Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. Ситуации, которые возникают и влияют на функционирование предприятий, очень часто не только не контролируемы, но и не прогнозируемы. В настоящее время эти изменения следуют друг за другом непрерывно, иногда даже накладываясь друг на друга, и они тесно взаимосвязаны.
Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия – в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Изменения в организации – это мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Принимая решения об изменениях, руководство должно само проявлять активность или реагировать на требования ситуации. Толчком для изменения может стать любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.
Давление на организацию, вызывающее перемены, может быть оказана внешними факторами (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законов) и внутренними факторами (снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров) факторами.
Предпосылки изменений можно классифицировать следующим образом: экономические (глобализация экономики), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей), физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).
В теории и практике управления условно можно выделить следующие обобщенные этапы изменений: подготовительный, внедрение и закрепление результатов.
Для того, чтобы внедрить изменения, необходимо разработать детальный план, определив сроки, контролируемые точки и ответственных лиц. Такой план может содержать следующие пункты:
-обучение сотрудников и разработка новых должностных инструкций в соответствии с измененными обязанностями исполнителей
-корректировка внутренних регламентов
-прием экзаменов по результатам обучения
-разработка или настройка программного обеспечения
-запуск новой технологии в опытную эксплуатацию
-переход на полное промышленное использование новой технологии.
По возможности все процессы должны идти параллельно и в соответствии с намеченными сроками для меньшей затраты времени.
Процесс изменений многообразен, однако для его управления необходимо ориентироваться на какие-либо показатели (рентабельность, производительность).
На сегодняшний день отсутствуют четкие доказательства эффективности организационных изменений. Данный вопрос осложняется тем, что неоднозначны сами критерии оценки эффективности организации. У каждой организации свои представления о критериях ее эффективности, о приоритетах, целях, которые необходимо реализовать, иногда даже ценой распада или банкротства. Тем не менее, всё многообразие цели любого бизнеса может быть сведено к максимизации рентабельности производства (инвестирования) в длительной перспективе.
Говоря об оценке затрат и эффективности программы организационных изменений, исследователи различают два аспекта управленческих решений:
-целевой, который отражает меру достижения целей организации
-затратный, который отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.
Эти аспекты используют три группы показателей эффективности:
1.Показатели, отражающие состояние спроса в виде потенциально возможных темпов его роста.
2.Показатели, характеризующие динамику экономических целей организации (темпы роста объема продаж, прибыли, рентабельности вложений).
3.Показатели, отражающие динамику групповых целей (рост дивидендов, заработной платы, числа рабочих мест).
Считается, что основной проблемой, мешающей реализации изменений, является сопротивление изменениям. Причины сопротивлениям изменениям можно представить в виде личных и структурных барьеров. К личным относятся:
-страх перед неизвестным
-потребность в гарантиях
-отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь
-угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям
-невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц
-недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы
-неприятие изменений (люди не видят необходимости в них).
В качестве структурных барьеров выступают:
-инертность сложившихся организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм
-взаимозависимость подсистем
-сопротивление передачи привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти
-прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений
Преодолеть сопротивление персонала изменениям можно посредством реализации следующих подходов.
1.Стратегия с ориентацией на принуждение (в исключительных случаях, на непродолжительный период).
2.Биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций.
Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и иметь самые разные формы осуществления. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны.
