Глава II. Характеристика и анализ корпоративной культуры предприятия

2.1. Роль организационной культуры

2.1.1. Культура организации с точки зрения сотрудников

 

Роль культуры организации мы можем рассмотреть с разных позиций: с точки зрения сотрудника, руководителей и с точки зрения внешнего окружения.

У человека, который пришел в организацию, первое впечатление напрямую зависит от увиденной им организационной культуры. Все, что он там увидит и с чем он там может столкнуться, будет нести на себе отпечаток организационной культуры.

Новопришедший сотрудник получит впечатление о культуре через наблюдение за поведением окружающих, которые подчиняются неизвестным для него законам, которые, в свою очередь, исходят из ценностей, на данный момент ему неизвестных.

При хорошей налаженности работы по адаптации новичков, как правило, в первую очередь до сотрудника доводится свод норм и правил, по которым ему предстоит выстраивать своё поведение, вести свою трудовую деятельность, то есть те ценности, на которые ему теперь необходимо ориентироваться.

В том случае, если сотрудник работает продолжительное время, он, зачастую, не склонен концентрировать внимание на культуре организации, поведение окружающих он находит нормальным. Процесс осознания собственной организационной культуры может произойти, если он столкнется с культурой другого предприятия или по пришествию новых сотрудников в организацию, и тут уже не важно, работал ли он где-то раньше или нет.

Со стороны культуры организации оказывается значительное воздействие на мировоззрение человека. Очень часто организационные ценности отождествляются с личностными ценностями, или же вступают с ним в конфликт.

Здесь корпоративная культура осуществляет свою нормативно-оценочную функцию. Беря за основу сравнения реального поведения сотрудника, группы, организации с существенными для сообщества нормами культурного поведения можно указать о позитивных и негативных действиях, консервативных и прогрессивных, гуманных и бесчеловечных.

Для сотрудников корпоративная культура даёт направление деятельности – ориентир (так как цель деятельности сотрудника имеет прочную связь с принятыми в организации ценностями), и допустимые способы осуществления разных целей (как организационных, так и личных). Относительная стабильность культурных характеристик к изменениям укрепляет в работниках чувство стабильности, от чего напрямую зависит потребность в безопасности, а эта потребность является одной из базовых. Излишне быстрые изменения культурных элементов, особенно если эти изменения глубокие, связаны с изменением структуры предприятия, подрывают чувство стабильности и неизбежно вызывают чувство тревоги. Когда большие изменения связаны с внешней средой, культура организации, давая ориентацию сотрудникам по основным вопросам, берет на себя роль своеобразной технологии выживания, помогает сохранить положение организации на рынке.

Организационная культура состоит из шаблонов, ритуальной деятельности, которая закреплена к конкретных формах поведения, правилах морали, обычаях, что в общем представляет собой форм социально-психологической защиты.

Корпоративная культура даёт значимость производственной деятельности в глазах сотрудников, так как если цели организации будут достигнуты, это будет способствовать достижению их персональных целей, поможет в удовлетворении их потребностей, и в общем соответствует внутренне структуре личности любого сотрудника (в идеальной модели). Компоненты организационной культуры, приобретенные сотрудником нормы и ценности – это те внутренние побудительные силы, которые мотивируют работника к осуществлению эффективной деятельности, повышению качества и производительности труда.

 

2.1.2. Культура организации с точки зрения менеджеров.

 

Отношение руководства к культуре организации может носить двойственный характер: в том случае, если культура не вступает в противоречие с целевыми установками руководства, то они могут её вовсе не замечать, не ощущать, и чувствовать при этом комфорт. Но, когда основные установки существующей организационной культуры не оказывают положительного воздействия на развитие организации, когда цели сотрудников не совпадают с целями руководства, культура может представлять собой серьезное препятствие по пути развития организации, и даже может стать причиной его краха.

Культура является мощным регулятором деятельности человека в любом обществе, включая общество организации. Культура создаёт целевой ориентир (цели, получившие общественное одобрение), вводит ограничения в способы достижения поставленных целей (общественно приемлемые средства – нормы поведения, разделяемые в конкретном обществе), а также осуществляет необходимую психологическую поддержку и одобрение со стороны других членов социума, когда индивид действует в рамках правил.

Организационная культура показывает нам ценности, поведенческие нормы, сформированные на протяжении истории развития организации, под управленческим воздействием. Как основу, она содержит в себе определённые черты национальной культуры (или региона), в которой организация осуществляет свою деятельность. Но те принципы, ценности, установки и представления тех, кто создавал данное предприятие, также имеет сильное воздействие на характер и содержание организационной культуры.

