектива согласно Ч.Хэнди – культура, направленная на личность, которая характеризуется следующими принципами:
- главное в работе – потребности людей;
- Задачи руководства ограничены;
- Консенсус как главный инструмент принятия решений;
- Поддержка сотрудниками друг друга;
- Духовные ценности.
Если подвести общий вывод, то можно сказать, что в представительстве НРГА на Северной стороне работа по развитию и поддержанию эффективной корпоративной культуры проводится в недостаточных масштабах. В культуре соблюдается некоторая несогласованность, которая в последствии может привести к нарушению целостности и вызвать дискомфорт в коллективе.
3.4. Алгоритм совершенствования корпоративной культуры в представительстве НРГА на Северной стороне
В свете выявленных в процессе исследования результатов, попробуем разработать план мероприятий, которые могли бы помочь улучшить организационную культуру в представительстве.
В первую очередь, необходимо составить генеральный план действий:
1. Выбрать подход для совершенствования корпоративной культуры, при этом возьмём во внимание потребности, потенциал и ресурсы представительства.
2. Сформировать структуру процесса совершенствования корпоративной культуры.
3. Разработать пакет необходимой документации.
4. Спланировать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.
Весь план работ по улучшению корпоративной культуры мы можем разделить на пять пунктов: предварительная подготовка, разработка пакета документов, обучение, мониторинг результатов, корректировка.
1. Предварительная подготовка. На этом этапе нам необходимо определиться с целями, оценить ожидаемые результаты после внедрения программы по улучшению. Следующим шагом будет создание и разработка плана работ по внедрению изменений в корпоративной культуре. После мы должны назначить ответственное лицо и определить круг специалистов, которые в дальнейшем будут ему помогать. В результате мы получим следующие результаты:
-определённость целей и разработанный план внедрения изменений
- сформированная рабочая группа по внедрению
- определенный руководитель и группа специалистов по внедрению
2. Разработка пакета документов. Этот этап будет включать в себя следующее: необходимо выстроить логику процедуры создания корпоративной культуры, описать модель корпоративной культуры с определением всех включенных в неё элементов, разработать модель организационных стандартов. Далее следует разработать корпоративный кодекс организации и разработать план мероприятий по налаживанию коммуникаций. Результатами этого пункта будут следующие документы:
- разработки модели корпоративной культуры
- закреплённые корпоративные стандарты
- Кодекс корпоративной культуры
- Корпоративный справочник сотрудника
- Программа мероприятий по налаживанию коммуникаций.
3. Обучение. На этом этапе мы проведем разъяснения для руководства по проблеме актуальности и необходимости по проведению плановых мероприятий совершенствования корпоративной культуры, а также необходимо провести несколько обучающих тренингов для линейных руководителей, целью которых будет мотивация их восприятия организационных ценностей. В результате мы имеем:
- проведенные обучающие тренинги
- поддержка руководителями мероприятий по улучшению корпоративной культуры.
4. Мониторинг результатов. Этот этап включает в себя проведение программы мероприятий для совершенствования корпоративной культуры. Необходимо отслеживать промежуточные итоги и следить за контрольными точками, которые будут давать информацию о происходящих в ходе мероприятий проблемах, анализировать элементы корпоративной культуры через обратную связь сотрудников. Как итог, необходимо провести обсуждение с участием всего коллектива промежуточных итогов по внедрению нововведений в корпоративной культуре. В итоге:
- все сотрудники встречают и проходят адаптацию к нововведениям корпоративной культуры.
- наличие обратной связи по проведенным мероприятиям
- подведение промежуточных итогов
- решение текущих проблем внедрения нововведений
5. Корректировка. Здесь нам необходимо провести исследования, которые позволят нам оценить лояльность сотрудников к проведенным изменениям. И, в связи с исследованием по лояльности, необходимо провести мероприятия по необходимой корректировке организационных изменений. Итог этого пункта:
- определен уровень лояльности сотрудников к проведенным изменениям корпоративной культуры.
