Тема 4. Формирование системы регламентирования

Труда управленческого персонала

В организациях

Комплексный характер и этапы разработки системы регламентирования управленческого труда

Разработка системы регламентирования управленческого труда (РУТ) - комплексная проблема, охватывающая множество взаимосвязанных вопросов, и требующая самостоятельного методического обоснования.

Нормативные и методические документы, комплексно охватывающие проработку данной проблемы, отсутствуют. Поэтому необходимо учитывать специфику регламентирования управленческого труда.

Этапы развития методической базы разработки оргпроектов:

1. В нашей стране необходимость разработки организационного проекта впервые реализована при строительстве новых предприятий в 30-е гг. 20-го в. В то время при разработке проектов затрагивались только вопросы, связанные с внедрением оргтехники.

2. В 60-е гг. прошлого столетия появились новые направления организационного проектирования - проектирование автоматизированных систем управления и проектирование создания и развития производственных объединений. Общий недостаток этих проектов — некомплектность, несистемность подхода к формированию и развитию систем управления, что отчасти объяснялось отсутствием необходимых методических разработок.

3. В 70-е гг. 20-го в. в отраслях народного хозяйства проводилась работа по формированию организационных структур управления объединениями и предприятиями на основе укрупненных нормативов численности ИТР и служащих. Начало этому направлению оргпроектирования положили разработки НИИ труда, на базе которых машиностроительные отрасли создали свои нормативные документы и преобразовали системы управления предприятий и объединений. Это был важный этап opпроектирования, позволивший поставить процесс формирования аппарата управления предприятием на научную основу. Но и тогда отрицательно сказывалось отсутствие комплексности и системности при построении систем управления. Кроме того, исходной базой расчета нормативов численности служил опыт предприятии и объединений (сложившаяся численность ИТР и служащих по функциям управления), что приводило к превышению нормативной численности над фактически необходимой.

4. В настоящее время организационные проекты имеют достаточную нормативно-методическую базу и характеризуются комплексным подходом к совершенствованию систем управления организацией. Однако в процессе проектирования систем управления допускаются существенные недостатки (распространена тенденция проектирования только отдельных элементов системы управления (функции, структура, технические средства управления и т.п.) в отрыве друг от друга). Это приводит к тому, что многие свойства системы управления как цело­стного образования не учитываются, нарушается пропорциональность составляющих ее элементов; в проектах не рассматриваются различные аспекты организации системы управления организацией (функциональный, элементный, иерархический, целевой, временной). Это мешает достижению комплексности и системности проектирования. Недооценка значимости предпроектных работ, связанных с выбором объектов и методов исследования, и недостаточное изучение лучшего опыта — причина необоснованных проектных предложений. Заметно также отсутствие в оргпроектах многовариантности решений.

Главное отличие оргпроекта от оргпроекта к формированию систем регламентирования управленческого труда состоит в объекте проектирования. При разработке оргпроекта объектом является вся система управления организацией и частично охватывается производственная система. Во втором случае объектом является узкоспециализированная область — управленческий; труд, а более детально — обеспечение управленческого труда регламентирующей документацией для повышения его эффективности.

Понятия «система», «системность», «системный подход» широко используются экономистами в научных исследованиях и на практике. Действительно, окружающий нас мир — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих объектов, входящих в материальные и идеальные системы. Поэтому разобраться в сущности сложных экономических и социальных явлений невозможно без глубокого системного изучения взаимосвязей исследуемых объектов.

В рамках системного подхода организация - это социально-экономическая целостная система, обладающая известным количеством конкретных компонентов, частей. Под целостной системой следует понимать; «совокупность объектов, взаимодействие которых обусловливает наличие новых интегративных качеств, не свойственных образующим ее частям, компонентам».

В экономической литературе общепринято деление организации как социально-экономической системы на управляемую систему и управляющую систему, каждая из которых делится на подсистемы.

Система управления, как отмечалось выше, включает подсистему линейного руководства, функциональные, целевые и вспомогательные подсистемы.

Подсистема линейного руководства обеспечивает управление производством посредством выполнения конкретных функций на основе реализации основных принципов управления и координации деятельности функциональных, целевых и вспомогательных подсистем системы управления на каждом уровне иерархии.

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: гениального директора организации, директоров производственных единиц, линейных руководителей непроизводственных подразделений соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.