Большая часть существующих ныне организаций брали своё начало в советский период. Тогда структура организации определялась господствующими в тот период представлениями об эффективной структуре организации, то есть имели тот же принцип, что и партийные организации. В соответствии со структурой назначались руководители, в связи с этим их можно было переместить с одного предприятия на другое без значительных потерь. Когда руководители не вписывались в данную роль, их просто заменяли другими. В связи с этим, новые владельцы предприятий с длинной историей столкнулись с проблемой подбора руководителей (особенно это касается молодых специалистов), которые усвоили рыночные принципы хозяйствования. Старшие поколения руководителей уже не подходят для выполнения современных задач - сказываются привычки, оставшиеся у них еще со времен плановой экономики, и низкая способность к оперативному реагированию на внешнюю среду, склонную в резким и стремительным переменам. В данной ситуации структура организации будет тем главным отправным элементом, который определит политику преобразования и дальнейшего развития (ответит на вопросы о необходимости перестройки, определит соответствие нового руководства выполняемым задачам).

В итоге, главной ролью корпоративной культуры с точки зрения руководителей будет регуляция поведения сотрудников, которая в идеальном варианте благотворно сказывается на работе и приводит организацию к процветанию, в худшем случае – мешает и затормаживает развитие. Организационная культура представляет собой важный мотиватор или демотиватор работы персонала организации, роль руководителей заключается в поиске рычагов, усиливающих мотивирующие способности или ослабляющих её демотивирующее воздействие.

Уровень соответствия поведения руководителя общим задаваемым поведенческим нормам, исповедуемым ценностям является фактом проявления культуры организации. Это факт формирует в среде работников представление о руководстве и, на самом деле, ценном поведении для данной организации.

Проанализировав организационную культуру с точки зрения её свойств, функций и элементов, а также её сильных и слабых сторон, руководители данной организации имеют возможность избежать многих ошибок, лишних затрат и волнений. Очень важно знать, что любое существующее в организации явление тесно связано с культурой организации, и малейшее изменение повлечёт изменения в ней в положительную или, скорее всего, в отрицательную сторону.

 

2.1.3. Культура организации и внешняя среда

 

Культура организации демонстрирует внешней среде (поставщикам, потребителям и сообществу, в котором существует организация) информацию о принципах деятельности и целях существования организации, то есть в видении окружающих она представляет собой сформированный и устойчивый имидж организации.

Этот имидж может быть сформирован целенаправленно через рекламу, PR – отделом, и состоит из внешних, материальных моментов жизнедеятельности организации. Сюда следует относить марку, логотип, фирменный знак, дизайн, специальную одежду.

Обязательна тождественность внутреннего и внешнего имиджа, иначе все те, кто сталкивался с организацией, изменят своё мнение о ней, и впредь за ней закрепится ярлык ненадёжного и нечестного партнёра.

Внутренний имидж – это проявление организационной культуры предприятия. Серьезное и целенаправленное создание внутреннего имиджа невозможно провести без развития и корректировки организационной культуры.

В общем, можно выделить ряд функций, отражающих роль корпоративной культуры в организации.

Культура организации задаёт общее направление работы, ориентирует сотрудников организации в ситуации выбора целей и средств их достижения. Тем самым за ней закрепилась координирующая функция.

Ценности культуры организации должны совпадать с ценностями большинства членов организации. Разделение общих ценностей сплачивает членов команды. Следование обычаям, ритуалам, нормам, традициям, которые приняты в организации, знание её истории, специфических терминов, её особенностей помогает ощутить каждому работнику свою принадлежность к этой организации, делаёт её своим адептом, то есть интегрирует сотрудника в сообщество этой организации.

Через средства трансляции, которые приняты в культуре организации, новичок имеет возможность получить представление о ценностях и путях их реализации, которые применяются в данной организации, а также целях, нормах поведения, правилах, традициях, возможностях роста. Всем этим культура организации выполняет адаптивную функцию, направленную на приспособление новичков к новой трудовой обстановке.

Далеко не каждая культура организации направлена на ускорение адаптации новичков. Бывает, что культура отторгает новых членов. В этом случае организационная культура становится проблемой, а необходимость её решения становится насущным вопросом. С выполнением этой функции, если соответствующие элементы сформированы правильным образом, культура может являться ценным рычагом помощи новичкам в адаптации, что способствует созданию положительного имиджа организации.

Направленность на указанные в миссии ценности, основные цели деятельности организации, её принципы создаёт определённый алгоритм, технологию достижения цели, ориентир в постоянно меняющейся внешней среде, при этом у всех, кто сталкивается с организацией, она вызывает ощущение надёжности и стабильности.