В итоге, на примере представительства Нахимовской городской районной администрации на Северной стороне, мы рассмотрели её организационную культуру при помощи различных инструментов анализа, нашли в ней слабые звенья и разработали проект по улучшению существующей системы корпоративной культуры.
Корпоративная культура является важным фактором развития организации. Без неё невозможно достижение стратегических целей существования муниципальных учреждений, так как организационная культура является тем скрепляющим элементом организации, который охватывает, прямо или косвенно, все процессы, в ней происходящие.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания дипломной работы нам удалось достигнуть следующих целей - удалось рассмотреть корпоративную культуру как фактор влияния на управление, выделили роль, которую она играет в процессе налаживания эффективной работы в организации.
Можно сказать, что организационная культура представляет собой огромную область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива: преобладающие в нём ценности и моральные нормы, сформировавшийся в коллективе образ поведения и ритуалы, принятые в нём, а также традиция, которые формируются с момента основания организации и разделяются подавляющим большинством сотрудников.
Но нам стоит заметить, что на сегодняшний день организационная культура является очень зыбким определением для всего, что лежит под измеряемой, видимой оболочкой организации. Однако, большая часть исследователей сходятся во мнении с тем или иным вариантом основного определения этого понятия: организационная культура – это отношение работников компании к её ключевым ценностям, традициям, убеждениям в определённых моделях. Материализация культуры происходит через церемонии, обычаи, корпоративные легенды, а также в методах распределения ресурсов организации, структуре, стратегии, процессе управления и целях.
Очевидно, что только целенаправленная и интенсивная деятельность с сотрудниками организации может дать удовлетворительные результаты в области создания организационной культуры. Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.
Ясно, что организационная культура сама по себе не может приносить какого-либо дохода. В связи с этим возникает необходимость установить связь между работой по формированию организационной культуры, её дальнейшей диагностикой и изменениями, то есть развитием корпоративной культуры, с иными, общепринятыми областями приложения внимания у менеджеров.
Сплоченная команда, которая стремится к поставленной цели, способная с энтузиазмом решать поставленные перед ней задачи, будет куда более эффективна, чем разрозненная группа немотивированных работников, которых нельзя назвать коллективом.
Эффективная организационная культура является очень действенным методом в распределении управленческих полномочий. Она, с участием коллектива, создаёт долговременную цель существования организации, определяет стандарты организации, которых нужно придерживаться при достижении поставленных целей, даёт убеждение о правильности этих целей, а также формирует механизм передачи корпоративных ценностей к новым поколениям сотрудников.
Не всегда могут быть условия для старта полномасштабной и комплексной работы по повышению уровня лояльности у сотрудников организации. Руководством зачастую ставятся в приоритет такие задачи, как недостаточность финансов, налоги, трудности с поставками, сложности в реализации своей продукции прочие проблемы. Но ни один руководитель не в состоянии справиться с этими проблемами в одиночку, без помощи коллектива сотрудников, приверженных целям организации.
Возрастающая динамика и высокая скорость изменений в деловой среде создают необходимость для организации налаженных и стабильных коммуникаций со своими партнёрами, сотрудниками, потребителями. Рост уровня образованности, информированности, квалификации сотрудников и общества в целом м ждёт от управленцев внедрения и использования более сложных и чувствительных инструментов управления. Для управления событиями сегодня недостаточно просто управлять поведением людей. Сегодня нужно постараться взять под контроль мысли людей, их чувства, постараться сформировать общественное мнение, управлять общественными настроениями. Данный тип управления требует установления и введения нацеленных регулярных коммуникаций с разными группами общественности – со СМИ, партнёрами, государственными структурами, с местной общественностью, со своими сотрудниками. В работе с последними нам необходимо сформировать единую для всех сотрудников систему ценностей, правил, норм, то есть создать организационную культуру, которая позволит достичь высоких результатов в работе организации, поможет сосредоточиться и на достижении целей организации, и на личной самореализации сотрудников.
