Карьера- результат осознанной позиции и поведения в области трудовой деятельности, связ с должностным и проф ростом.
Основными условиями карьерного роста явл-ся:
-высшая точка карьеры (высшая должностная позиция, которая существует в конкретной рассматриваемой организации)
-длина карьеры (число позиций на пути от стартовой должностной позиции до высшей точки карьеры)
-показатель потенциальной мобильности (отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек).
Выделяют профессиональную карьеру, т.е. рост знаний, умений и навыков. 2 направления:
по направлению специализации.
По пути транспрофессионализма, т.е. овладевание сопряженными видами деятельности.
Административная карьера = внутриорганизационная карьера.
- траектория движения человека по позициям в рамках единой орг структуры. Она м.б. вертикальной и горизонтальной (продвижение на одном уровне иерархии).
Центростремительная карьера- продвижение к центру управления, к власти.
Менеджмент по персоналу должен учитывать тот этап карьеры, в котором новый сотрудник в организации:
| Этап карьеры | Особенности мотивации человека |
| 1)предварительный (до 25 лет) | 1)соц признание, экономические стимулы. |
| 2)становление (до 30 лет) | 2)соц признание +независимость |
| 3)продвижение (до 45 лет) | 3) соц признание +самореализация |
| 4)завершение (до 60 лет) | 4)удержание соц признания |
| 5)пенсионный (после 60 лет) | 5)поиск самовыражения в новой сфере деятельности. |
Профессиональная карьера.
Возможности профессиональной карьеры зависят от типа личности, кот явл-ся человек.
Типология личности Голланда.
реалистичный (ориентация на работу с механизмами и техническими системами)
исследовательский (ориентация на поиск)
артистичный (ориентация на эмоциональное проявление, презентацию себя)
социальный (ориентация на взаимодействие с людьми)
предпринимательский (ориентация на влияние людей)
конвенциональный (ориентация на работу с информацией)
схема.
Чем ближе находится плоскость другого типа личности, тем в большей степени человек склонен выполнять виды работ близлежащих типов.
Этапы профессиональной карьеры.
1)человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены проф деятельности.
2)чел идет по пути формирования приверженности к профессиональной деятельности.
3)появляется опыт и возможность самостоятельно и успешно справляться с основными профессиональными функциями.
4)возможность решения самых трудных профессиональных задач, кот м.б. не по плечу коллегам.
5)чел- мастер своего дела, широко известный в проф кругах и способный выполнять функцию наставничества для коллег.
Процесс планирования карьеры.
-одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии продвижения сотрудников в организации.
Субъекты планирования:
сам сотрудник.
Менеджер по персоналу
Линейный (непосредственный) руководитель.
| Субъект планирования | мероприятие |
| 1)сотрудник | 1)первичная ориентация и выбор профессии, выбор организации и должности, ориентация в организации, оценка перспектив и проектирование карьерного роста. |
| 2)менеджер по персоналу | 2)оценка при приеме на работу, определение на рабочее место, соответствующее способностям и возможностям, оценка труда и потенциала сотрудников, доп подготовка, продвижение. |
| 3)линейный менеджер | 3)оценка персонала, оценка мотивации персонала, организация профессионального развития. |
Продвижение человека в организации предполагает следующую этапность;
1)завоевание положения в организации.
2)продвижение по службе.
3)поддержание собственного положения в организации.
4) прекращение полномочий в организации.
Факторы карьерного роста.
1)определение направления труда
2)совершенствование навыков и анализ работы сотрудников.
3)осуществление наставничества и обучение.
4)повышение сложности выполняемых работ.
5)использование соглашений 2-й карьеры.
6)система поэтапного ухода на пенсию.
44. Оценка эффективности деятельности сотрудников.
Оценк эффект-ти труда раб-в и соотв-я их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения вкл:
- оценка труда
- оценка персонала
Оценка труда. Имеет своей целью сопоставить реальное содержание, кач-во, объемы и интенсивность труда персонала с планируемым. Планируемые хар-ки персонала представлены в планах, программах, техн картах п/п. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Оценка персонала. Имеет цель изучить степень подготовки работника к выполнению конкретного вида деят-ти, выявить уровень потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста, а также разработки кадровых мероприятий.
П/п, как правило, использует оба вида оценки. К оценке персонала могут привлекаться как руководители, так и др работники, специалисты кадровых служб, консультанты и самооцениваемый (самооценка).
Все методы оценки можно разделить на индивидуальную оценку, основанную на индивид качествах раб-ка и групповую оценку, кот основаны на сравнении эффект-ти раб-в внутри.
Метод анкетирования. Оценочная анкета – определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки. Оцениваемый должен выявить и описать полож и отрицат черты поведения раб-ка. Метод не предусматривает четкой фиксации рез-в и потому часто исп-ся как дополнение к др методам.
Метод классификации. Основан на ранжировании аттестуемого по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам. Сравнивается в группе аттестуемых, находящиеся в одной должности, каждый с каждым, после подсчитывается кол-во раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. Затем строится общий рейтинг.