 

2.2. Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность

 

 

Есть несколько подходов, которые помогают определить влияние культуры на работу организации.

Модель Сате. Воздействие культуры на жизнь организации В. Сате видит через семь процессов:

- Кооперация между индивидами и частями организации;

- Принятие решений;

- Контроль;

- Коммуникации;

- Преданность организации;

- Восприятие организационной среды;

- Оправдание своего поведения.

В этом случае, первые три процесса соотносятся с первым поверхностным уровнем культуры организации или образцами поведения в организации, а другие четыре – со вторым п одповерхностным уровнем, который имеет «ценностную» основу. От характера протекания этих процессов и зависит уровень эффективности работы организации. Кооперацию как норму поведения внутри организации невозможно закрепить, опираясь только на формальные меры в связи с невозможностью предусмотреть различные случаи. Уровень кооперации людей в организации зависит главным образом от того, насколько предположения в этой области разделяются ими. Одни организации ставят высшей ценностью групповую работу, другие – внутреннюю конкуренцию. Иначе говоря, все зависит от преобладающей философии, коллективистской или индивидуалистской. Влияние организационной культуры на принимаемые решения происходит путём разделения верований и ценностей, которые формируют у коллектива организации стойкий набор предпочтений и базовых предположений. Организационная культура может поспособствовать снижению к минимуму разногласий, что повлечет к увеличению эффективности в процессе принятия решений.

Сущность контроля состоит в стимулировании действий в русле достижения поставленных целей. В управленческой природе имеется три механизма контроля: клановость, администрирование, рынок. Как правило, в организациях есть все три механизма сразу, различаются их степени влияния.

В рыночном механизме контроля главный его упор ставится на уровень цен. Основа этого заключается в том, что изменения цены и платежей будут способствовать необходимым изменениям в организации.

Административный механизм контроля опирается на формальный авторитет. Этот механизм включает в себя изменение процедур и правил через издание соответствующих директив. В основе административного механизма контроля лежат два положения:

- Пути достижения желаемого результата лучше видно сверху;

- Сотрудникам необходимо подчиняться в границах разделяемых базовых положений, не задавая при этом вопросов.

Клановый механизм контроля полностью опирается на разделяемые верования и ценности. При осуществлении своих действий члены организации руководствуются именно этим. При этом предполагается, что уровень приверженности работника данной организационной культуре достаточен, чтобы он знал, как действовать в её рамках. В процессе собственного развития и роста в организации клановый механизм сначала заменяется административным, а затем рыночным.

Роль организационной культуры в области коммуникации состоит в двух направлениях. Во-первых, отсутствие необходимости поддерживать коммуникацию в тех делах, где есть разделяемые предположения. Тут некоторые действия могут совершаться, грубо говоря, «без слов». Во-вторых, разделяемые предположения создают направленность и помогают в правильном выборе интерпретации получаемых сообщений.

На содержание коммуникации также влияет культурные особенности организации. В организациях может цениться как открытость, так и закрытость коммуникаций.

Индивид ощущает себя посвященным организации в случае отождествления с ней, когда он чувствует к ней некоторую эмоциональную близость. Сильная культура способствует появлению сильного чувства отождествления у индивида по отношению к организации.

Восприятие организационной реальности индивидом, то, как он её видит, в значительной мере обусловлено тем, какие суждения высказывают об увиденном его коллеги, которые разделяют с ним общий опыт. Влияние культуры на этот процесс очевидно – оно обеспечивает участников организации общей интерпретацией полученного опыта. Организации, дающие высокую оценку своевременному обслуживанию потребителя, не интерпретируют восприятие недостатка в ресурсах для работы как неотложность изменений в расположении к клиенту. Если это будет не так, клиент может оказаться недовольным.

Культура помогает индивидам в организации наделять свои действия осмысленностью, обеспечивать оправдание собственному поведению. В компаниях, высоко оценивающих риск, человек, идя на него, знает, что в случае провала он не подвергнется санкциям и из его опыта будут извлечены необходимые уроки. Оправдание подобных действий ведет к усилению существующего поведения, особенно если оно подходит под ситуацию. Этот процесс подходит как средство изменения этой культуры. Так как люди использую культуру с целью оправдания своего поведения, то есть возможность менять культуру через изменение своего поведения. Но для благополучного завершения этого процесса необходимо, чтобы сотрудники не могли оправдать новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса-Уотермана.

Авторы популярной книги «В поисках совершенства», Т.Питерс и Р.Уотерман, уловили связь между успехом в работе организации и её корпоративной культурой[11]. В качестве образца взяв успешные американские компании и описав их практику управления, они «вывели» ряд ценностей и верований культуры организации, которые приводили эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия: эта ценность имеет в виду то, что необходимо принимать решения даже в условиях ограниченной информации. Откладывание решение равняется отказу от них.

