Во главе каждого производств или управленч подразделения находится рук-ль, наделенных всеми полномочиями и осущ-щий единолич рук-во подчиненными ему работниками. Его решения передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам рук-ль подчинен вышестоящ рук-лю. На этой основе создается иерархия рук-лей данной системы управления.
Принцип единоначалия предп-ет, что подчиненные выполняют распоряжения только одного рук-ля. Отдель спец-ты помогают рук-лю в сборе и обработке инфо, анализе хоз деят-ти, подготовке управленч решений.
| преимущества | недостатки |
| исключение получения подчиненными противореч и несвязанных между собой заданий | каждый рук-ль д/ обладать разносторон знаниями |
| полная отв-ть рук-ля за рез-ты работы | отсутствие спец-тов по реализации отдель функций |
| обесп-ние пр-па единоначалия |
Для функциональной структуры хар-но создание ячеек упр-ния по функциям собственно процесса управления. Управление дифференцируется по функциям и осущ-ется функциональными звеньями, а управленч решения поступают к исполнителям по перекрестным связям
Функц. стр-ру иногда наз-ют традиционной или класс, т.к. она б. первой стр-рой, подвергшейся изучению и разработке. Функц. департаментализация - процесс деления орг-ции на отдель эл-ты, кажд из к-рых имеет свою четко опред, конкр задачу и обяз-ти. В принципе создание функц. стр-ры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, к-рые они выполняют. Традиц функц. блоки компании - это отделы пр-ва, маркетинга и финансов. Это - широкие области деят-ти или функции, к-рые имеются в кажд компании для обеспечения дост-ния целей орг-ции. Если размер всей орг-ции или дан отдела велик, то осн. функц. отделы м. в свою очередь подразделить на более мелкие функц. подразделения. Они наз-ся вторичными или производными. Функц. стр-ру целесообразно исп-ть в тех орг-циях, к-рые выпускают отн-но ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внеш. усл-ях и для обеспечения своего функц-ия требуют решения стандартных управленч задач.
К преим-вам функц. стр-ры м. отнести след:
· стим-ет деловую и профессиональную спец-цию;
· умень-ет дублир-ние усилий и потр-ние мат рес-в в функц областях;
· улучшает координацию в функц. областях.
Недостатки функц. орг. стр-ры:
· отделы м.б. заинтересованы в реал-ции целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей орг-ции. Это увеличивает возм/сть конфликтов м/у функц. областями;
· в большой орг-ции цепь команд от рук-ля до непоср-венного исполнителя становится слишком длинной.
Линейно-функциональная представляет собой синтез линейной и функц структур. У линей рук-ля появляются функц ячейки по различным функциям
| преимущества | недостатки |
| команды упр-ния, выдаваемые рук-лем более качественные | увеличения цикла согласования решений |
| выполняется принцип единоначалия при одновр углублении специализации | несоглас-ть действий функц подразделений |
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Но функц. стр-ра не м.б. применима, если размеры фирмы велики, если набл-ся диверсификация пр-ва и имеют место изм-ния во внеш. среде. Тогда рук-во нек-рых предусмотрительных фирм разработало ДИВИЗИОНАЛЬНУЮ ОРГ. СТР-РУ, в соотв-ии с к-рой деление орг-ции на эл-ты и блоки происходит по видам товаров, группам пок-лей или географ регионам.
1) ПРОДУКТОВАЯ СТР-РА. Один из наиб распростр. способов развития фирм состоит в том, что они увел-ют ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если упр-ние этим процессом осущ-ся успешно, то несколько продуктовых линий м. достигнуть высокого объема продаж. Продуктовая стр-ра впервые б. внедрена в 60-е гг. в General Motors и Procter and Gamble. При этой стр-ре полномочия по рук-ву пр-вом и сбытом к-л продукта передаются одному рук-лю, к-рый яв-ся ответственным за дан тип продукции. В продукт стр-ре четко определено, кто отвечает за получение Pr: для нее хар-рен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Орг-ции с такой стр-рой способны также быстрее реагировать на изм-ния условий конк-ции, технологии и покупат спроса. Недостаток продукт стр-ры - увел-ие затрат вследствие дублир-ия одних и тех же видов работ для разл. видов продукции.
