Ц е л ь: формирование культуры телефонного общения
Никогда не начинайте разговор с вопроса “Кто говорит?”. Это неэтично.
Если к вам обратились с просьбой позвать кого-либо к телефону, не следует
интересоваться: “Кто спрашивает?”. Только в обязанности секретаря входит право уточнять, кто говорит, откуда и по какому вопросу.
Если вы не застали нужного человека и просите передать ему какое-либо сооб-
щение, обязательно назовите себя.
Не звоните утром до 9 часов или вечером после 22, если не было предваритель-
ной договоренности. Старайтесь не беспокоить людей по выходным дням без край ней необходимости.
Если вам звонят на работу, снимая трубку, представьтесь.
Если на 5-6-й сигналы вам не отвечают, положите трубку.
Не приподнимайте трубку, тут же опуская ее. Вам будут перезванивать. Лучше
сказать: “Идет совещание, перезвоните через 15 минут”.
Если вы ошиблись номером, извинитесь и уточните его.
Если во время разговора телефон отключился, перезванивает тот, кто звонил.
Учитывая возможность неправильного соединения, прежде чем давать указа-
ния и распоряжения, уточните, туда ли вы попали.
Не звоните без крайней необходимости на работу вашим знакомым по личному
делу.
Если звоните не по служебному поводу, спросите, могут ли вам уделить несколь ко минут.
Не обременяйте своих друзей или знакомых жалобами на плохое самочувствие, рассказами об огорчениях или неприятностях.
Если вы договорились о звонке партнеру, то обещание надо обязательно выпол
нить. Этикет не допускает “повисших звонков”. Они оставляют неприятный осадок и могут отразиться на вашей репутации.
Говорите по телефону кратко, спокойно и вежливо. В телефонном разговоре одинаково недопустимы как грубый, так и снисходительный тон. Проявляйте коррект ность.
Никогда не прерывайте собеседника – дайте закончить мысль, часто сказанное
в конце помогает понять то, что вы не разобрали вначале.
Заканчивает телефонный разговор всегда его инициатор.
Предпочтительно не прибегать к услугам телефона, если вы хотите выразить
соболезнование, поблагодарить за подарок или добрую услугу, поздравить с днем
рождения пожилого человека.
Тренинг «Телефонограмма»
Ц е л ь: развитие способности сжато излагать суть проблемы.
З а д а н и е. Разбейтесь на пары. Подготовьте и передайте телефонограмму для менеджера фирмы (роль отправителя), запишите текст, используя приемы сокращения, не искажающие сути информации (роль секретаря). Текст телефонограммы свяжите со специализацией.
А н а л и з. Проанализируйте результаты: какие были допущены ошибки и почему.
«Але Але…»
Ц е л ь: выработка навыка краткого и корректного делового общения по телефону.
З а д а н и е. Адресанту (звонящему) необходимо срочно переговорить с партнером по какой-то сделке.
Адресат (тот, кому звонят) пока не готов к решению этого вопроса и должен корректно отказаться от переговоров в данное время, придумав убедительный предлог для перенесения телефонного разговора. Оба партнера должны убедить собеседника, используя минимальное количество слов.
А н а л и з. Определить наиболее удачный вариант телефонного контакта.
Тест для самооценки «Культура телефонного общения»
Прочитайте утверждения. Оцените, в какой степени вам свойственно
так действовать (свои ответы обозначьте по системе: да – Д, иногда – И,
никогда – Н).
1. Я набираю номер телефона только тогда, когда твердо уверен в его правильности.
2. Я тщательно готовлюсь к деловому телефонному разговору, добиваясь максимальной краткости.
3. Перед особо ответственными телефонными переговорами делаю нужные записи на листке бумаги.
4. Если предстоит долгий разговор, спрашиваю собеседника, располагает ли он достаточным временем, и, если нет, переношу разговор на другой, согласованный день и час.
5. Добившись соединения по телефону с нужным учреждением, называю себя и предприятие, на котором работаю.
6. Если я “не туда попал”, прошу извинить меня, а не вешаю молча трубку.