Связь с потребителем. С точки зрения успешных компаний потребитель - это фокус в их работе, именно он даёт всю необходимую информацию для направления работы организации. Сердцевину организационной культуры для таких фирм составляет удовлетворенность потребителя.

Автономия и предприимчивость. В случаях, когда компания вынуждена бороться с такими проблемами, как недостаток нововведений и бюрократия, её необходимо разделять на более мелкие и более управляемые части и предоставить им определённую долю самостоятельности, которая необходима им, чтобы проявить определённую долю творчества и риска.

Производительность зависит от человека. Эта ценность ставит человека на роль самого важного актива организации. Измерение эффективности организации в данном случае определяется через степень удовлетворённости её членов. Как главный элемент подобных культур выступает вера в важность отношения к человеку с уважением и достоинством, и что это в конце приведет организацию к успеху.

Знай то, чем управляешь. Это глубоко укоренившаяся культурная норма у успешных компаний. Смысл её заключается, в том, что компанией нельзя управлять через закрытые двери кабинетов руководителей. Для успешной деятельности необходимо посещение руководителями объектов, находящихся под их управлением, и контакта со своими подчинёнными.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Эта характеристика относится к разряду наиболее главных у успешных фирм. Такие фирмы неохотно решаются на диверсификацию своей деятельности.

Простые структуры и мало управленцев. Характерным для успешных компаний является факт наличия небольшого числа управленческих уровней и относительно небольшого штата управленцев, особенно это касается высшего эшелона. Положение управляющего в таких компаниях, исходя из его влияния на работу организации, из его результатов, но не из количества его подчинённых. По правилам этой культурной ценности, управляющий персонал в большей степени держит ориентир на выполнение подчиненными своей работы, нежели на увеличение своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Этот управленческий парадокс подразумевает под собой следующее. Высокий уровень организованности в успешных компаниях достигается за счёт понимания все работниками ценностей компании и веры в них. Это обеспечивает им необходимую жесткость внутренних связей и интеграцию. А гибкость достигается путём минимализации «руководящих» вмешательств и сведения к минимуму количества регулирующих правил и процедур. Это ведет к увеличению духа новаторства и стремления брать риск на себя. В конце же мы получаем жесткую структуру разделяемых ценностей, которая, тем не менее, оставляет возможной гибкую структуру контроля.

По утверждению Питерса и Уотермана, у успешно действующих компаний есть три набора ценностей:

1. Успешные компании стараются реализовать свои ценности на деле. Питерс и Уотерман называют это «смещение в сторону действия». Это компании указывают на важность предпринимательства и автономности, склонны поощрять решение работника брать на себя риск, если он оправдан, например, для поиска новых способов предоставления потребителю услуг или продукции высокого качества. В такой компании топ-менеджеры имеют плотный контакт с повседневными операциями, а не заняты исключительно управленческими функциями, закрывшись в «башне из слоновой кости». Также сотрудников поощряют за разделение инструментальных ценностей и норм, за основу в которых взят активный подход и ориентация на создание ценностей.

2. Второй набор нацелен на характер миссии организации, то есть её направленностью и путём достижения конечного результата. Авторы полагают, что управляющие сначала должны культивировать те ценности, которые ориентированы на те виды деятельности, реализацию которых организация в состоянии осуществить наилучшим образом, а также поддержание контроля над основными видами деятельности. Компания может без проблем заняться второстепенной деятельностью, так как у неё короткий срок окупаемости. Питерс и Уотерман заостряют наше внимание на том, что каждой организации нужно «придерживаться основ», то есть направить своё внимание на те области деятельности, которые она лучше всего знает. Это, в свою очередь, означает необходимость установления тесных отношений с потребителем и принятие норм, которые ориентированы на его запросы, с целью улучшения конкурентных позиций компании.

3. Третий набор ценностей включает в себя операции организации. Компания должна сформировать нормы и ценности, которые будут мотивировать сотрудников работать по максимуму. Эти ценности стоят на убеждении о том, что производительность напрямую зависит от членов организации, и что уважение к индивиду является основным средством для создания необходимой культуры, направленной на высокий уровень производства. Таким образом, некоторые компании идут к тем ценностям, которые будут демонстрировать их инвестиции в человеческие ресурсы, которые направлены на повышение профессиональной ценности участников организации и разнообразная помощь им на пути к успеху. Поощрение работников в их стремлении к овладению новыми навыками или улучшению имеющегося мастерства, увеличение расходов на подготовку и дополнительное образование, инвестиции в долгосрочное профессиональное мастерство своих сотрудников – это те способы, при использовании которых организация может повышать ценность собственных человеческих ресурсов.

