Роль общения в современном деловом взаимодействии

2.1. Тенденция первая: усиление роли общения,

В том числе неделового

В нашумевшей статье Джона Коттера «Что на самом деле делают эф­фективные генеральные менеджеры?», впервые опубликованной в 1982 году и затем вторично опубликованной с новыми комментариями автора в Harward Business Review (Kotter J.,1999), были проанализиро­ваны результаты хронометрических описаний «ежедневной рутины» 15-ти успешных генеральных менеджеров 9-ти корпораций. Выяснилось, что от 70 до 90% своего рабочего времени они «общаются как одержи­мые». В их поведении Коттер выделил следующие характерные черты:

1. Большую часть своего времени они проводят с другими людьми. В среднем генеральный менеджер проводит только 25% своего рабо­чего времени один, и по большей части это время проводится им либо дома, либо в самолете, либо в поездках на работу и с работы. Почти все генеральные менеджеры не менее 70% своего рабочего времени про­водят в общении с другими людьми, а некоторые проводят таким об­разом до 90% своего рабочего времени.

2. Они проводят это время со многими людьми, причем далеко не только со своими непосредственными подчиненными или начальниками. Они регулярно встречаются с теми, кто, как может показаться, никак не связан со стоящими перед менеджером задачами.

3. Широта тем, которые они затрагивают во время своих обсуждений, чрезвычайно велика. Они не ограничиваются планированием, опреде­лением бизнес-стратегий, проблемами персонала и другими заботами топ-менеджеров. Они обсуждают буквально все и что угодно, даже то, что лишь отдаленно связано с их бизнесом.

4. Генеральные менеджеры задают множество вопросов. В получасо­вой беседе некоторые из них задают буквально сотни вопросов.

5. Похоже, что во время бесед генеральные менеджеры редко прини­мают «большие» решения.

6. Их беседы с другими людьми обычно содержат большое количе­ство шуток и часто касаются тем, не связанных с работой. Их юмор час­то относится к другим людям в организации или в отрасли. Внерабо­чие дискуссии обычно касаются семейных дел или хобби.

7. В большинстве таких встреч обсуждаемая проблема относительно не важна для бизнеса организации. Генеральные менеджеры регулярно участвуют в деятельности, которую даже они сами считают напрасной тратой времени.

8. Во время этих встреч начальники редко отдают распоряжения в тра­диционном смысле этого слова.

9. Тем не менее, генеральные менеджеры часто пытаются влиять на других. Вместо того чтобы указывать другим, что они должны делать, генеральные менеджеры просят, уговаривают, убеждают, льстят и даже запугивают.

10. Генеральные менеджеры часто реагируют на инициативы других; большая часть дня типичного генерального менеджера не является запланированной, Даже те генеральные менеджеры, у которых есть плотный график запланированных встреч, кончают тем, что проводят большое количество времени за обсуждением тем, которых нет в офи­циальной повестке дня.

11. Генеральные менеджеры проводят большую часть своего времени в коротких, не связанных друг с другом беседах. Обсуждение отдельного вопроса или проблемы редко длится более десяти минут. Зачастую бы­вает так, что в ходе пятиминутной беседы генеральный менеджер зат­рагивает более десятка не связанных между собою тем.

12. Они работают долгие часы. Средний генеральный менеджер ра­ботает до 60-ти часов в неделю[5]. Хотя генеральные менеджеры могут делать часть своей работы дома, по пути на работу или во время путе­шествий, большую часть своего времени они проводят на рабочем ме­сте» (Kotter J., 1999, р. 148).

ПРИМЕР Хронометрическая запись

(по: Kotter J., 1999, р. 148)

8.45. Входит Джоан Свенсон, секретарь Ричардсона. Они обсуждают ее но­вую квартиру и процесс подготовки к совещанию, которое назначено позже в этот день.

8.49. Ричардсон отвечает на звонок подчиненного, который звонит в ответ на вчерашний звонок Ричардсона. Они говорят главным образом об отчете, который только что получил Ричардсон.