7. На ошибочный звонок вежливо отвечаю: “Вы ошиблись номером”, – и кладу трубку.
8. Работая над важным документом, выключаю телефон или переключаю его на секретаря.
9. В деловых телефонных переговорах “держу себя в руках”, даже если до этого был чем-то раздосадован.
10. В качестве отзыва на телефонный звонок называю свою фамилию.
11. Во время продолжительного монолога собеседника по телефону время от времени подтверждаю свое внимание краткими репликами.
12. Завершая деловой разговор по телефону, благодарю собеседника и желаю ему успеха.
13 Если коллега, которого спрашивают по телефону, отсутствует, узнаю, что ему передать, и оставляю записку на его столе.
14. Если во время беседы с посетителем звонит телефон, я, как правило, прошу перезвонить позже.
15 В присутствии сотрудников стараюсь говорить по телефону вполголоса.
16. Если собеседника плохо слышно, прошу говорить громче или перезвонить.
Тренинг «Деловое совещание»
Ц е л ь: учить проводить совещание и принимать в нем участие; принимать коллективное решение.
Все участники разбиваются на группы 5--7 человек, которые образуют фирмы. Каждой фирме надо за 10--15 минут придумать название, разработать бизнес-план производства определенного товара (по усмотрению команды), назначить главного специалиста. Затем ведущий приглашает на производственное совещание главных специалистов, с которыми будут обсуждаться проблемы финансирования их проектов. Каждый главный специалист должен изложить суть проекта своей фирмы, оценить ценность других проектов и в ходе обсуждения выбрать наилучший проект, который получит финансирование.
При подготовке к защите своего проекта команда должна ответить на следующие вопросы: 1. Какую продукцию вы выпускаете или какие услуги оказываете? 2. Ваша стратегия на перспективу? конкурентен ли ваш товар? Какова система сбыта ваших товаров? 3. Какова платежеспособность вашей фирмы, источники финансирования? Какое финансирование требуется?
Участники совещания должны оценить проекты по десятибалльной системе, предварительно выбрав «ведущего» совещания--главного финансиста. Наблюдатели фиксируют ход совещания, анализируют его этапы, позиции «взаимодействия» участников и «ведущего», характер конфликта мнений и исход совещания.
Ролевая игра «Психологические барьеры при восприятии изменений»
Цель: продемонстрировать участникам игры, что важно распознавать и реально оценивать факторы, ограничивающие успех нашей профессиональной деятельности.
Процедура:
Расскажите участникам игры историю о щуке, которую поместили в одной половине большого аквариума, в другой же половине за стеклянной перегородкой свободно плавали многочисленные мелкие рыбешки. Когда щука становилась голодной, она делала попытки достать рыбешек, однако с каждой новой
попыткой лишь врезалась мордой в стеклянную перегородку. Постепенно щука поняла, что достать рыбешек – невыполнимая задача, и смирилась со своей участью. Когда перегородку аккуратно убирали, щука, к удивлению, не атаковала рыбешек, даже если они отважно плавали вокруг нее. Это иллюстрирует «синдром щуки», который характеризуется следующим:
- игнорированием изменений в ситуации;
- предположением полной осведомленности;
- склонностью к чрезмерному обобщению;
- слепым следованием прошлому опыту;
- неспособностью действовать в стрессовом состоянии;
- отказом от рассмотрения альтернатив;
- чувством жертвы окружающей среды;
- неспособностью проанализировать ощущаемые принуждения.
Задание 1. Проведите небольшое совещание и обсудите следующие вопросы:
1. Когда люди проявляют «синдром щуки»? Приведите примеры.
2. Как мы можем помочь другим (или себе) преодолеть эти психологические барьеры?
3. Какие типы поведения вы хотели бы приобрести, а от каких отказаться?
4. Какие принуждения вы ощущаете на вашем рабочем месте? Приведите примеры.
5. Как научиться постигать природу принуждений?
Советы:
- для лучшего понимания группой рассматриваемых вопросов приведите примеры из вашей жизни, наглядно демонстрирующие виды принуждений;
- вы также можете предложить участникам совещания составить список качеств и типов поведения, которые были бы полезны для преодоления «синдрома щуки».