Модель Парсонса. Американский социолог Т. Парсонс представляет в более обобщенном виде связь между результатами деятельности организации и её организационной культурой[12]. В основе модели лежит спецификация конкретных функций, выполняемых с целью выживания любой социальной системой, в том числе организацией. AGIL – это первые буквы названий представленных ниже функции, которые и дали название модели:

- Адаптация;

- Достижение целей;

- Интеграция;

- Легитимность.

Смысл модели заключается в том, что для выживания и дальнейшего процветания каждая организация обязана уметь адаптироваться к изменчивой внешней среде, осуществлять выполнение обозначенных ею целей, интегрировать элементы своей системы для создания единого целого, и, наконец, найти признание в среде своих сотрудников и других организаций.

Данная модель основывается на том, что ценности культуры организации представляют собой наиболее важные средства и инструменты для выполнения функций этой модели. Если ценности и верования организации помогают ей в адаптации, способствуют достижению поставленных целей, интегрироваться и продемонстрировать собственную полезность людям и другим организациям, то очевиден тот факт, что эта организационная культура будет благоприятно влиять на компанию и помогать ей в достижении успеха.

Модель Квина-Рорбаха. Идеи Парсонса были подхвачены, развиты и конкретизированы Р.Квином и Д.Рорбахом в созданной ими модели «Конкурентные ценности и организационная эффективность».[13] Эта модель объясняет нам влияние различных групп ценностей на эффективность организации. В качестве развития модели AGIL они предложили рассмотреть влияние в трёх измерениях, а не в одном. Для этого была использована модель «конкурирующих ценностей».

Эта модель включает в себя следующие три измерения:

- Интеграция-дифференциация. Это измерение имеет отношение к проектированию работ и организации в общих вопросах. Оно указывает на ту степень, по которой можно определить направление упора в организации либо в бок контроля (предпочитаются порядок, стабильность и предсказуемость), или в сторону гибкости (предпочтения изменений, адаптации и нововведений).

- Внутренний фокус - внешний фокус. В этом измерение делается упор на определение преобладания в организации заинтересованности или к устройству внутренних дел (удовлетворённость работников и их скоординированность), или в заинтересованности в укреплении положения организации во внешней среде.

- Средства/инструменты – результаты/показатели. В этом измерении заостряется внимание или на процессах и процедурах (установление целей, планирование и др.), или на конечные результаты и их показатели измерений (эффективность, производительность и др.).

Эта модель показывает ценности организационной культуры в связке с каждым другим подходом к определению эффективности и сравнивает перспективу одного подхода по отношению к другим. Измерение сопоставляемых ценностей в этой модели делается через вопросники, состоящие из различных шкал. В связи с этим модель может быть использована в качестве инструмента организационной диагностики. Её отличие от одномерных моделей заключается в том, что в ней нельзя получить единственно верный ответ в вопросе эффективности организации. Эта модель способна выявить недостатки во всех четырёх частях в той степени, в коей они имеют место в деятельности организации.

Модель организационной культуры Д. Дэнисона рассматривает четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия[14]. Как результат продолжительных исследований было установление связи величины этих параметров с организационной эффективностью. Было обнаружено, что чем выше уровень каждого из параметров, тем больше шансы организации на успех.

 

2.3. Стиль руководства и его влияние на корпоративную культуру предприятия.

 

Стиль управления – это совокупность характерных и устойчивых приёмов, которыми пользуются в процессе управленческой деятельности. Тут можно вспомнить типологию Дугласа Макгрегора[15], который выделял два стиля управления: стиль X и стиль Y.

Стиль X. Руководители, придерживающиеся этого стиля на уровне глубинных убеждений, считают, что люди работать не любят, и главная цель наёмных трудящихся – поиск такой работы, где не нужно ничего делать и получать при этом высокую зарплату. В этой системе руководители и исполнители противопоставляются друг другу. Исполнители стараются найти способ обойти трудовой процесс любыми средствами: уйти на больничный, часто перекуривать, спровоцировать поломку техники и т.д. Задача руководителей заключается в предвидении слабого звена в стройной системе, используя которое работник сможет увильнуть от работы. У руководителя в такой системе в итоге существует только одна первостепенная задача – создать систему тотального контроля над происходящим.

В итоге стиль управления Х создаёт организационную культуру, которую мы можем характеризовать следующими чертами:

- Жесткая иерархия;

- Создание дистанции между исполнителем и руководством;

- Система отчетности носит строгий характер, характеризуется малыми временными промежутками;

- Отсутствие ожидания инициатив от сотрудников;

- Не поощряются дружески отношения на рабочем вместе (куда легче увильнуть от работы, если скооперироваться!).