2) ОРГАНИЗ. СТР-РА, ориентированная на потр-ля. Нек-рые орг-ции производят большой ассорт-т товаров, к-рые отвечают запросам неск круп групп потр-лей или рынков. Кажд группа или рынок имеет четко опред. потреб-ти. Если 2 или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она м. исп-ть орган. стр-ру, ориентированную на потр-ля, при к-рой все ее подразделения группируются вокруг опред. групп потр-лей. Цель такой стр-ры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потр-лей так же хорошо, как и орг-ция, к-рая обслуживает всего одну их группу.
3) РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГ. СТР-РА. Если деят-ть орг-ции охватывает большие географ зоны, особенно в м/унар масштабе, то м. оказаться целесообразной стр-ра орг-ции по терр-му принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная стр-ра облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потр-лей. Такой подход упрощает связь орг-ции с клиентами, а также связь м/у членами орг-ции.
Полномочия подразделений и централь адм-ции.
Между центром и подразделениями сущ-ет четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формаль характер.
Функции центра:
1. 1 .Формирование общей орг-ной товарно-рыночной стратегии. 2. 2. Распределяет общие фин ресурсы. 3. разрабатывает систему контроля над исполнением. критерии произв-ти, длит-ть отчет периодов, разрабатывают управленч инф систему, внедряют систему контроля над подразделениями. 4. Центр смещает и назначает рук-лей подразделений. 5. Предост-ние подразделениям общих вспомогат услуг.
С начала 60-х гг. многие орг-ции стали разрабатывать и внедрять нов, более гибкие типы орг. стр-р, к-рые по срав-нию с бюрократией б. лучше приспособлены к быстрой смене внеш. условий. Такие стр-ры наз-ют адаптивными, т.к. их м. быстро -ть в соотв-ии с изм-ниями окруж среды и потреб-тями самой орг-ции. Еще одно название этих более гибких систем - органич стр-ры.
1) ПРОЕКТНАЯ ОРГ-ЦИЯ - это врем стр-ра, создаваемая для решения конкр задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицир сотр-ков орг-ции для осущ-ния слож проекта в установл сроки с заданным ур-нем кач-ва, не выходя за пределы установл сметы. Когда проект завершен, команда распускается. ЕЕ члены переходят в нов проект, возвращаются к пост работе в своем отделе или уходят из своей орг-ции. Осн. преим-во проектной орг-ции в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единств задачи.
2) МАТРИЧНЫЕ СТР-РЫ ОРГ-ЦИИ - наиб широко известный вар-т проектной орг-ции. Матричная орг-ция позв-ет достичь опред. гибкости, к-рая никогда не присутствует в функц. стр-рах, т.к. в них все сотр-ки закреплены за опред. функц. отделами. В матричной орг-ции - обратная картина: т.к. сотр-ки набираются из разл. функц. отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов труд ресурсы м. гибко перераспределять в зав-ти от конкр потреб-тей кажд проекта. Помимо большей гибкости, матричная орг-ция дает большую возм/сть координации работ, хар-рную для дивизиональных стр-р. Осн. недостаток матричной стр-ры - сложность.
| преимущества | недостатки |
| мобильность перемещения персонала | двойное подчинение исполнителей |
| повышение эффективности использования специалистов | возможность возникновения конфликтных ситуаций |
| гибкость структуры |
Разновидностью матричной структуры является проектная, которая предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту
Еще один подход к созданию адаптивных орг. стр-р связан с появлением ОРГ-ЦИИ ТИПА КОНГЛОМЕРАТА. Конгломераты состоят из осн. фирмы и дочерних компаний, рассм-емых в кач-ве отдель эконом. центров. Осн, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соотв-ии со своей стратегией роста.