В результате исследования, которое мы провели в ходе дипломной работы, были сделаны выводы:
- Организационная культура представляет собой мощный инструмент совершенствования механизма управления в современной организации.
- Корпоративная культура в органах государственной службы специфична, имеет ряд особенностей, непроста в измерении.
- Корпоративная культура представительства НРГА на Северной стороне обладает довольно неплохой по качеству, но нуждающейся в дальнейшем в усовершенствовании, корпоративной культурой, которая получила при использовании различных инструментов анализа «выше среднего», согласно методике «оценки организационной культуры «ОК»», разработанной Причиной О.С.
- Улучшить качество организационной культуры в представительстве можно при помощи рекомендаций, содержащихся в дипломной работе.
- процесс создания корпоративной культуры имеет ряд нюансов и может быть характеризован как сложный, требующий использования целого ряда воздействий и дальнейшего внедрения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Актуальные проблемы управления персоналом: учебник для вузов.- под ред. Платонова Ю.П. – [Текст].- СПб.: Делком. - 2008.- 346с.
2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура"[Текст]. - М., 2007. – 110с.
3. Багриновский К.А. Корпоративная культура в современной экономике России. [Текст]./ К.А.Багриновский//Менеджмент в России и за рубежом.[Текст]. - 2008. Большой психологический словарь [Текст]. / Под ред. Мещерякова Б.Г., Зинченко В.П. - М.: Олма-пресс, - 1983. – 672с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник [Текст]. - М.: Экономистъ,2006. - 528с.
5. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. – под ред. Т.Питерса, Р.Уотермана мл.-[Текст]. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 528с.
6. Ионин Л. Г. Социология культуры[Текст]. – М., 1996. – 128c.
7. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. // Иванова С./ Служба персонала, 1998. №9.
8. Кармин А.С. Культура социальных отношений. [Текст]. - Спб.: Лань,2000. - 27с.
9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: учеб. пособие для вузов - [Текст]. - А.Я. Кибанов, Г.А. Мамер-Заде, Т.А. Родкина. – М.: Экзамен, 2009. 375с.
10. Ким С. Камерон Диагностика и измерение организационной культуры. [Текст]. - Спб.: Питер,2001. - 320с.
11. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.-т сост. Т.А. Лапина.[Текст]. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. – 96с.
12. Корпоративная культура: учебник, под ред. Т.Н. Персиковой. [Текст]. - М.: Логос, 2011. - 288с.
13. Крюкова Е. Что такое корпоративная культура/ Е. Крюкова // Обучение за рубежом [Текст]. 2002. №2. – 54–56с.
14. Краткий словарь по социологии / сост. Э. М. Коржева, Н. М. Наумова; под общ. ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина; – М.: Политиздат, 1989. – 479с.
15. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры / А. Кубанейшвили // Управление компанией. 2001. № 1. – 20–23с.
16. Липатов С.А. Концептуальная культура и методы диагностики/ C.А. Липатов// Вестник МГУ, серия 14. 1997.- №4. - 62-63с.
17. Лазарев С. Система ценностей каждой организации / С. Лазарев // Служба кадров. 2002. № 7. – 94–96с.
18. Масютин С. А. Корпоративное управление: опыт и проблемы[монография]. – М.: ООО «Финстатинформ», 2003. – 280с.
19. Маркарян Э.С. Теория культуры и современная наука [Текст]. - М.: Мысль,1983. - 68-69с.
20. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов[Текст]. - М.:ИНФРА-М, 2002. - 217с.
21. Мескон М. Основы менеджмента.[Текст]. - под ред. Л.И.Евенко. - М.:ДЕЛО,1997. - 493с.
22. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. под ред. Б.З.Мильнер. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 480с.
23. Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: учебное пособие для вузов [Текст]. – М.:Дело, 2003. – 256с.