Рейтинг или метод сравнения. Основан на оценке соотв-я раб-ка своей должности. Этот метод шкалирования личных кач-в раб-ка. Важный компонент оценки – список задач, кот должен выполнять раб-к. После составления списка происходит изучение деят-ти с учетом времени, затраченного на принятие решений. Затем происходит оценка по 7-ми бальной шкале: 7- очень высокая степень, 1- очень низкая степень.
Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, переписывается дать раб-ку оценки в рамках заранее заданного распределения оценок. Необходимо списать на отдельную карточку фамилию раб-ка и распределить их по группам в соот-и с заданной квотой.
Метод оценки по решающей ситуации. Готовится список описаний «правильного» и «неправильного» поведения раб-ка в типичных ситуациях. Описания распеделяются по рубрикам в соот-и с хар-ром работы. Оценщик готовит журнал записей по каждому раб-ку, в который вносит примеры поведения. Позже этот журнал исп-ся оценке деловых кач-в раб-ка.
Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на исп-и «решающих» ситуаций, из кот выводятся требуемые личные от работника деловые и личные кач-ва, кот становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает описание к-л критерия оценки и ставит в шкале в соот-и с квалификацией оцениваемого. Метод дорогой.
Метод шкалы наблюдения за поведением. Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда раб-к вел себя тем или иным специф образом ранее.
Метод анкет и сравнит анкет. Вкл набор вопросов или описаний повеления чел-ка. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты хар-ра, кот присуща раб-ку, или оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг раб-ку.
Интервью. В интервью важно получить инф-ю о: интеллектуальная сфера, темперамент, профессиональный опыт, здоровье, ранние голы, детский сад, школа, проф обучение, служба в армии, увлечения, самооценка, досуг.
Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными. Методы оценки варьируются, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, обработка данных происходит на компьютере. Это всесторонняя оценка.
Метод независимых судий. Независимые члены комиссии – 7 человек, задают раб-ку неск вопросов. Процедура напоминает допрос. Оцениваемые в случае правильного ответа ставят +, неправильного -.Затем обработка резв на компьютере.
Тестирование. Тесты делятся на: квалификационные, психологические, физиологические.
Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на др должности (повышение)
Метод сост из:
- деятельность разбивается на отдельные составляющие
-определяется результативность каждого вида деят-ти в баллах по шкале
- составляются три списка работ (работы, кот можно решить успешно, которые можно решить от случая к случаю и кот никогда не удаются)
- выносится заключение.
Оценка состоит из 4 действий:
- выбор качеств раб-ка
- исп-е разных методов сбора инф-и
- инф-я должна давать комплексное представление о человеке
- сравнение реальных кач-в раб-ка с требуемыми
Метод центров оценки. Решаются две задачи: 1. выясняются личные и деловые кач-ва, 2. определяется программа индивидуальных тернировок рук-ля, позволяющая развить его способности.
Испытание занимает различное время в зав-ти от квалификации сотрудника
Процедуры:
- выполнение упр-й действий. За 2 часа испытуемый должен ознакомиться с инструкцией, бугами итд. После проводится интервью с ним.
- обсуждение проблемы в небольшой группе. Выявляется умение работать в группе. Над испытуемым наблюдают.
- принятие решений. Испытуемых разделяют на группы. Моделируется работа фирм на неск лет. Каждый час считается одним годом. Деят-ть каждого испытуемого оценивается.
- разработка и принятие проекта. За 1 час необх разработать проект плана развития к-л рода деят-ти, кот защищается экспертами.
- подготовка делового письма. Испытуемые готовят деловые письма по разным вопросам с разных позиций: отказ, отмена, высказывание негативной инф-и итд. Их действия оцениваются.
- иногда практикуется и сравнение рез-в оценки работника с его самооценкой.
Метод деловых игр. Оценка осущ-ся в рамках деловых игр. Привлекаются сами оценщики и испытуемые. Определяется эффективность командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей. (метод упр-я посредством постановки целей) Рук-ль и раб-к совместно определяют цели деят-ти раб-ка на опред срок, определяется ответ-ть раб-ка, и его обязанности. Рез-ты должны быть оценимы хотя бы в %. Оценка рез-в проводится совместно с работником на основе стандартов.
Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели описывают интеллектуальные и деловые кач-ва раб-ка, навыки. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивид планов развития раб-ка. Выполнение этого плана и есть предмет этой оценки и самооценки, независимой экспертизы.
45. Обучение и развитие персонала.
Это системат процесс, исп-й орган-й для развития знаний работников, навыков выполнения, изменения поведения с целью повысить вклад в достижение орг целей.
Преимущества для орг-ции:
- успешное решение проблем, связ с новыми направлениями деят-ти; - поддержка уровня конкур-ти; - снижение текучести кадров; - повышение приверженности персонала к орг-ции; - обучение позволяет поддерживать осн.нормы поведения и проритеты орг.кул-ры
Преимущества для работника:
- более высокая удовлет-ть работой; - рост самоуважения; - рост квалификации и компетентности; - расширение карьерных перспектив в орг-ции и за ее пределами.