Применение тех или иных стр-р опр-ется внутр. средой орг-ции.
Управление конфликтами.
Конфликт – (в пер. столкновение) отсутствие согласия м/у двумя и больше сторонами, лицами или группами, кот м/ привести к конструктивным и деструктивным последствиям.
50е гг. 20в. Получила самост-ное развитие «конфликтология»
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообр мнений, взглядов, идей, интересов, т зр и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда сущ-щие противоречия, разногласия нарушают нормаль взаимодействие людей, препятствуют достижению поставл целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены к-л образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфл взаимодействия его уч-ки получают возм-ть выражать различ мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом закл-ся важный позитив смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положитхарактер.
ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ. Наиболее общими причинами соц конфликтов являются: • различное или абсолютно противоположное восприятие людьми целей, ценностей, интересов и поведения; • неравное положение людей -(одни - управляют, другие - подчиняются); • разлад между ожиданиями и поступками людей; • недоразумения, логические ошибки и вообще семантические трудности в процессе коммуникации; недостаток и некач-ть информации; • несовершенство чел психики, несоответствие между реальностью и представлениями о ней. • взаимозав-ть заданий неправ распределение отв-ти; • ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
Конфликт может быть следующим:
1. Внутриличностным (между родственным симпатиями и чувством служебного долга рук-ля):
2. Межличностным (между рук-лем и его зам-лем, а также между сотр-ми по поводу распределения премии и т.д.):
3. Между личностью и организацией, в которую она входит;
4. Между организациями или группами одного или различного статуса.
Возможны и такие классификации конфликтов, например:
• по горизонтали (между сотр-ми, не находящимися в подчинении друг у друга); • по вертикали (между сотрудниками, нах-ся в подчинении друг у друга) • смешанные (в которых представлены и те и другие).
Наиболее распространены конфликты вертик и смеш, кот составляют 70-80% от всех осталь конфликтов.
У Г. Бисно (Н. Bisno) мы обнаруживаем шесть типов конфликтов, кот м/ представить в виде своеобразной таблицы.
| Тип | Определяющие характеристики |
| Конфликты интересов | Хар-ся действит переплетением интересов или обяз-в |
| Вынужденные конфликты | Намеренно создаваемые конфликты для дост-ния иных, чем провозглашенные, целей |
| Ложно соотнесенные конфликты | Запутанные конфликты из-за несоответствия хар-к поведения участников, содержания и причин |
| Иллюзорные конфликты | Основанные на неправильном восприятии или непонимании |
| Замещенные конфликты | В рез-те противоречия кот, страдают личность или идея от действий участников конфликта или конфликтных идей |
| Экспрессивные конфликты | Характеризуются желанием выразить враждебность, антагонизм |
ФУНКЦИИ КОНФЛИКТА
К конструктивным (позитив) функциям конфликта отн-ся: функция, разрядки напряженности между антагонистами, "выхлопного клапана"; функция "коммуникативно-информац" и "связующая", в ходе осущ-ния кот люди м/ проверить друг друга, лучше узнать друг друга и сблизиться; функция стимулятора и движущей силы соц изменений; функция содействия формированию социально необходимого равновесия; гарантии развития общества путем вскрытия противоп интересов возм-ти их науч анализа и опред-ния необх изменений; оказание содействия в переоценке преж ценностей и норм; оказание содействия по усилению лояльности членов данной структурной единицы
Деструктивные (негативные) функции конфликта, т.е. условия, мешающие достижению целей. Это такие как:
неудовлетворенность плохое состояние духа, рост текучести кадров снижение произв-ти труда;
• малоэфф степень сотруд-ва между конфл-ми сторонами;
• абсолютная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с др группами организации;
• представление о другой стороне как о враге, о своих целях как о положит, а о целях др стороны как об отрицательных;
• ограничение и полное сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами;
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения,
• смещение акцентов, придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы;
• возм-ть подготовки к новому витку конфликта.
