Тема 7. Регламентация деятельности структурных подразделений

В крупных и средних организациях служба управления персоналом состоит из нескольких структурных подразделений. При образовании таких подразделений следует учитывать значимость выполняемых в подразделении функций, их трудоемкость. Следует учитывать также существующий опыт организационного проектирования. Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то можно найти там следующие требования к образованию структурных подразделений:

· штатная численность управления не может быть менее 20 единиц,

· штатная численность отдела не может быть менее 10 единиц,

· штатная численность отдела (в составе управления) не может быть менее 5 единиц,

· в структуру управления должны входить не менее 3 отделов.

Особого внимания заслуживает вопрос об оптимальном размере организационной единицы (отдел, сектор). Даже поверхностный анализ практики показывает, что упомянутое выше правило «золотой семерки» на низовом уровне соблюдается далеко не всегда и при этом негативные последствия не наблюдаются. Неразбериху в этой области и варианты решения проблемы численности подразделений подробно описал Г.Минцберг, который для начала констатирует, что, к сожалению, и теоретики менеджмента и руководители организаций допускают одну ошибку – размер организационной единицы они рассматривают только в связи с таким координационным механизмом, как прямой контроль, не обращая внимание на то, что существуют стандартизация или взаимные согласования.

По результатам своего исследования Г.Минцберг делает, на наш взгляд, совершенно правильные выводы:

· в сравнении с прямым контролем, чем больше используется в целях координации стандартизация, тем более крупным может быть размер рабочей единицы;

· в сравнении со стандартизацией, а зачастую и с прямым контролем, чем больше используется взаимное согласование (вследствие зависимостей между различными задачами), тем меньше размер рабочей единицы.

Необходимость взаимных согласований в организации возникает вследствие ряда обстоятельств. Во-первых, из-за оригинальности задач, решаемых подразделением. Во-вторых, из-за стиля работы топ-менеджеров или некачественного планирования. Естественно, как в первом, так и во втором случаях, стандартизация процесса труда попросту невозможна. Однако при любых обстоятельствах возможна и целесообразна стандартизация навыков и знаний (квалификации), которая позволяет укрупнить организационные единицы. Проще говоря, чем лучше подготовлены специалисты, тем менее строго за ними приходится следить и тем более многочисленной может быть организационная единица.

Положение о подразделении – это наиболее часто встречаемый организационно-распорядительный документ в отечественных организациях. К сожалению, на сегодняшний день положения о подразделениях в большинстве случаев являются формальными документами, которые писались исключительно потому, что они должны быть.

Традиционные положения о подразделениях имеют примерно одинаковую структуру:

1. Общие положения;

2. Задачи и функции;

3. Права;

4. Организация работы;

5. Структура;

6. Заключительные положения.

В разделе «Общие положения» определяется место подразделения в структуре управления, в общем виде перечисляются документы, которыми руководствуются сотрудники подразделения, указывается, кто руководит подразделением. В разделе «Задачи и функции» указываются задачи и функции подразделения. В разделе «Права» отмечается, что для осуществления своих функций подразделение имеет право получать информацию от других структурных подразделений и вносить на рассмотрение вышестоящего руководства предложения по вопросам его компетенции. В разделе «Организация работы» называется руководитель подразделения и перечисляются его обязанности. В разделе «Структура» указываются порядок назначения и освобождения от должности сотрудников, а также общие требования к образованию сотрудников. В разделе «Заключительные положения» одной фразой оговаривается тот факт, что изменения в действующее Положение о подразделении вносятся распоряжением руководителя организации.

Законодательством Российской Федерации не установлены требования к составлению и оформлению положения о структурном подразделении. И это правильно, потому что каждая организация должна самостоятельно создавать свою управленческую стратегию. В данном вопросе важна и роль руководителей организации. Именно от них зависит, какие задачи должны решать внутриорганизационные нормативные документы, и в частности, положения о подразделениях.

Нельзя забывать и о том, что хорошее положение о подразделении – это в том числе форма стандартизации, которая позволяет уменьшить объем координации в виде прямого контроля и таким образом сократить трудозатраты руководителей среднего звена. К сожалению, существующие в большинстве организаций положения о подразделениях не решают названных задач. В.И. Герчиков отмечает четыре типичных недостатка положения о подразделении[2]:

очень часто при подготовке положения о подразделении указываются только основные функции, а дополнительные элиминируются;

в положении о подразделении отсутствует указание на статус хозяйственно-экономической самостоятельности подразделения (например: исполнитель, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций, дочернее предприятие);

в положении о подразделении «входы» и «выходы» задаются только в виде сообщения о том, какую информацию, от какого подразделения и какому подразделению поставляет данное подразделение. Никакие другие ресурсы (сырье, инструмент, помещение и др.) обычно не указываются;

в положении практически никогда не приводится внутренняя структура и штатное расписание подразделения. Это не обязательно, если они указываются в другом документе, но достаточно часто эти данные вообще не указываются нигде.