Пример. В одной уважаемой компании придумали, что система карточек на входе в офисы не достаточно успешно справляется со своей функцией по контролю рабочего времени. Вслед за этим была введена система, которая фиксирует время выключения компьютеров. Но и она не сработала – дружеские отношения в отделе создали брешь в системе: первый приходящий на работу просто запускал компьютеры всех своих коллег.

Стиль Y. Руководители, которые придерживаются этого стиля управления, склонные строить свои убеждения по-другому. Они убеждены в любви людей к работе, считают, что большая часть сотрудников обладают инициативным мышлением и действительно готовы приложить больше усилий во благо своей организации. Роль таких руководителей состоит не в контроле своих подчинённых, а в способствовании им самореализоваться в полной мере.

Данный тип руководителей будет формировать уже другую культуру организации, и ей будут свойственны следующие черты:

- Принятие решений руководства открыто для сотрудников. Сотрудники рассматриваются как участники в принятии решений;

- Широкое использование руководителем индивидуального подхода: при распределении труда берётся во внимание желание работника к работе на именно этом участке, даётся возможность для гибкой отчётности и т.д;

- Контроль более направлен на результат, чем на процесс;

- «Поведенческие» регламенты используются только там, где это действительно необходимо.

У руководителя, который исповедует этот стиль, основная функция – мотивирующая, то есть создание наиболее удобных условий для каждого работника, при которых он сможет максимально раскрыться на своём рабочем месте.

Сразу за теорией Макгрегора возникла теория Уильяма Оучи, который описал так называемый «японский» стиль управления, обозначаемого буквой Z.

Руководители, которые придерживаются стиля Z, ассоциируют свой рабочий коллектив со второй семьёй. Сотрудники приходят в офис как в свой второй дом, вовлекаются в систему отношений, которая характерна для больших семей. Здесь приветствуются: уважение старших и послушание со стороны младших; взаимопомощь; бережное отношение к общим ресурсам; стремление защитить организацию-семью, как от внешних, так и от внутренних угроз и т.д.[16]

В условиях этого стиля организационная культура будет иметь следующие черты:

- Сложная структура иерархии, с понятными критериями для продвижения по пути от рядового сотрудника до кресла председателя;

- Поощряется продолжительный стаж в работе;

- Обширная система организационной принадлежности (канцелярия с логотипом, детали в одежде, значки и прочее);

- Совместная деятельность (корпоративные выезды, благоприятные условия для привлечения членов семей для жизни в компании, пение гимна и др.).

Выбор наиболее подходящего стиля руководства и создание корпоративной культуры должно опираться на множество факторов: в учет берутся психологические особенности самого руководителя, интересы и потребности подчинённых, учет степени их ответственности и их квалификация, внешние и внутренние факторы, которые воздействуют на организацию. Необходимо не упустить из виду то, что между уровнем интеграции сотрудников и степенью развития их групповой культуры присутствует определённая положительная корреляция. В связи с этим, если у нас стоит цель создания прочной организации, необходимо заботиться о тех мерах, которые направлены на формирование их внутренней культуры.

 

 

2.4. Факторы влияния на организационную структуру

Развитие рыночной экономики в России даёт шанс организациям строить путь своего развития по своим принципам и законам. В соответствии с принятыми принципами и законами будет складываться и организационная культура этих организаций. Таким образом, каждая организация стала обладателем неповторимой, уникальной культуры, которая будет определять взаимодействия, деятельность и поведение сотрудников внутри предприятия и при их взаимодействии с внешней средой.

Особенности организационной культуры, а так же её элементы появляются как реакция организации на появляющиеся проблемы и содержат в себе функциональную нагрузку, которая направлена на разрешение и нивелирование негативных последствий этих проблем.

Создание разнообразных особенностей культуры, явлений уже сформировавшейся культуры было вызвано как реакция на конкретные обстоятельства, условия, факторы, которые действовали на предприятие в прошлом, и, возможно, действующих до сих пор. В связи с этим, перед тем как предпринимать какие-либо действия для изменения культуры в каком бы ни было направлении, в первую очередь необходимо произвести анализ причин, которые привели к появлению этих особенностей, изменились ли эти условия, и какова роль этих явлений.

Мы можем выделить следующие факторы по самым разным основаниям, которые могут оказывать влияние на корпоративную культуру:

- Личностные – это влияние различных характеристик личности людей, которые входят в состав организации, на характеристики организационной культуры. Самое сильное влияние, без сомнения, будут оказывать активные, яркие личности с лидерскими качествами. Но стоит учесть, что взаимодействие характеристик личности других сотрудников, которые были воспитаны в различных социально-культурных средах, тоже участвует в формировании неповторимого содержания организационной культуры.