Этапы: 1. Латентный 2. осознаваемый 3. ощущаемый 4. очевидный 5. последствия
Задача управления конфликтом состоит в том, чтобы не ДОПУСТИТЬ его разрастания или постараться снизить его негативные последствия.
Разрешение конфликта предст-ет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (min-ция) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Сущ-ет достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их м/представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: • внутриличностные, т.е. методы возд-вия на отдель личность; • структур, т.е. методы по устранению организац конфликтов; • межличностные методы или стили поведения в конфликте; • переговоры; • ответные агресс действия, эту группу методов применяют в край случаях, когда исчерпаны возм-ти всех предыд групп.
Внутриличностные методы закл-ся в умении правильно организовать свое собств поведение, высказать свою т зр, не вызывая защит реакции со стороны др человека. Некот авторы предлагают исп-ть способ "я - высказывание", т.е. способ передачи др лицу вашего отн-ния к опред предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы др ч-к изменил свое отн-ние.
Этот способ помогает чел-ку удержать позицию, не превращая др в своего врага.,"Я – высказ-ние" м/б полезно в люб обстановке, но оно особенно эффективно, когда чел-к рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение дан подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. "Я - высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавш ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда чел-к хочет передать что-то др, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.
Напр, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: "Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом".
Компоновка заявлений от "я" состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.
Событие – краткого объектив описание без исп-ния субъективных и эмоц-но окрашенных выражений.
Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от "я", не нападая на них, но такая реакция м/ подтолкнуть окружающих на изм-ние своего поведения. Реакция м/ б эмоциональной: "я обижен на вас...", "я буду считать, что меня вы не понимаете".
Предпочит исход события. Когда индивид высказ-ет свои желания об исходе конфликта, желат-но предложить несколько вариантов. Правильно составленное "я - высказывание", в кот пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возм-ть открытия новых вариантов решений.
Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущ-но на организац конфликты, возникающие
из-за неправ распред-ия полномочий, орг-ции труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение треб-ний к работе координац и интеграц механизмы, общеорганизационные цели, исп-ние систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе явл-ся одним из эфф методов упр-ния и предотвращения конфликтов. Кажд спец-ст д/ четко представлять, какие рез-ты от него треб-ся, в чем состоят его обяз-ти, отв-ть, пределы полномочий, этапы работы.
Координац механизмы предст-ют собой исп-ние структур подразд-ний в орг-ции, коте в случае необх-ти м/ вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.
Общеорганизаце цели. Дан метод предполагает разработку или уточнение общеорг целей с тем, чтобы усилия всех сотр-ков были объединены и направлены на их достижение.
Система вознаграждений. Стим-ние м/б исп-но как метод упр-ния конфликтной ситуацией. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструкт поведение отдельлиц или групп. Например, если вознаграждать рук-лей отделов сбыта т/о за увел-ние объема продаж, то это м/ привести к противоречию с намеч уровнем получения Pr. Рук-ли этих отделов м/ увел-ть объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым, снижая уровень ср прибыли компании.
Межличностные методы. При создании конфл ситуации или начале развертывания самого конфликта его уч-кам необх-мо выбрать форму, стиль своего дальней поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять осн стилей поведения в конфликтной ситуации:
• приспособление, уступчивость; • уклонение; • противоборство; • сотрудничество; • компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра: 1)степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2)уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конкр конфликт и выбрать рац форму поведения/
Кажд чел-к м/ в какой-то степени исп-тьвсе эти формы поведения, но обычно имеется приоритет форма.
Схема
напористость
соперничество, сотрудничество
конкуренция
компромисс
уход приспособление
 |
Внимание к интересам
Уклонение (Избегание, уход). Дан форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерж-ся от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от отв-ти за решения.
Такое поведение возм/, если:
исход конфликта для индивида не особенно важен
ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его уч-ков
у инд-да не хватает власти для реш-ия в свою пользу.