По нашим наблюдениям, принятая структура положения о подразделении и, соответственно, содержание этих документов в абсолютном большинстве случаев не регламентируют такие важные моменты деятельности, как:

функциональные взаимосвязи между структурными под­раз­де­ле­ниями по каждому комплексу задач;

своевременность и надежность выполнения функций за счет введения количественных показателей оценки результатов деятельности;

рациональное ис­поль­зо­вания человеческих ресурсов за счет распределения ответственности;

повышение коллективной ответственности работников подраз­де­ления за своевременное и качественное решение функций;

осуществление морального и материального стимулирования ра­бот­ников по результатам деятельности.

Названные задачи позволяют решать внутриорганизационные нормативные документы подготовленные по сравнительно новым методикам. Еще более продуктивным является использование процессного подхода.

Традиционные положения о подразделениях создаются без использования формализованного языка описания. Поэтому в большинстве случаев они носят поверхностный, декларативный характер. Для изменения функциональной нагрузки положений целесообразно при подготовке локальных нормативных документов использовать принципы и механизмы реинжиниринга бизнес-процессов с применением принципов процессного подхода. Например, В.И.Герчиков предлагает следующую структуру положения о подразделении:

· задачи;

· виды деятельности;

· статус хозяйственно-экономической самостоятельности;

· наличие, порядок предоставления и объемы бюджетов;

· «входы» - от кого получает ресурсы (и какие);

· «выходы» - Каму предоставляет результаты (и какие);

· внутренняя структура и штатное расписание подразделения;

· права, обязанности и ответственность руководителя подразделения;

· порядок внесения изменений в положение о подразделении.

Положения о подразделениях, выполненные с использованием идей процессного подхода, в первом приближении могут рассматриваться как суррогаты регламентов процессов. Для этого в действующие положения о подразделениях добавляются пункты, регламентирующие:

· ресурсы, необходимые для выполнения подразделением своих функций;

· систему мониторинга показателей подразделения;

· систему управления подразделением (процессом);

· требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем;

· требования к входам и выходам (взаимодействие с потребителями, поставщиками и субподрядчиками).

При переработке положений о подразделениях, на наш взгляд, необходимо использовать следующую структуру:

· общие положения;

· функции;

· организационная структура подразделения;

· взаимосвязи с другими подразделениями («входы», «выходы»);

· планирование и отчетность;

· критерии оценки результатов работы подразделения;

· права начальника подразделения;

· ответственность начальника подразделения;

· согласование.

В разделе «Общие положения» указываются:

точное полное и сокращенное название подразделения;

цель функционирования подразделения;

статус подразделения, его подчиненность;

порядок назначения и освобождения должностного лица, возглавляющего подразделение;

порядок утверждения структуры и штатов подразделения;

перечень правовых, директивных и нормативных документов, которыми руководствуется данное подразделение в своей деятельности;

перечень технологических инструкций, процедур, которыми руководствуются сотрудники отдела.

В разделе «Функции» излагаются в логической последовательности все функции и задачи, выполняемые подразделением в соответствии с целью его функционирования.

В упрощенном ви­де это может быть перечень функ­ций (задач). Однако более рационально данный раздел представить в табличной форме с указанием по каждой задаче (функции):

исполнителя (должность). Если исполнителей несколько, указывается распределение обязанностей;

периодичность;

трудоемкость;

функциональные связи с другими подразделениями или внешними организациями.

По возможности, в положении о структурном подразделении следует подробно расписать и каждую функцию, и способы ее реализации, при этом не забыть об очередности выполнения каждой функции.

В данном разделе должны быть зафиксированы и специфические функции руководителя подразделения, в том числе:

планирование – планирование деятельности и распределения ресурсов;

организация – выполнение основной деятельности;

координация - согласование и установление функциональной взаимозависимости действий и средств достижения целей подразделения;

контроль – сбор и обработка информации.

В разделе «Организационная структура подразделения» подробно излагается перечень входящих в состав подразделения:

должностных лиц,

бюро,

групп и

отдельных исполнителей.

В разделе "Взаимосвязи с другими подразделениями" показываются основные функциональные взаимосвязи, в которые вступает данное подразделение с другими подразделениями и службами при подготовке, согласовании, принятии (утверждении) и реализации решений.

Как правило, взаимодействие между подразделениями может выражаться в следующем:

1. В совершении совместных действий. Например, коллегиальная разработка проектов документов, проведение исследовательских работ. Для этого из каждого подразделения выделяются работники и они совместно выполняют определенные работы.

2. В совершении согласованных действий. Например, проект документа разрабатывается одним структурным подразделением и передается в другие структурные подразделения для согласования.

3. В совершении встречных действий. Например, одно подразделение (хозяйственный отдел) представляет другому подразделению (канцелярии) в распоряжение и пользование материальные ценности (канцелярские принадлежности). Встречным действием канцелярии будет представление в хозяйственный отдел отчета об использовании материальных ценностей.

4. В совершении действий, обусловленных функциональными особенностями подразделений. Например: предоставление бухгалтерии отчетов о расходовании средств, выделенных на содержание подразделения, руководителю организации - сведений, необходимых для составления планов, главной бухгалтерии - документов и материалов, необходимых для учета; получение от канцелярии указаний о требованиях к оформлению документов, от Пресс-службы - документов и материалов для участия в PR-акциях.