Построение мотивационного механизма в организации – задача важная и сложная.
Мотивация – процесс, с помощью кот менеджер побуждает др людей работать над достижением организац целей, тем самым удовлетворяя их лич желания и потребности. Выделяют 2 уровня работы: удовлетворительный и отличный.
Осн задача перед руководством при создании мотивационного механизма – это повышение уровня работы от удовлетворит до отличного. При удовл уровне работы работник делает то, что контролируется и не выходит за рамки. При отл работе он делает больше.
Теории:
I. Содержательные (исследуются причины поведения людей): Маслоу, Херцберг, Мак-Клеанд.
Абрахам Маслоу. Он создал иерархию потр-тей. Анализируя причины поведения людей, он разделил потр-ти на:
· Физиологические (биологические):зарплата, отпуск, пенсия, физиологические условия работы.
· Потр-ть в безопасности: техника безопасности, страхование, участие в профсоюзах, социальные выходные пособия.
· Соц потребности: потребность в совместной деят-ти, наличие формаль статуса, участие в неформальных группах.
· Потребность в уважении, карьерный рост.
· Потр-ть в самоуважении: потр-ть max-но исп-ть свои возм-ти, max-но самореализовываться, потр-ть в самост опред-нии цели, в развитии (личный творческий рост).
Эта модель не имеет практич применения, т.к. одновременно с детства работают все потр-ти и они частично удовл-ся.
Маслоу утверждал, что удовл-ние потреб-тей раб-ка идёт сверху вниз, т.е. действует принцип достаточности.
Херцберг. Пытаясь приблизить теорию Маслоу к практике, он ввел эксперимент – анкетирование «В силу каких факторов раб-ете удовлетворительно и что вам необх-мо, чтобы работать отлично?». Проанализировав анкеты, он сделал вывод, что все потр-ти м/ разделить на 2 группы:
1. Гигиенические потребности (факторы) – поддерживающие, обеспеч удовл уровень работы. К этим факторам относятся: отн-ния с рук-вом, зарплата, политика компании, возм-ть обеспечить личную жизнь, наличие формаль статуса, безопас условия труда. Приблизительно это 3 нижние уровня маслоу.
2. Мотиваторы (удовлетворители): используя их, м/ добиться отл рез-тов. К ним относятся: наличие отв-ти у чел-ка, возм-ть служебного роста, творч развития, ставить и достигать цели. Мотиваторы – 2 верхних уровня маслоу.
Эту модель называют двухфакторной моделью. Ее также невозможно применить на практике.
Мак-клеанд. добавил в пирамиду Маслоу власть, причастность, успех. Идея о пост соверш-нии иерархии путем преобразования и развития нов потреб-тей под влиянием жизн опыта и окруж среды.
Объект изучения – менеджер (рук-ль) «Чем мотивируется менеджер?», «Что заставляет его работать лучше или хуже?» Анализируя потр-ти рук-ля, он разбил их на 3 группы:
¨ Потребность в принадлежности (3-й уровень Маслоу)
¨ Потребность в успехе (4 уровень Маслоу). Рук-ли, у кот наиболее гл является эта потр-ть, достигают наиболь успеха.
¨ Потребность во власти (5 уровень маслоу).
Вывод: те менеджеры, у кот превалируют потреб-ти во власти, это рук-ли авторитарные, 2е- демократы, 3- наиб эфф рук-ли. На практике этот механизм не оправдал себя.
I. Процессуальные (исследуется сам процесс мотивации): Виктор Врум, Портер и Лоуренс, Адамс, Скиннер.
Анализируя процессуальные теории, м/ выявить практический инструментарий воздействия.
Теория ожидания Виктора Врума. Люб раб-к вкладывает затраты труда, в рез-те возникает рез- – вознаграждение.
Вознаграждение:
1) количественная сторона: чем больше затраты труда, тем больше вознаграждение.
2) качественная сторона (валентность): Кажд чел-к обладает опред валентностью – согласен на опред формы вознагр-ния и не согласегн на другие. Важно не только кол-во, но и форма.
Понятие рез-т – неоднозначно. Результат с т зр раб-ка и с т зр менеджера – разные вещи. Работник оценивает рез-т по интенсивности, для менеджера это вторично. Раб-к оценивает свой труд индивидуально, менеджер в группе. Раб-к оценивает работу по частям, менеджер в целом. При разных подходах к понятию рез-т, у работника и менеджера разные подходы к вознагр-ию – конфликты.
Выводы:
- вознаграждение д/б дифференцируемо не только кол-венно, но и кач-но.
- при определении размеров и форм вознагр-ий менеджер д/ заранее донести до раб-в принципы, по кот оцен-ся рез-т.
Расширенная теория ожидания Портера и Лоуренса. Они дополнили модель Врума.
Выводы:
§ Выявили, что у вознагр-ия есть колич, кач стороны и есть еще одна сторона: насколько ценно вознагр-ие в глазах др людей.
§ Очень важным фактором явл-ся вер-ть получения вознагр-ия – насколько человек уверен в получении вознаграждения.
§ Сам труд м/ стать вознаграждением.
Общий вывод: чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовл-ти, чем счастливее ч-к, тем он лучше работает.
Теория справедливости Адамса.
Теория справ-ти постулирует, что люди субъективно оценивают получ возн-ние, соотнося его с затрач усилиями и вознагр-ем др людей. Если люди считают, что в отн-нии них допущена несправедл-ть их мотивация снижается и они стремятся снизить интенсивность своих усилий. Вознагр-ие соотн-ся с вознагр-ем др людей за аналогич работу, ценность одного итого же вознагр-ия относительна и опр-ется чувством справедл-ти.
Личное вознаграждение >= В ознаграждение других
Личный вклад Вклад других
Справедливость важнее щедрости.
Теория усиления Скиннера. Модель мотивации:
Стимулы – поведение – последствия – будущее поведение.
Ч-к решает перед работой как работать (хорошо или плохо) Сравнивает с прошлым. Если вознагр-ние не понравилось, то б/ работать хуже.Менеджер д/ это понимать и подкреплять поведение ч-ка. Как заставить работать хуже? Т.к. недовыполнить план иногда лучше, чем его перевыполнить. Менеджер д/ исп-ть негатив и позитив подкрепление поведения ч-ка. Поведение людей определяется результатом их действий в аналогичной ситуации в прошлом.