Противоборство, конкуренция хар-ся актив борьбой инд-да за свои интересы, применением всех доступ ему ср-в для достижения поставл целей: применением власти, принуждения, др ср-в давления на оппонентов, исп-ем зав-ти др уч-ков от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жестк позицию по отн-нию к оппонентам и непримиримый антагонизм к др уч-кам конфликта в случае их сопротивления.
Уступчивость, приспособление. Действия инд-да направлены на сохранение или восст-ние благопр отн-ний с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собств интересов. Дан подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте исп-ся:
если ситуация не особенно значима; если важнее сохранить хорошие отн-ния с оппонентом, чем отстаивать свои собств интересы; если у индивида мало шансов на победу, мало власти.
Сотрудничество означает, что инд-д активно уч-ет в поиске решения, удовл-щего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открыт обмен мнениями, заинтерес-ть всех уч-ков конфликта в выработке общего решения. Дан форма требует положит работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех большое значение, то при таком подходе возм/ всестороннее обсуждение вопроса, возникших разночтений и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.
При компромиссе действия уч-ков направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежут решения, устраивающего обе стороны, при кот особо никто не выигрывает, но и не теряет.
Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинак властью; имеют взаимоисключающие интересы; у них нет больш резерва времени на поиск лучш решения; их устраивает промежут решение на опред период времени.
Стили избегания и уступчивости не предполагают активного исп-ния конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация явл-ся необх условием выработки решения.
Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, м/ сделать вывод, что только стиль сотрудничества решает дан задачу полностью.
При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую" форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфл взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.
16. Понятие команды. Методы форм-ния команд. Развитие команды: от традиц контроля к самоупр-нию.
Команда (К) – коллектив единомышленников, союз 2х и более людей, взаимод-х и взаимосвяз-х, объединившихся вместе для достижения общих целей. Это небольшое число людей с взаимодоп-ми или комплиментарными навыками, кот привержены единым намерениям, общим целям и подходу к работе, в рамках кот они считают себя взаимоответственными.
Методы формир-я К:
1.Параметрический метод. Задаются критерии, кот должны соот-ть члены К
2.Социометрический. В группе проводят опрос-анкету, в кот указывается желание или нежелание работать с тем или иным претендентом К
3.Экспериментальный. Гр-пе дается зад-е, в ходе вып-ния кот она мобилизуется и превр-ся в К
4.За неформальной группой закрепляется статус команды.
Стадии становления К. Жизненный цикл К.
1) Формир-е – стадия изучения. Наряду с возбуждением, вызванным новизной ситуации, люди испыт-ют тревогу, неуверенность, замешат-во. «Люди у воды». Не нужно ждать хор рез-ов. Рук-ль должен: дать К ясную цель и четкое напр-е; помочь членам К познаком-ся, узнать друг друга; вовлечь членов К в разработку планов, уточнение ролей, способов, возмож-ей К; обеспечить К ресурсами и предоставить инфо до начала работы.
2) Преодоление шторма. Дела идут хуже, люди нач-ют терять терпение из-за отсут-ия рез-от. Период обвинений и защиты от них, отсут-ие единства, напряженность. Образуются подгруппы, след-но, появ-ся стычки м/у ними. Рук-ль должен: решить вопросы власти и полномочий; разработать соглашение о принятии реш-я о том, кто их принимает.
3) Возвращение к норме. Группа начинает движение к общим целям. Дела начинают улучшаться, люди осознают что их сила в единстве. Рук-ль должен: создать условия для того, чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои спос-ти; поощрять взаимное уважение.
4) Нормальная деятельность. Прорыв. К обретает уверенность, вступает в норм стадию, научилась преодолевать проблемы. К гордится своими успехами.
5) Расформирование. Для временных К.
Стр-ра К д.б адекват взаимод-ю внутри К. 5 структур-х конфигураций К, сост-их из 5 чел:
1. Босс. Когда задачи К плохо спланированы, члены К разочаровываются. Плохо принимают новичков. Хорошо подходит для решения простых задач.