8.55. Ричардсон покидает кабинет и идет на регулярное совещание, которое ведет один из его подчиненных. Присутствуют около 30 человек. В процессе совещания Ричардсон что-то читает.

9.09. Совещание заканчивается. Ричардсон останавливает одного из присут­ствующих и коротко говорит с ним.

9.15. Он направляется к своему офису с одним из своих сотрудников, кото­рый является юристом корпорации. Босс Ричардсона, Холли, тоже здесь. Они обсуждают телефонный разговор, который только что был у юриста. Все трое обсуждают возможную реакцию на проблему. Как и все предыдущие обсуж­дения, этот обмен мнениями быстр и не лишен юмора и т. д.

 

Как утверждает Коттер, генеральные менеджеры не составляют списков важных дел и не ограничивают количество людей, с которы­ми необходимо встретиться, несмотря на соответствующие советы спе­циалистов по менеджменту времени. Они «тратят» время на ходьбу по коридорам, где вступают в совершенно случайные, с точки зрения по­стороннего наблюдателя, разговоры с совершенно случайными, на первый взгляд, людьми. Но именно таким образом они решают при­нятые на себя задачи и строят свою систему деловых связей, причем со значительно меньшими усилиями, чем если бы они планировали встре­чи по формальной цепочке управления. Когда-то такое поведение было ценным для того, чтобы просто дело делалось хорошо. Однако в сегод­няшней интенсивной деловой среде такое поведение играет существен­нейшую роль в предотвращении синдрома выгорания и в деле разви­тия долгосрочного конкурентного преимущества (Kotter J., 1999).

Таким образом, утверждает Коттер, поведение топ-менеджера труд­но классифицировать в соответствии с традиционными категориями, такими как планирование, организация, контроль, управление и ра­бота с персоналом. Работа руководителей современного бизнеса — это главным образом общение (на 70-90%), причем общение, которое в строгом смысле нельзя назвать «деловым».

Этот стиль называется «прогуливающимся менеджментом».

 

Деловое общение топ-менеджера— цепь не связанных между собой «малых разговоров», сессий вопросов и ответов, 10-ми­нутных деловых обсуждений, шуток и попыток влияния

 

Данные о том, что около 80% работы менеджера посвящается об­щению, приводятся и в других работах (Хант Д., 1999). Правда, по Ханту, общение менеджера заключается в том, что он слушает, собирает информацию и принимает решение или добивается его от других (Хант Д., 1999, с. 246). Коттер же не заметил, чтобы генеральные менеджеры принимали большие решения во время своих обсуждений.

Когда в тренинге я ссылаюсь на данные Коттера, это вызывает, как правило, реакции двух типов: 1) изумление; 2) облегчение. Часто две эти реакции следуют одна за другой у одних и тех же людей. «Я-то ду­мал, бестолковый я менеджер, все только разговоры веду, разговоры... А оказывается, так можно! И так нужно!»

Бывают и другие реакции: «Я могу процитировать массу учебников и статей, где все наоборот... 90% своего времени менеджер посвящает при­нятию решений. И в это время он остается наедине с самим собой!»

Прочитав эту статью, я еще внимательнее стала анализировать те «малые разговоры», в которых столь искусны были мои зарубежные коллеги и, прежде всего, коллеги из Швеции. Постепенно выделились четыре типичных способа ведения малого разговора — цитирование партнера, позитивные констатации о его жизни или жизни других лю­дей, информирование партнера по поводу интересующих его, хотя и неделовых, вопросов, и техника интересного рассказа. Подробнее мы рассмотрим эти техники в гл. 4.

В апреле 2002 года я вела полуторачасовой семинар на Всероссий­ской научно-практической конференции «Психология бизнеса», орга­низованной Институтом практической психологии Иматон. Поскольку мне в это время была особенно интересна тема малого разговора, се­минар назывался «Соотношение большого и малого разговора в эф­фективном деловом взаимодействии». Перед семинаром я провела мини-исследование в Стокгольмской школе экономики, а на самом семинаре — с участниками семинара.