Задание 2. Разработайте «Памятку руководителю по внедрению инноваций и преодолению психологических барьеров у людей консервативного типа». В оставшееся время объясните участникам игры, что принуждения, которые, как нам кажется, держат нас «взаперти», могут иногда быть созданы нашим собственным восприятием ограничений окружающей нас обстановки. Покажите это, попросив каждого участника игры назвать дело, которое он хотел бы или, наоборот, не хотел бы сделать. Попросите перечислить все факторы, которые сейчас мешают выполнению поставленной задачи. Затем покажите приготовлен-
ную заранее таблицу и попросите участников разделить ощущаемые ими принуждения в соответствии с диаграммой на реальные и иллюзорные, жесткие и гибкие. Иллюзорные и гибкие типы в конце концов могут быть исследованы, если не могут быть преодолены. Только принуждения типа В (реальные и жесткие) представляют непреодолимые препятствия. Когда принуждения будут разделены, обратите внимание группы на то, что некая организация обнаружила, что свыше
95 % принуждений, выявленных экспертами, были классифицированы как иллюзорные или гибкие. Одним словом, для каждого будет полезно проанализировать ощущаемые ограничения, поэкспериментировать и убедиться, что он правильно оценивает окружающую обстановку.
Природа принуждений:
Жесткие А Иллюзорные В
Гибкие С Реальные Д
Ситуационно-ролевая игра «Переговоры»
Цель: отработка навыков делового общения в переговорах;
урегулирование конфликта; достижение соглашения.
Роли для участия в игре:
1. Специалисты, ведущие переговоры, не менее трех человек. Обычно это лица, облеченные властью, полномочиями и доверием той стороны, которую они представляют. Кроме того, они должны быть людьми, принимающими решения, в том числе и в изменившихся обстоятельствах.
2. Группа экспертов, не менее трех человек. Их задача – дать оценочную экспозицию конфликта. Экспертные решения и оценки должны носить предметный характер. Оценивая решения, принятые в процессе переговоров, они должны подсчитать конкретные убытки и потери и выявить ошибки и их негативные последствия, предложить варианты действий.
3. Группа аналитиков, не менее трех человек. Их задача – осуществить прогнозирование на перспективу, проанализировать предлагаемые экспертами и переговорщиками решения с точки зрения их эффективности, появления потенциальных проблем.
I этап игры: подготовка
1) создание игровых команд: специалисты по переговорам – по 3 человека от каждой из сторон; эксперты, аналитики;
2) описание сложившейся ситуации, конфликта между сторонами;
Примечание. Ситуацию можно предложить из реальной практики или дать слушателям возможность придумать ее самим.
3) создание документа – пакет приложений. В него входит несколько статей. Одна из них – описание конфликта в терминах, принятых обеими сторонами. Это уже первый шаг к будущей договоренности. Далее описываются взаимные претензии.
Список претензий должен быть достаточным для выражения собственной позиции, аргументированным и не чрезмерным.
Пакет предложений включает в себя:
- преамбулу – в ней оговариваются цели, интерес и отношение к спорному положению;
- детализация преамбулы в формулировке собственной позиции по всем аспектам спорного положения;
- претензии к партнерам. Необходимо выделить принципиальные претензии и второстепенные. Первые описываются в категорических выражениях, а вторые по типу: «к тому же...», «следует добавить, что...» и т. п.;
- экспертные оценки, характеризующие те или иные положения;
4) группы экспертов и аналитиков готовят встречные предложения, описывая их значимость, эффективность и прогнозируя возможные последствия.
Примечание. Группе экспертов можно предложить вместо разработки новых предложений выработать систему оценивания результатов деятельности специалистов по переговорам и аналитиков, принимаемых решений, выбираемых стратегии и тактики.