2. Парная власть. Задачу можно разделить на 2 части. Рук-ль высвобождается, появ-ся больше свобод времени. Может возникнуть демотивация подчиненных, т.к. из-за появ-я прослойки м/у сотрудником и боссом, ограничен доступ к боссу.
3. Простая иерархия. Опасность заключается в возможности 2го лица узурпировать власть.
4. Круг. Плоская стр-ра и на уровне исполнителей жизнеспособна, т.е. босс нах-ся на уровне исполнителей. Босс нах-ся на орбите и координирует работу неск-х групп. Недостаток: одно слабое звено м подорвать целое п/п. Ведь цепь сильна на столько, на сколько сильно ее слабое звено. Круг может застрять на сложных задачах, требующих большего взаимод-я.
5. Звезда или всеканальная сеть. Формально босс отсутствует, все члены К соединены. Повышается ур-нь удовлетворенности, мотивации. Эта стр-ра эф-на для сложных, аморфных задач и неэф-на для простых задач.
Принципы работы в команде:
- все хорошо представляют цели, функции, способности, максимальная информированность
- орг. структура соответствует целям
- самодисциплина, ответственность
- новаторство, инициатива, творчество
- групповое решение
- руководитель-катализатор сотрудничества, консультант
Малая группа 7+-2, должно быть нечетное количество. Для более сложных целей 14+-2 (эффект обучения). Предел 21+-2
· Основные роли: руководитель, генератор идей, эксперт, проработчик, исполнитель
· Поддерживающие роли: оптимист, стимулятор, регулятор нагрузки, информатор
Стадии становления команды
1. Формирование. Руководитель ставит четкую цель. Знакомит членов команды, вовлекает их в разработку плана, уточняет роли
2. Преодоление шторма. Столкновения, обвинения, образование подгрупп. Распределение власти и полномочий
3. Возвращение к норме. Осознание, что сила в единстве. Руководитель должен создать атмосферу взаимоуважения
4. Прорыв. Уверенность благодаря совместным успехам
5. Заключение. Для временных групп – расформирование
В высокоэффективных организациях отношения между руководителями и подчиненными меняются. Традиционные роли (мастер, контроллер) трансформируются
Некоторые обязанности традиционно принадлежавшие менеджерам перешли к команде: определение времени отдыха, отбор и увольнение членов, контроль качества, проведение собраний
Переход от традиционного контроля к самоуправлению
1. Начинающая команда. Входят формальные контролеры (руководитель)
2. Команда переходного периода. Руководитель все больше занимается координацией и все меньше контролем
3. опытная команда. Члены берут полную ответственность. Руководитель ведет несколько команд
4. Зрелая. Самоорганизующаяся. Несут полную ответственность. К руководителю обращаются по запросу
17.Западно-Европейская концепция фин рычага
Эффект финансового рычага трактуют как приращение к рентабельности собственного капитала, получаемое благодаря использованию заемного капитала.
Рас-м 2 п/п аналога: п/п А и п/п В.
Валюта баланса этих п/п – 10 млн. руб.
Операционная годовая прибыль Pr = 2 млн. руб.
Ставка налога на прибыль t = 30%
П/п А финансово-независимое (т.е. не привлекает заемные средства ЗС)
Для п/п В: Заемные средства D = 5 млн. руб.; Собственные ср-ва S = 5 млн. руб.
Процентная ставка 15% годовых
Рентаб-ть активов ROA (А и В) = Pr/Валюта баланса*100% = 2 млн./10 млн.*100% = 20%
Чистая прибыль NI (A) = Pr – 30% = 2 млн. – 30% = 1,4 млн. руб.
NI (B) = [Pr – (D*15%)] – 30% = [2 млн. – (5 млн.*15%)] – 30% = 0,875 млн. руб.