Схематично система управления организацией представлена на рис. 4.1.[1]

Как видно из рисунка 4.1, систему РУТ можно отнести квспомогательным подсистемам, одна из которых имеет идентичное наименование — обеспечение регламентирующей документацией. Однако регламентирование управленческого труда как одна из основных функций управления присутствуют практически во всех подсистемах системы управления организацией. Это обстоятельство не противоречит требованию функционирования автономной специализированной подсистемы в контуре функционально-целевой модели.

Разработка системы регламентирования управленческого труда в качестве объекта проектирования предполагает первоначальное определение:

1) базы проектирования:

· новая организация;

· действующая организация.

2) стадий разработки системы регламентирования;

3) комплекса проектных мероприятий;

4) проектной документации каждого мероприятия;

Исходя из специфических особенностей системы РУТ по сравнению с оргпроектом системы управления, можно констатировать, что состав стадий разработки системы РУТ будет типовым:

· предпроектная подготовка;

· проектирование;

· внедрение.

Однако содержание стадий существенно отличается от рассмотренных выше применительно к проектам совершенствования систем управления в целом.

Предпроектную подготовку формирования системы РУТ целесообразно начинать с разработки концепции системы РУТ. Этот этап проектирования включает научное обоснование и формулирование целей, принципиальных параметров и ресурсных ограничений с позиций внутренней и внешней среды организации.

На выходе этого раздела системы РУТ должны быть сформированы концептуальные параметры развития и перечень целей (дерево целей).

Этап разработки концепции системы РУТ позволяет избежать негативных тенденций, связанных с традиционным начальным этапом совершенствование систем управления — обследования (анализа) существующей (аналогичной) системы управления. При этом обычно используются архивный (на основе анализа
документов существующей системы управления) или опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) подходы к обследованию.

Формулировка целей развития как итог первого этапа системы РУТ базируются на известном методе построения дерева целей. Главная цель может быть поставлена неоднозначно, например, исследование определенной управленческой функции (процедуры) и выработка мероприятий по ее совершенствованию. Но, учитывая, что между различными функциями в организации существует тесная взаимосвязь, исследовать только определенную функцию нецелесообразно. Предпочтительнее определить все конечные цели исследований:

· снижение стоимости управленческих работ путем сокращения управленческого персонала, более эффективного использования современного офисного оборудования

· уменьшение времени сверхурочных работ;

· ускорение выдачи информации (для целей управления недетализированная информация, полученная вовремя, представляет большую ценность, чем детальная, но представленная с запозданием после того, как необходимость в ней отпала);

· увеличение скорости обработки определенных документов;

· улучшение качества работы (оформление, четкость и т.д.);

· улучшение условий работы и социально-психологического климата персонала (коллектива).

На данном этапе могут возникнуть и специфические цели, направленные на:

· преодоление трудностей, вызванных объединением предприятий и организаций, увеличением торгового оборота, новым законодательством или другими изменениями в объекте и субъекте управления;

· обеспечение новой технологии обработки документов и др. Концептуальные параметры данного этапа системы РУТ предполагают конкретные расчеты количественных качественных показателей (желаемых иди ожидаемых) в результате разработки системы РУТ. При этом необходимо учитывать ограничения:

♦ сроков проведения работ;

♦ затрат на нововведения;

♦ других ресурсных ограничений.

Этап анализа исходного состояния объекта характеризуется необходимостью определения объекта анализа, которым может быть аппарата управления организации в целом или его отдельные функциональные подразделения (подсистемы).

Затем осуществляется сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих объект проектирования. Источниками информации могут быть:

· стандарты предприятия;

· положения о подразделениях аппарата управления;

· должностные инструкции;

· штатные расписания;

· схемы управления предприятием и его подразделениями;

· индивидуальные собеседования с работниками аппарата управления и интервьюирование.

Выходными данными этапа анализа исходного состояния являются:

- описание состава и содержания выполняемых функций, процедур, операций объекта;

- характеристика технологических процессов выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений;

- характеристика кадров управления, оргтехники, информации, применяемых методов, организационной структуры.

На этом этапе разрабатывается ТЭО проекта системы РУТ и отмечаются основные направления совершенствования системы РУТ.

Следующая стадия формирования системы РУТ — проектирование. Первый этап на данной стадии — «разработка мероприятий по основным направлениям развития системы РУТ».

Разработка системы регламентации основывается на применении двух различных, но взаимосвязанных и взаимозависимых способов совершенствования организации управленческого труда: рационализации методов работы и нормирования труда. Эти два способа лежат в основе разработки комплекса мероприятий.