- Социальные – сюда относят условия общества, которое окружает организацию, начиная от уровня жизни социальной инфраструктуры, и заканчивая настроениями в обществе, отношениям к организации со стороны руководящих органов и общества. В качестве примера можно привести жалобы на организацию со стороны общественности относительно вопроса экологической безопасности продукции или переработки продукции. Эти моменты являются вопросом выживания предприятия, и это вынуждает его обращать своё внимание на эту проблему и не просто устранить её, но и показать результаты общественности.

- Технические – это уровень развития технических средств и технологических решений в первую очередь определяет качество рабочей силы, используемой предприятием: образовательный уровень, уровень и тип взаимодействий между работниками. Технологические особенности, организационная структура, требуемые формы организации труда.

- Экономические – финансы организации определяют уровень зарплаты, которую организация может предложить своим работникам, что, в свою очередь, будет влиять на их отношение к труду, текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров приведет к разрушению культуры организации, низкая зарплата, в конце концов, приведет за собой ухудшение качества труда, безответственное отношение к труду, ухудшение дисциплины, так как неудовлетворенные зарплатой работники не будут дорожить своим рабочим местом, что приведет в результате к плохому качеству работы.

- Профессиональные – особенности определённой профессии будут накладывать свой отпечаток на характер коммуникаций между людьми, их ценностные ориентации, могут требовать конкретных моральных качеств (присяга, клятва Гиппократа). Принадлежность к определённой отрасли, особенности труда способствуют ориентации на ценности, которые помогают выживанию организации, наделяют её смыслом существования. Если работники медицинских учреждений не будут соблюдать клятву Гиппократа, лечиться у таких врачей никто не захочет.

- Национальные – воздействие национальной культуры на организационную культуру. Сюда могут входить, как и присущие любой национальности особенности поведения, так и особенный менталитет, обусловленные историческим развитием, климатом или географическим традиции. Избежать влияния этого фактора крайне сложно, так как под его воздействие попадают все сотрудники организации. Но влияние этого фактора не так заметно, так как все сотрудники мыслят в рамках единой национальной культуры, и пока они не попадут в другую среду, своя им будет не видна. Могут возникать проблемы при столкновении различных национальных организационных культур.

- Внутренние – эти факторы обусловлены особенностями конкретной организации, элементами её внутренней среды и относятся к наиболее управляемым и предсказуемым. Сюда относят преобладающий стиль руководства, структуру организации, кадровую политику и др.

- Внешние – обусловлены факторами внешней среды, им необходим более глубокий анализ. Но эти факторы сложно воздействовать, при этом их влияние велико и играет большую роль. Сюда можно отнести законодательную базу, политика со стороны государства, налоговая политика, мнение о предприятии, которое выражается в средствах массовой информации, требования к организации работы со стороны партнёров и потребителей, конкурентная ситуация на рынке.

- Объективные – те, которые возникают и действуют вне зависимости от нашей воли и понимания ситуации.

- Cубъективные – те факторы, которые непосредственно зависят от восприятия ситуации и представлений об идеале по мнению каждого участника, принимающего участие в формировании организационной культуры. В особенности это будет касаться руководящего звена, которое обладает всей полнотой власти, и лиц, пользующихся авторитетом в данной организации. Пример – теория Макгрегора.

- Управляемые – конкретные действия могут усилить или ослабить влияние этих факторов, иногда путём простого изложения фактов, своего мнения можно изменить его характеристики. Например, лоббирование какого-либо законопроекта.

- Неуправляемые – неуправляемость факторов может быть вызвана незнанием об их существовании, в этом случае проблема может быть решена путём элементарного диагностического исследования. Однако, действие фактора может быть связано с неуправляемым глобальным процессом, на который мы не в силах поменять.

- Формируемые – факторы, которые разрабатываются для влияния на особенности корпоративной культуры согласно заданному курсу.

- Неформируемые – формирование этих факторов происходит стихийно, их невозможно спланировать или спрогнозировать, не преследуют конкретную цель, которая не направлена на формирование корпоративной культуры

- Высокозатратные – факторы, требующие для их проведения в действие или снижения их влияния, формирования и проектирования, значительных затрат, не всегда оправданных. Классификация фактора как высокозатратного происходит через определение его предполагаемой эффективности и анализа затрат на него. Например, строительство жилья для сотрудников, преодоление кризиса.

- Среднезатратные – требующие средних затрат для их воплощения, снижения их влияния или формирования. Сюда можно отнести: проведение праздников, тренингов, обучения.