24. Организационная культура и её особенности в государственных учреждениях: учебно-методическое пособие.- [Текст]- под ред. Малахай С.Н., Родченко И.Г. - Донецк, 2013 - 14с.
25. Организационная культура: учебное пособие, под ред. Стекловой О.Е. - [Текст]. - Ульяновск: УлГТУ,2007.- 127с.
26. Организационная культура: учебно-методический комплекс, под ред Стекловой Е.В.- [Текст]. – Ульяновск: УлГТУ, 2005.– 132с.
27. Парыгин Б.Д. Регуляция социально-политического климата трудового коллектива. [Текст]. - Л.: Наука, 1981. - 22с.
28. Причина О.С. Корпоративная культура, управление инновационным потенциалом экономических систем: Дис. д-ра экон. наук: 08.01.05. - Ставрополь, 2002. - 175с.
29. Проблема социального порядка в социологии Т. Парсонса[Текст статьи]. – сост. Х.Абельс, пер. с нем. А.М. Ложеницина под ред. Н.А. Головина. – Омский государственный университет. – режим доcтупа URL http://www.univer.omsk.su/students/s01los/pars1.htm. - (дата обращ. 24.03.2014)
30. Родин О. Концепция происхождения и сищности организационной культуры [Текст].- М.: Школа бизнеса МГУ, 2002.
31. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. [Текст]. - М.: ЭКОМ, 1992. - 56с.
32. Сергеев И. В. Экономика предприятия: учебное пособие [Текст]. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 304с.
33. Социология управления: от группы к команде:учеб.пособие.под ред. Галкиной Т.П.-М.: Финансы и статистика, 2001.-224 с.
34. Социология управления: учебно-методическое пособие, под ред. Андросовой Л.А.[Текст]. - Пенза: 2002. - 56с.
35. Спивак В.А., Корпоративная культура [Текст]. – СПб: Питер, 2001.- 352с.
36. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации[Текст] -М.: "Инфра-М", 2011.
37. Теория организации: учебное пособие, под ред. Арутюновой Л.М., Пироговой Е.В. - [Текст]. - Ульяновск: УлГТУ,2007. - 110с.
38. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие[Текст]. - СПб.: СПбУЭФ,1994. - 68c.
39. Управление персоналом организации: учебник.[Текст]./Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра - М, 2010. - 515с.
40. Управление персоналом: учебник для Вузов. [Текст]./Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: Юнити, 2002. - 39с.
41. Формирование корпоративной культуры гражданских служащих администрации муниципального образования: учебное пособие, под ред. Бажина А.С. - [Текст].- 2013. - 20с.
42. Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия
управленческих решений / Е. Черных // Управление персоналом. 2004. № 3. – 66–69с.
43. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. [Текст]. - Спб.: Питер, 2002. -334с.
44. Шейн Э.Х. Организационная культура и руководство. [Текст]. - NY.: Penguin Books, 1992.- 212с.
45. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. [Текст].- М.:ГроссМедиа,2005. - 224с.
46. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. [Текст]. – М.:ОАО «НОВОСТИ», 2000.
47. Шарков, Ф.И. Брендинг и культура организации: (управление брендом как элементом культуры организации): учебник для студ. Вузов. –[Текст] – М.: Экзамен, 2009. – 266с.
48. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Н. А. Волгина,Ю. Одегова г.-[Текст]. – М.: ЭКЗАМЕН, 2002. – 736с.