Каждому участнику мини-исследования предлагался следующий опросник.

 

9 апреля 2002 г.

Дорогой друг!

Предлагаю Вам принять участие в мини-опросе для проверки некоторых аме­риканских выводов о деятельности менеджеров.

1. Если все рабочее время принять за 100%, то какая доля вашего рабочего времени приходится на каждый из перечисленных видов деятельности?

 

Виды деятельности	Процент времени, который приходится на данный вид деятельности в течение обычного рабочего дня (в среднем)
1. Запланированные совещания и переговоры с коллегами или партнерами
2. Незапланированные обсуждения с коллегами вопросов, связанных с работой
3. Обсуждения с коллегами вопросов, не связанных с работой («малые разговоры»)
4. Телефонные разговоры с коллегами и партерами
5. Телеконференции
6. Чтение электронной почты
7. Написание ответов по электронной почте
8. Работа с документами
9. Разъезды
10.Чтение
11. Раздумья
12. Другие виды деятельности (укажите, какие?)
Сумма	100%

 

2. Когда Вы принимаете «большие» решения:

a) Когда Вы один

b) Когда Вы вместе с другими людьми

3. Какая часть Вашего рабочего дня является заранее запланированной:

a) Менее 20%

b) От 21 до 40%

c) От 41 до 60%

d) От 61 до 80%

e) Более 81%

Спасибо за сотрудничество!

Елена Сидоренко

В выборке директоров СШЭ СПб было 8 человек: 4 мужчины и 4 жен­щины в возрасте от 33 до 53 лет, средний возраст 44 года. Национальный состав: 5 россиян, 2 шведа, 1 американец. Должности: административ­ный директор, директор по коммуникациям, директор академических программ, директор программы МБА, директор по исследованиям, директор предпринимательского центра и директор центра качества. Образование у всех высшее, 7 из 8-ми — кандидаты наук или доктора философии (РШ).

В выборке персонала СШЭ СПб было 17 человек: 5 мужчин и 12 жен­щин в возрасте от 22 до 42 лет. Все — россияне. Образование высшее — у 16-ти человек (из них 1 кандидат наук), среднее образование — у 1-го человека.

В выборке слушателей и выпускников СШЭ СПб было 49 человек: 38 мужчин и 11 женщин в возрасте от 26 до 46 лет, средний возраст 35 лет. Из них 48 — россияне и 1 человек — гражданин Индии. У всех образование высшее, у 2-х — степень кандидата наук. Должности — гене­ральные директора, директора, старшие менеджеры.

В выборке участников конференции Иматон можно выделить под­группы директоров (п = 7) и тех, кто не является директорами (п = 20).

В выборке директоров, участников конференции Иматон было 2 муж­чин и 5 женщин в возрасте от 25 до 49 лет, средний возраст 36 лет.

В выборке участников конференции, не являющихся директорами на момент обследования, было 4 мужчины и 16 женщин в возрасте от 21 до 55 лет, средний возраст 30 лет.

Конечно, результаты этого опроса свидетельствуют не столько о реальном распределении времени между разными видами деятельнос­ти, сколько о субъективной оценке этого распределения. В исследова­нии Коттера время хронометрировалось, а в моем мини-исследовании оно субъективно оценивалось.

На оценки могли повлиять различные факторы. Например, на рес­пондентов из числа персонала Стокгольмской школы экономики мог повлиять фактор социальной желательности. Вести в рабочее время разговоры, не связанные с работой, в общем кажется не вполне жела­тельным. Во всяком случае, респонденты могли исходить из предпо­ложения, что если их оценки по шкале «малого разговора» будут слиш­ком высокими, это выставит их в неблагоприятном свете. Таким образом, в выборке персонала Стокгольмской школы экономики оцен­ки малого разговора могли быть несколько заниженными.