- Низкозатратные – при низком уровне затрат имеется положительный эффект. Пример: определённая направленность распоряжений, приказов, создание этического кодекса.

- Прямые – факторы, которые напрямую формируют параметры и содержание культуры организации. Сюда относят устав, стиль руководства, стандарты качества, организационная структура, система мотивации и т.п.

- Эффективные – те факторы, у которых результаты значительно превышают понесенные на его осуществление затраты. В качестве примера можно привести личный пример руководителя, когда он стабильно при разных обстоятельствах показывает поведение, соответствующее поставленным целям, ценностям и принципам.

- Неэффективные – сюда относят факторы, чей результат превосходит незначительно, равен или меньше понесённых издержек. Иногда эти факторы вовсе могут действовать не в ту сторону, в которую планировалось.

- Длительного воздействия – вне зависимости от длительности или частоты фактора его воздействие сохраняется в долгосрочной перспективе. Пример: мотивация.

- Краткосрочные – влияние таких факторов сохраняется недолго или сразу прекращается после воздействия. Пример: стимулы.

- Постоянные – эти факторы воздействуют постоянно, могут быть обусловлены условиями организации труда (зашумленность рабочего места) или носить глобальных характер(законы).

- Кратковременные – могут носить как разовый характер, так и возникать вновь. Их ожидание может иметь существенное влияние на деятельность, ценности, принципы и даже структуру организации. Например, если это кризис.

- Закономерные -факторы, которые согласуются с общими тенденциями развития общественных процессов. Прогнозируемые факторы.

- Случайные – те, что не связаны с какими-либо закономерностями или явлениями, появляющиеся без видимых предпосылок.

- Естественные – эти факторы возникают вследствие естественного хода событий. Например, сложившиеся общественные стереотипы, демографическая ситуация в регионе.

- Искусственные – созданные специально для осуществления какой либо цели. Пример: черный PR.

Этот список факторов всегда может быть расширен, в зависимости от точки зрения исследователя. Воздействие факторов на корпоративную культуру носит комплексный характер.

Исследование по определению их влияния можно провести при помощи факторного анализа, регрессивных моделей и остальных статистических методов. Результат комплексного анализа факторов позволяет эффективно и грамотно подойти к вопросу организационной культуры, её созданию и развитию. В практическом аспекте мы можем выделить определённый набор факторов, которые будут оказывать наиболее значительное влияние на корпоративную культуру.

Главным фактором формирования зачастую выступает воздействие лидеров, которые основали организацию. Эти люди склонны больше всего влиять на формирование организационной культуры, становление внутриорганизационного климата. Как правило, это сильные личности, которые четко осознают свои ценности и имеют ясное видение того, какой они хотят видеть свою организацию. Так как их роль в отборе начального штата компании была ключевой, они в готовом виде передавали свои установки и ценности новым сотрудникам. Как результат, их точка зрения становится основной в компании, и продолжает своё существование, вплоть до того времени, пока основатели находятся на своём посту, а может быть и дольше. В качестве классического примера можно привести монашеские ордена, которые верно следуют ценностям своих основателей сквозь века. Через определённое время причины поведения и поступков могут быть забыты, но ценности, нормы и философию своих основателей они закрепляют навечно.

Следующим важным фактором влияния на культуру организации может выступать окружающая среда. Конкуренты, потребители, политическая и экономическая ситуация, государство и т.д. – все эти факторы находятся во взаимодействии друг с другом и тоже наносят свой отпечаток на культуру организации.

Особенно важным для формирования высокоэффективной корпоративной культуры является необходимость разработки, внедрения и поддержания эффективных трудовых взаимоотношений между сотрудниками организации. Разные ценности и ожидания будут развивать под влиянием природы бизнеса и личностных характеристик, которые необходимы для работы. Если, например, предприятие испытывает нужду в открытых и быстрых коммуникациях в трудовой среде и неформальных взаимоотношениях, то, скорее всего, в ней будет иметь высокую цену открытое выражение точек зрения. Напротив, отличные от этих ценности и виды коммуникации могут развиться в организациях из других отраслей, в которых господствует другие цели и другой тип персонала. Структура, квалификационный, образовательный, социальный и возрастной состав рабочей силы оказывают значительное влияние на организационную культуру организации.

И, наконец, огромное влияние на становление культуры и на бизнес в целом оказывает национальная культура. Японские организации активно используют командную работу и групповое принятие решений. Топ-менеджер, командированный в Швецию или Нидерланды, если остановится в пятизвездочном отеле, может подвергнуться нареканию коллег за излишнюю роскошь, в то время как это будет нормальная практика для Таиланда, России или Италии.