Организация и обслуживание рабочих мест

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации разработки и выполнения оперативно–ка­лендарных планов производства продукции; сменно–суточных за­даний на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характер­на строгая регламентация выполнения работ во времени по каж­дой позиции производственной программы и номенклатурно–календарного плана в зависимости от фактически складывающей­ся производственной ситуации. Работы по оперативному управле­нию производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест – в интервале недели – смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспече­ния безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается при следующих условиях:

– строгое распределение работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных учас­тках (бригадах) – в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально–пооперационном виде;

– четкая организация сбора и обработки информации о ходе производства;

– комплексное использование средств вычислительной тех­ники для подготовки вариантов управленческих решений;

– повседневный анализ и владение управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

– своевременное принятие решений и организация работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для бы­строго его восстановления в случае отклонения от запланирован­ных заданий.

Разрабатывается оперативно–календарный план (ОКП), состоящий в определении очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков изготовления деталей. Его разработку осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.

Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частичных процессов.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно–суточных заданий используется следующая информация о текущем ходе производства: выпуск изделий и их составных частей за год с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам, по­ступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между уча­стками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладо­вые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудо­вания; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход элект­роэнергии, топлива, воды, пара, горюче–смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информа­ции на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятель­ности цеха, но и производится некоторая предварительная ее об­работка.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем анализируются выявленные отклонения и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения програм­мы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюде­ние за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства дол­жна отвечать следующим требованиям:

– опираться на четкую организацию оперативного планирова­ния производства, непосредственным продолжением которого она является;

– обеспечивать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

– осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

– базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производ­ством в масштабе предприятия лежит на службе главного диспетчера, который, в свою оче­редь, подчиняется заместителю руководителя по производству, и осуществляющей следующие функции:

– контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;

– принятие мер по предупреждению перебоев в производстве;

– учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

– учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необхо­димым.

В последнее время большое внимание уделяется применению в рамках оперативного управления системы оперативного регулирования (системы власти), характеризующей психологические ас­пекты ynpaвления.

Рассматриваются четыре способа реализации власти руководителем, которые находятся в диапазоне от ее прямого использования до практически полного отказа от этого. Речь идет о:

1) распоряжениях;

2) популяризации;

3) участии в управлении и

4) передаче полномочий и ответственности.

1 – суть распоряжения или задания состоит в том, что руководитель указывает подчиненному, какие действия в определенных условиях тот должен совершать или, наоборот, не совершать тех или иных дей­ствий. Руководитель тщательно инструктирует сотрудников, разъяс­няет подробно, что он от них ожидает, настраивает с помощью посул или угроз на эффективную работу. Указания применяются преимущественно в отношении групп или отдельных сотрудников, не желающих или не способных работать самостоятельно. Преж­де всего, это новички или те, на которых уже махнули рукой.

Руководитель должен отдавать четкие распоряжения, часто проводить инструктажи, проверять выполнение работы, отмечать ошибки и хорошую работу, наказывать, когда необходимо, быть тактичным, но жестким, требовательным к результатам и одно­временно, не переставая, учить людей всему, что он знает сам. Распоряжения всегда должны соответствовать целям фирмы и быть осуществимыми, тем более, что за их выполнение следуют награды, а невыполнение так или иначе карается. В ситуации, ког­да точно не известно, каковы реальные пути выполнения распоря­жения, его формулировка должна быть достаточно общей, чтобы работники обладали известной свободой действий.

По форме распоряжения бывают устными и письменными. Устные целесообразно использовать в небольших стабильных коллективах с хорошим морально-психологическим климатом, где все друг другу доверяют. В срочных случаях, особенно если распо­ряжение носит предварительный характер, оно может быть отда­но по телефону. Правда, потом его желательно подтвердить в пись­менной форме. В зависимости от морально-психологического климата фирмы распоряжение может быть формальным и неформальным, но в любом случае оно должно отдаваться спокойно, корректно, в уважительном тоне, в деловой и дружеской обстановке и быть ре­зультатом глубокой проработки руководителем всей проблемы.

2 – популяризация как способ реализации власти состоит в том, что центр тяжести переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет большую активность. Он инструктирует, контролирует, обсуждает пути решения проблем и результаты, воспитывает, вознаграждает за позитивное поведение. Приказы и наказания используются лишь в крайнем случае. Своей властью руководитель отводит себе место инициатора действий в том случае, когда люди уже внутренне готовы к ним, обладают определенными навыками, сформировались как лично­сти и работники, но им еще требуется учиться и их нужно слегка подталкивать.

3 – партисипативный менеджмент (участие в управлении) – это когда люди и коллективы обретают необходимые навыки и квалификацию и могут работать самостоятельно, осуществлять контроль над собой, руководитель может ограничить собствен­ную власть над ними, сосредоточившись на консультировании, создании благоприятного морально–психологического климата, постановке общих целей, ограничив прямые указания и контроль до минимума, а разъяснение проводить лишь в исключительных случаях.

4 – и, наконец, во власти руководителя отказаться в определенных случаях от власти в решении текущих вопросов вообще, предоста­вив все необходимые полномочия своим сотрудникам и возложив на них ответственность за решение проблем – д елегирование полномочий. Отказ от власти це­лесообразен там, где люди достигли высокой квалификации, обла­дают опытом и желанием самостоятельно работать и могут обой­тись без команд и поучений. Причем, наибольшую пользу такая практика приносит в случае неопределенности ситуации, когда подчиненным на месте все видно лучше, чем их шефу сверху.

Делегирование полномочий означает, что из «огорода» руково­дителя в «огород» подчиненного перебрасывается определенная задача, которую тому необходимо решить самостоятельно. Одно­временно в соответствии с компетенцией на него возлагается от­ветственность, называемая функциональной. Шеф же сохраня­ет за собой ответственность за общее руководство, т.е. управлен­ческую, которая не может быть делегирована.

Для эффективного делегирования полномочий необходимо со­блюдать некоторые правила: определять полномочия на каждый вид деятельности; избегать слишком подробного инструктирова­ния, ибо это означает фактический отзыв полномочий; не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициативу; спокойно смотреть на некоторые неизбежные их ошибки; поощрять иници­ативу и качество работы.