49. Официальный сайт Нахимовской районной государственной администрации. -[Электронный ресурс]. - режим доступа URL http://www.sev.gov.ua - (дата обращ. 23.03.2014)
50. Официальный сайт Севастопольской городской государственной администрации. - [Электронный ресурс]. - режим доступа URL http://nahimadm.gov.ua - (дата обращ. 4. 03. 2014)
51. Правила внутреннего трудогового распорядка. [Текст]. - официальный сайт Севастопольской городской государственной администрации. - режим доступа URL http://www.sev.gov.ua/administr/pravila_trydovogo_rasp//. - (дата обращ. 30.03.2014)
52. Корпоративная культура: создать нельзя исправить.- Гулимова А.В. - журнал "Управление персоналом, 2010. -№9. - режим доступа URL http://www.top-personal.ru/issue.html?2409 - (дата обращ. 16.03. 2014)
53. Корпоративная культура. - Центр управления финансами. - 2013. -[Текст]. - режим доступа URL http://www.center-yf.ru/data/stat/Korporativnaya-kultura.php. - (дата обращ 02.02.2014)
54. Корпоративная культура организации в России: статья под ред. Баринова В.А., Макарова Л.в. многопредметн.научн. журнал "Корпоративный менеджмент", 2002. - [Электрон.журн.] -режим доступа URL http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml - (дата обращ. 02.02.2014.)
55. Организационная культура. - экономический портал uamconsult.ru - [Электрон. журн.]. - режим доступа URL http://www.uamconsult.com/book_366.html - (дата обращ. 16.03.2014)
56. Типы организационной культуры Ч.Хенди. - образовательный портал схемо.рф - [графич.материал]. - режим доступа URL http://схемо.рф/shemy/sociologija/pavlov-a-p-i-avt-kol-prezentaci-po-sociologi-upravlenija-2006-g/105.htm - (дата обращ. 12.02.2014)
57. Теории X и Y Дугласа МакГрегора: научн. журнал «HR-академия». – 2010г. – режим доступа URL http://www.hr-academy.ru/hrarticle/teorii-h-i-y-duglasa-makgregora.html. - (дата обращ. 20.02.2014)
58. Hill R. EuroManagers and Martians: The Business Cultures of Europe’s Trading Nations//Europublic. — 1994. — SA/NV/ — P.10.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Общая характеристика культур рамочной конструкции
| Тип культуры | Краткая характеристика | Типичные представители |
| Культуры по Хенди | ||
| Культура власти | Сильное влияние руководителя, решения принимаются быстро, но зависят от указаний центра, жесткая иерархия, залог успешной карьеры – личная преданность | Небольшие организации, зависящие от центрального источника власти: финансы, малый бизнес |
| Культура роли | Личность нивелируется, решения формализованы и принимаются сверху; дает чувство защищенности, предсказуемости; хорошо работает в стабильной среде | Крупные организации с механической структурой |
| Культура заданий | Командный дух, а не индивидуальный результат, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, людей оценивают по результату; быстро адаптируется к любым изменениям | НИИ, конструкторские фирмы |
| Культура личности | Формализация и процедуры отсутствуют, работники – яркие личности, умеют добиваться целей; хорошая адаптация к изменениям | Творческие союзы, Адвокатские конторы |
| Организационные культуры по К. Камерону и Р.Куинну | ||
| Клановая оргкультура | Организация как большая сплоченная семья, сильны патерналистические настроения, организация заботится о своих членах | Религиозные секты, отделы персонала, научные лаборатории |
| Адхократическая структура | Динамичная творческая организация с горизонтальными структурами, с готовностью к вызовам, ориентацией на новаторство, производство уникальных и оригинальных продуктов и услуг | Многие фирмы на этапе становления, инновационные фирмы, рекламные агентства, отделы разработок новинок |
| Бюрократическая оргкультура | Структурированная организация с Формальными правилами и процедурами; в основе – ценности стабильности и предсказуемости | Отраслевые министерства, заводы, бухгалтерии в фирмах |
| Рыночная оргкультура | Ориентация на результат, внутренняя конкуренция, стремление побеждать любым путем, жесткая привязка систем мотивации персонала к результатам | Фирмы-захватчики на этапе передела рынка, отделы продаж |
Источник: Организационная культура и её особенности в государственных учреждениях: учебно-методическое пособие. -[Текст].- под ред. Малахай С.Н., Родченко И.Г. - Донецк,2013 - 19с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