Рентаб-ть собственного капитала ROE (A) = NI/S*100% = 1,4 млн./10 млн.*100% = 14%
ROE (B) = NI/S*100% = 0,875 млн./5 млн.*100% = 17,5%
Рентаб-ть п/п В предпочтительнее. Вывод: п/п, использующее ЗС, демонстрирует большую рентаб-ть собственных средств. ∆=+3,5% Эффект привлечения кредита выражается в доп-х 3,5% ROE. Этот эффект и назван эффектом финансового рычага.
ЭФР = (1 - t)(ROA – kd)D/S, где kd – средневзвешенная ставка % по ЗС (несколько раз привлеченные ЗС); (1 – t)(ROA – kd) – скорректированное на величину налога на Pr значение дифференциала ЭФР; D/S – плечо ЭФР
Исходя из прямой зависимости ЭФР и его плеча, можно предположить, что с ростом доли ЗС, ЭФР будет расти. Чтобы проверить это, возьмем п/п С, где D (C) = 7,5млн., S (C) = 2,5 млн.
ЭФР (В) = (1 – 0,3)(20% - 15%)5 млн./5 млн. = 3,5%
ЭФР (С) = (1 – 0,3)(20% - 15%)7,5 млн./2,5 млн. = 10,5%
ROE = (1 – t)*ROA + ЭФР
ROE (B) = (1 – 0,3)*20% + 3,5% = 17,5%
ROE (C) = (1 – 0,3)*20% + 10,5% = 24,5%
Однако, кредиторы в соответствии с концепцией компромисса м/у риском и доходностью, будут определять более высокие проценты за кредит п/п-ям с большим плечом ЭФР. Т.о., напр., для п/п С этот % может составлять 18%. Если будут назначены проценты выше, чем ROA, то ЭФР будет отрицательным.
ЭФР показывает степень фин. риска бизнеса, чем он выше, тем меньше доверие вызывает данное п/п у кредиторов. Потому западноевропейские банки при опр-ии степени надежности заемщика пользуются концепцией ЭФР.
Рас-м несколько методик:
1. Считается что ЭФР не должен превышать значения, равного изъятию из рентаб-ти активов по налогу на Pr
ROE = (1 – t)ROA + ЭФР => max ЭФР > t*ROA => ROE = (1 – t)ROA + t*ROA = ROA
Когда рентаб-ть собст.кап. = рентаб-ти активов, max ЭФР = t*ROA = 0,3*20% = 6%
2. Методика базируется на задании интервального значения посредством удельных весов слагаемых, составляющие ROE: (1 – t)ROA – I, ЭФР – II
| Интервал I/II | Тип политики заимствования |
| 100/0 ÷ 90/10 | Осторожная (когда не привлекаются ЗС) |
| 90/10 ÷ 80/20 | Умеренная |
| 80/20 ÷ 67/33 | Активная (2:1) |
| 67/33 ÷ 50/50 | Агрессивная |
При других значениях риски кредитования бизнеса оцениваются чрезмерными и кредиты не предоставляются.
Степень воздействия финансового рычага: (DOFL)
DOFL = DEPS/DПДПН
ПДПН = Q* (P - V) - F
EPS = (ПДПН - I) (1 - t) / n; I - const
D EPS = DПДПН (1 - t) / n * n / (ПДПН - I) (1 - t) = D ПДПН / (ПДПН - I)
DOFL = DПДПН / (ПДПН - I) * ПДПН / D ПДПН = ПДПН / (ПДПН - I) = Q (Р-V) -F / Q (P-V)- F - I
П/ п-ю, пользующемуся заемными средствами, любое %-е изменение ПДПН приводит к большому изменению чистой прибыли на акцию, чем п/п-ю, пользующемуся только собственными средствами и, следовательно, менее рискованному.
Вывод: Чем больше DOFL, тем больше фин. риск, связанный с п/п-м:
1. Возрастает риск невозмещения кредита с %-ми для банкира;
2. Возрастает риск падения дивиденда и курса акций для инвестора.