II этап игры: регламент
На данном этапе игры ее участники вырабатывают регламент. Он должен определять: место, время, характер и упорядоченность переговоров. Регламент состоит из следующих частей:
- преамбула регламента – констатация общей цели переговоров, их характера, содержания и оснований. Цели переговоров должны определяться взаимным соглашением;
- формулирование характера переговоров связано с ориентацией на взаимосогласование, рассмотрение претензий, разбор конфликта, двусторонние или многосторонние переговоры, обращение к третьим лицам, предварительные раунды консультаций и т. п.;
- соглашение относительно участников переговорного процесса, их полномочий, представительности;
- формулирование санкций, которые определяются как меры, следующие за нарушение регламента;
- диспозиция – согласование места и времени проведения самих переговоров, консультаций, встреч посредников и пp.
Примечание. Выработка той или иной формулы регламента проводится на закрытых совещаниях каждой команды. Эксперты и аналитики могут вносить свои предложения каждой из сторон. Кроме того, проводятся предварительные раунды консультаций команд.
По итогам второго этапа принимается согласованный регламент.
III этап игры: решения
Началом данного этапа служит принятие взаимосогласованного пакета предложений. Реализация данного этапа будет продуктивной, если предыдущие этапы дали соответственно конструктивные результаты. Решение выражается в намерении обеих сторон действовать в направлении формулирования общих соглашений.
IV этап игры: соглашения
Это последний этап переговоров. Он предполагает, что участники игры совершают несколько последовательных шагов:
1) формулирование достигнутых договоренностей в виде соглашений;
2) формулирование заключительного протокола.
Примечание. Выработка соглашения и протокола тоже предполагает свою тактику, маневры, уступки и твердость позиции.
Заключительные документы переговоров оформляются в виде соответствующих соглашений.
Договор – правовой акт, который устанавливает права и обязанности договаривающихся сторон. Договор формулируется (в зависимости от содержания переговорного процесса) как экономический, дипломатический, коммерческий, военный и т. п.
Это может быть договор о гарантиях, договор о дружбе и сотрудничестве, договор о взаимной помощи, нейтралитете, разделении сфер влияния.
Примерный тест договора между организацией (фирма-поставщик, банк и др.) и клиентом:
ДОГОВОР №
на осуществление расчетно-кассового обслуживания
(на поставку......и т. п.)
Заказчик.........................Исполнитель..............................
Место заключения договора.......................Дата.............
Полное и точное наименование сторон.............................
Структурные компоненты договора:
1. Предмет договора.
Клиент хранит свои денежные средства на счете, открытом
для него Банком.
Банк обязуется осуществлять расчетно-кассовое обслуживание
Клиента.
2. Условия договора.
3. Обязанности сторон:
Банк обязуется Клиент обязуется
……………….. ………………….
4. Срок действия договора, порядок его изменения и растор-
жения:
4.1. Настоящий договор вступает в силу с момента его подпи-
сания. Срок действия – 5 лет (3 года; не ограничивается).
4.2. Изменения и дополнения производятся по соглашению
сторон.
4.3. Каждая из сторон вправе расторгнуть договор, предупре-
див об этом другую сторону за один месяц.
5. Другие условия.
(о почтово-телеграфных расходах, о комиссионных расходах, как
и где решаются споры и возникшие разногласия... и т. д.).
6. Особые условия.
7. Юридические адреса сторон:
Клиент Банк
8. Подписи сторон.
Пакт – договор, имеющий в своем названии указание на содержание договора.
Конвенция – договор по отдельному вопросу.
Соглашение – договор по вопросу сравнительно небольшого значения или временного характера, заключаемый на непродолжительный срок.
Протокол – фиксация в кратко изложенном соглашении о договоренности по определенному вопросу. Протокол может также служить пояснением к той или иной статье основного договора.
Протокол о намерениях – соглашение сторон, не носящее юридического характера. Его статус – лишь прояснить и в определенной степени согласовать намерения сторон на основе установления в процессе переговоров общих интересов. Протокол о намерениях отличается от контракта тем, что может быть составлен в относительно произвольной форме: это полужесткий текст.
Примерный текст протокола о намерениях:
ПРОТОКОЛ О НАМЕРЕНИЯХ
Цель: документально подтвердить и закрепить стремление к дальнейшим деловым контактам; изучить возможности для заключения соглашения (или продления, корректировки существующих деловых отношений).