При определении программы обучения орг-я должна провести анализ потребностей в обучении.
Анализ потребностей закл-ся в:
анализ орг-ции
анализ задач по конкретн.должности;
анализ личности потенц.обучаемого
Анализ орг-ции: цель – определить, где необходимо обучение, содержание - установление требований, знаний сотрудников, исходя из орг. целей. Сравнение показателей эффект-ти с ожидаемыми показателями. Определение плана преемственности (карьерный рост)
Анализ задач: цель – определить, каким должно быть обучение, содержание – определение стандартов работы по конкр.должности
Анализ личности: цель – определить, кто должен обучаться, содержание – оценка персонала. Исп-ся метод критических инцидентов (инф-я о нарушениях раб. процессов)
Существует опред взаимосвязь анализа потребностей в обучении с измерением рез-в:
ROI=(доход от проекта - ст-ть проекта/ст-ть проекта)*100% С помощью ROI оценивается эффект-ть обучения.
Кроме того, сущ-ет опред. схема, отражающая взаимосвязь между потребностью обучения и измерения рез-в
Анализ потр-тей → 1) потребность бизнеса → 2) требование должности → 3) необх-ть получения знаний сотр-ка →
Цели программы →что измениться? → как б исп-ся знания → какие компетенции изм-ся
Измерения рез-та → влияние на бизнес (эк.показатели) → эффективность применения → рост компетенции (оценка программ посредством теста: по окончанию обуч-я и на выпол-е заданий)
Важно учитывать, что рез-т обучения проявл-ся не сразу. Любой навык имеет неск. уровней сформир-ти:
- общее представление о сфере применения навыка
- понимание технол. использования
- единичный опыт применения на практике
(можно оценить сразу)
- начальная автоматизация при исп-ии навыка
- полная автоматизация навыков
(оценивается с приобретением опыта).
Категории сотр-в и формы обучения.
Выд-ют след категории:
1). Ген; фин; ком доректор. Статутс А.
2). Гл.бух, юристы, управляющие продажами, зам-ли рук-ля. Статус АВ.
3). Сред управл-й персонал, нач-ки отделов. Статус В.
4). Гр. исполнителей: мен-ры низшего звена (ВА), мастера цехов, секр-ри (ВВ), торг представители.
5). Рабочий персонал. Статус С.
Среди сис-м обучения выд-т:
I). Внеш обучение. Подразум-ся, что обуч-е провод-ся усилиями специализир орг-ий. Стан-ся категории А; АВ; В. Оплач-т сотр-ку дорогостоящее обучение, компания д снизить риски, связ-е с дальн-м увольнением сотр-в. М.б. заключенин дог-р с сотр-м, в кот-м отр-ся срок закрепления сотр-ка за компанией. Как правило отправ-т тех, кто > 1 года уже проработал.
Примеры: стажировки, МВА-курсы, 2 высшее.
II). Внутр обучение. Проводят либо подразд-ия по упр-ию чел ресурсами, либо внутрикорп инст-ты + процедура наставничества и ротации персонала.
Наставничество – обучение лич примером, практ передача проф навыков от > опытного сотр-ка к < опытному.
Этапа.
1. Наст-к тратит большую часть вр-ни на обучение новичка.
2. ¼ вр-ни тратиться на контроль за работой.
Сис-ма наст-ва позвол-т:
- повысить кач-во подготовки.
- рарвив-т у нов сотр-в позитив отн-е к работе, т.к. упрощ-ся процедура адаптации.
- экономит время производ-лей на обучение нов сотр-в и ср-ва на адаптацию.
- предост-т наст-м возм-ть карьерного роста, поощрение за хорошую работу и признание заслуг перед комп-ей.
- сниж-ся текучесть кадров, т.к. уменьш-ся число сотр-в, уволившихся в период испыт-го срока.
Минусы:
- наст-к, занимаясь с нов сотр-ком, отвл-ся от своих осн обяз-тей. Его произв нагрузка лож-ся на его коллег.
- как правило наст-к несет мат ответ-ть за ошибки нов сотр-ка.
Хаар-ки наставника:
- доскональное знание обяз-тей тех, кого обучает.
- длит срок работы в орг-ии
- лояльность по отн-ию к компании
- обучение в департаменте по упр-ю рес-в по программе наставничества.
Обучение топ - менеджмента.
Что нужно учитывать при разработке программы?
статус
методы обучения не должны быть массовыми
обучают, как правило, представительным фун-ям, навыкам связанным с общением.
программы обучения д б программами развития. След-но, проявляется невозможность оценить программу развития
содержание обучения д отвечать целям компании
период полураспада компетенции(т.е. промежуток времени половина ранее приобретенных знаний устаревает) – 1-2 года (максимум 3года)
Одна из самых важных задач обучения рук-ей – это изменение взглядов на осущ-ие рук-ва. Поэтому чаще всего возникает совместная программа с зарубежными центрами развития мен-та.
Формы обучения:
выступление бизнес-консультанта
поездки в различные компании
коучинг (индив тренеры)