С другой стороны, на участников семинара мог влиять фактор «под­разумеваемой значимости» малого разговора. Коль скоро темой семи­нара заявлено соотношение большого и малого разговора, можно пред­положить, что вряд ли значение малого разговора приближается к нулю. Таким образом, в этой выборке оценки малого разговора могли быть несколько завышенными.

Результаты мини-исследования приведены в табл. 2.

Многие респонденты жаловались, что им очень трудно «вписаться» в 100%. Одна из участниц мини-исследования сказала, что 125% —это нормально для нее. «Я все время не успеваю, приходится добавлять эти 25%».. Однако при анкетировании в Стокгольмской школе я предлага­ла респондентам добиваться того, чтобы общая сумма составляла 100%. На конференции я на этом не настаивала, так как это было неуместно: все же мы собрались для обсуждения, а не для подсчетов. Интересно, Что в группе директоров было 3 ошибки в сторону завышения време­ни, а в группе тех, кто не являлся директором в момент исследования, - 5 ошибок в сторону занижения и 3 — в сторону завышения. Поскольку исследовалась субъективная реальность, я не стала пропорционально изменять оценки, чтобы в сумме они составляли 100%. Как известно, ошибки завышения или занижения при оценке времени, уделяемого разным видам активности, свидетельствуют о степени осознанности человеком реальностей своей жизни...

 

Таблица 2. Распределение времени между разными видами активности в пяти выборках респондентов (в %)

Выборки	Директора СШЭ СПб (п =8)	Слушатели и выпускники СШЭ СПб (п = 49)	Директора-участники конференции (п = 7)	Персонал СШЭ СПб (п = 17)	Участники конференции — не директора (п = 20)
Виды деятельности	М	s	М	s	s	s	М	М	М	s
1.Запланированные совещания	15,63	16,13	17,66	9,01	12,71	8,28	8,88	5,40	9,9	6,80
2. Незапланированные обсуждения, связанные сработай	12,13	4,19	13,98	7,51	12,86	6,36	10,24	4,78	15,85	7,34
3. «Малые разговоры»	4,63	2,56	5,07	3,24	6,14	6,09	4,32	2,93	8,70	6,06
4. Телефонные разговоры	7,75	2,66	11,0 1	7,11	13,29	9,16	11,74	9,69	12,88	15,79
5. Телеконференции	0,50	0,76	1,20	3,21	0,14	0,24	0,29	1,21	0,08	0,24
6. Чтение электронной почты	6,50	4,75	7,32	5,32	6,29	4,68	6,59	4,62	2,80	2,28
7. Написание ответов по электронной почте	13,50	5,15	8,71	4,67	9,57	6,97	10,35	7,04	4,45	8,85
8. Работа с документами	19,13	18,15	12,05	9,07	11,86	7,90	18,71	16,08	14,95	9,28
9. Разъезды	3,88	4,05	9,65	6,64	6,00	4,97	7,59	11,62	6,25	4,89
10. Чтение	8,50	10,01	4,38	3,62	11,29	7,36	6,71	7,30	8,95	6,57
11. Раздумье	4,88	5,00	6,92	5,27	9,14	5,87	5,41	4,74	6,90	4,66
12. Другие виды деятельности	3,00	6,95	1,75	4,06	3,43	4,58	9,18	21,67	6,85	10,16
Суммы	100,03%	99,69%	102,71%	100,01%	98,56%

На диаграммах в прил. 2 различия между выборками более наглядны.

Директора больше времени проводят на запланированных совеща­ниях и в попытках что-то написать по электронной почте.

Как и можно было предположить, у тех, кто участвовал в конфе­ренции, процент малых разговоров оказался больше. Это может объяс­няться также и тем, что эта выборка состояла в основном из професси­ональных психологов. Некоторые из них стали менеджерами и директорами, но это все же психологи. Во время дискуссии на семина­ре многие из них говорили о значении малого разговора для работы с людьми.

Вообще же на этом семинаре и на других тренингах участниками было высказано несколько важных идей по поводу статьи Коттера вообще и малого разговора, в частности.