Здесь применяются количественные и качественные регламенты управленческого труда. Выходные данные, этого этапа — параметры и задания по основным направлениям развития.

Этап «Балансовая увязка разработанных мероприятий с внутренними и внешними ресурсами» предполагает проработку вариантов осуществления мероприятий и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Рекомендуется учитывать сроки проведения работ; затраты на нововведения, величину затрат на управление.

Разработка проектной документации с учетом мероприятий по основным направлениям развития заключается в подробном описании регламентов управленческого труда в соответствии с полной классификацией последних по элементам управленческой деятельности.

Организационный отдел предполагает разработку в системе РУТ механизма управление внедрением последней и контроля за ее исполнением.

На этапе внедрения системы РУТ осуществляется социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников аппарата управление, имеющих отношение к объекту проектирования.

В деятельности по регламентированию управленческого труда трудоемкости операций по анализу и обработке и составлению регламентов управления с течением времени возрастает. Это обусловливает необходимость их унификации и стандартизации, что наиболее полно отражается в понятии моделирования документов.

Рационализация и упорядочение управленческой деятельности персонала — основная цель регламентирования.

Регламенты, содержащие информацию, необходимы для принятия оптимальных решений, а «цена» каждого решения в современных условиях очень высокая. Кроме того, регламент несет в себе и определенную долю официальности, юридическую силу; позволяет использовать соответствующую информацию и служит основой для контроля всякой деятельности. Наличие регламента повышает ответственность персонала за исполнение своей работы, помогает не совершать ошибок, дает право на проявление разумной инициативы и деловитости.

Недостатки регламентов управленческой деятельности:

· дублирование регламентов и содержащихся в них информационных данных;

· недостаточно полная сопоставимость информационных данных в различных регламентах;

· слабая связь форм и правил оформления регламентов между собой, неполное соответствие их требованиям рациональных способов и методов создания регламентов;

· недостаточный учет при создании регламентов требований, обусловливаемых применением современной компьютерной техники и коммуникаций;

· неупорядоченность применяемых видов регламентов;

· сравнительно высокая стоимость составления и изготовления регламентов.

Эффективным методом устранения перечисленных выше недостатков и совершенствования регламентов является их моделирование. Компьютеризация обработки информации не может быть эффективной без предшествующего моделирования соответствующих регламентов управленческого труда.

Моделирование — это метод научного познания, основанный на конструировании модели исходного объекта на базе предварительного изучения и выделения его существенных характеристик, экспериментального и (или) теоретического анализа модели, сопоставления результатов с данными об объекте, корректировки объекта и т.д.

Модель — условный образ объекта исследования (ила, управления) — конструируется субъектом исследования (или управления), чтобы отобразить характеристики объекта (свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры и т.п.), существенные для цели исследования. Поэтому вопрос о качестве такого отображения — адекватности модели объекту — правомерно решать лишь относительно определенной цели.

Применительно к задачам данного исследования целесообразно оперировать графическими моделями регламентов управленческого труда, описывающими объект с помощью графических образов (таблиц, графиков, диаграмм, рисунков).

Требования при создании регламентов труда управленческого персонала:

· единство используемой терминологии и требований, предъявляемых к организационно-распорядительной документации (ГОСТ 6.38-90. УСД. Система ОРД. Требования к оформлению документов);

· единообразие правил разработки и оформления регламентов, независимо от предметной области;

· возможность автоматизированной обработки документированных данных любого

· единство ведения и внедрения регламентов. Определение форм регламентов, которые могут быть моделированы, многовариантная задача. Здесь необходимо впираться на предложенную нами классификацию регламентов управленческого труда.

Модели регламентов рекомендуется вырабатывать как для вновь организуемых, так и для действующих организаций.

Регламенты составляются в печатной форме и заключают в себе цели управленческого персонала или организации в целом, а также указания на обеспечивающие их действия.

Регламенты согласовываются и утверждаются руководителями соответствующих подразделений.

Первостепенное значение в области регламентирования управленческого труда имеет функционально-иерархическое его разделение. В этом блоке регламентов представлены:

· схемы функциональных взаимосвязей (СФВ);

· функциональные матрицы разделения труда в подразделениях аппарата управления.

Первый регламент имеет устойчивую структуру и узаконен некоторыми отраслевыми регламентами.

Функциональная матрица разделения труда в подразделениях аппарата управления (ФМРТ) отличается от рассмотренного выше регламента уровнем детализации. В данномслучае функциональные взаимосвязи рассматриваются внутри структурного подразделения.