Преамбула: официальное наименование сторон. Оговариваются основное направление и общие вопросы возможного экономического сотрудничества.
Дата составления протокола.
За компанию «А» – подпись За компанию «Б» – подпись.
Декларация и меморандум – торжественные заявления сторон о том, что они будут придерживаться одинаковой линии поведения по спорному вопросу.
Джентльменское соглашение – договор, заключаемый в устной форме между договаривающимися сторонами.
Примечание. Участники переговоров принимают тот вид соглашения, который адекватен обсуждаемой ситуации. По итогам игры проводится оценивание принятых соглашений со стороны экспертов, а затем в коллективной дискуссии анализируются сами переговоры, достижения и потери участников, просчеты и ошибки, которые допущены из-за неэффективной подготовки к переговорам. Организатор игры подводит итоги, резюмируя все позитивное и конструктивное
Упражнение-тренинг «Как вы ответите на возражения»
Ц е л ь:учит аргументировано излагать свою позицию, владеть техникой ведения своей линии.
Представьте себе, что в ответ на ваше предложение по цене ваш партнер заявляет следующее: «Ваша цена очень высока. Мы вели переговоры с другой фирмой, они просят меньшую сумму и, кроме того, предложили меньшие сроки». Как вы ответите на эти возражения?
1. Способ оттягивания. Воздерживайтесь слишком рано говорить о цене. Сначала объясните, в чем заключается польза продукта, и только потом называйте цену. Не торопитесь сразу соглашаться с требованиями клиента, это делает ваше предложение малоценным.
2. Способ бутерброда. Перечислите все преимущества для клиента, которые дает ему ваше предложение, а «сверху положите» цену. Или наоборот: цена, потом - все преимущества. В конце сказанной фразы будет польза для клиента, а не голые цифры, обозначающие цену. Вы перемещаете внимание партнера с темы денег на обсуждение вашего продукта и его преимуществ.
3.Способ сэндвича. «Поместите» цену между двумя «слоями», отражающими пользу для партнера. «Продавайте» свое коммерческое предложение, припася на «десерт» особенно привлекательный аргумент, подтверждающий необходимость принятия предложения и его выгоду для клиента.
4.Способ сравнения. Соотнесите цену с пользой продукта, со сроком его эксплуатации, с иными расходами клиента: «Хотя новая вывеска стоит на Х рублей больше, чем другая, зато она служит в два раза дольше, значит, вы дополнительно еще три года будете испытывать удовольствие, используя ее в работе».
5.Способ деления. «Расшифруйте» цену. Разложите ее на более мелкие составляющие.
6. Способ умножения.
7.Обращение эмоционального характера. Чаще взывайте к эмоциям партнеров. Дайте понять, что они достойны того, чтобы позволить себе нечто особенное.
8.Способ подведения итогов. В правой колонке таблицы запишите все недостатки, которые перечислил клиент. Затем вместе с ним еще раз проанализируйте все достоинства и преимущества вашего предложения и перечислите их в левой колонке таблицы. После этого спросите его, неужели он хочет из-за единичных недостатков отказаться от такого количества преимуществ.
9.Аргументы, указывающие на недостатки. В помещенной выше таблице укажите цену, которая устраивала клиента. Затем объясните ему, наличие каких недостатков или отсутствие каких преимуществ связано с более низкой ценой. При этом называйте исключаемое преимущество, зачеркивайте его в таблице красным маркером и комментируйте, что означает отсутствие данного преимущества.
10.Согласительный способ. Воздерживайтесь от скидок, предлагайте иные бесплатные услуги.
11.Уступка за уступку. Идите на уступки только в том случае, если объем заказа большой и если за этим заказом поступят другие, не меньшие.
12. Способ продажи отличий. Не продавайте цены! Продавайте те качества, продукты, достижения, сильные стороны, которые отличают вашу фирму от других, например:
· интенсивность установочных и монтажных работ;
· богатый опыт;
· отзывы и рекомендации довольных сотрудничеством с вами партнеров;
· высококачественные консультации и классные специалисты;
· систематическое обслуживание;
· близость к клиенту с точки зрения местонахождения;
· отраслевые ноу-хау и т.д.
