Под кадровой политикой предприятия понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.
Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований, т.е.:
• тесно увязана как со стратегическими целями, так и с текущими задачами организации;
• вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях предприятия;
• сформулирована четко и ясно в письменном виде и охватывать основные направления работы с персоналом;
• доведена до всех сотрудников предприятия;
• содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации;
• отдельные направления кадровой политики должны быть связаны между собой и дополнять друг друга.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики предприятия.
Основными целями кадровой политики являются:
• своевременное и качественное обеспечение предприятия персоналом в необходимой численности;
• рациональное использование кадрового потенциала;
• обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.
Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.
Основными задачами кадрового планирования являются:
- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование включает в себя:
- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»
- анализ системы рабочих мест организации
- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:
- - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
- - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
- - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:
1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
Контроль. Контроль тесно связан с планированием. Он выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля:
а. Установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты к конкретному сроку. Оно основывается на планах.
б. Измерение того, что действительно достигнуто к этому сроку, и сравнение достигнутого с желаемыми результатами.
в. Действия, предпринимаемые для коррекции выявленных отклонений. Одно из возможных действий — это пересмотр целей, чтобы они стали реалистичнее, соответствовали ситуации. Например, если на семинарах, которые являются одной из форм контроля знаний, студенты демонстрируют более быстрое, чем ожидалось, и при этом отличное усвоение материала, преподаватель может изменить программу — расширить ее, в результате чего студенты получат дополнительные знания.
Все перечисленные функции управления требуют обмена информацией и принятия решений. Обмен информацией в организации происходит по каналам формальных и неформальных структур. На основе информации принимаются решения. Значительной частью информации люди обмениваются в процессе общения. Общение — это коммуникативный процесс. Трудно переоценить значение развития навыков общения для эффективного управления организацией на всех уровнях. Огромную роль коммуникативные навыки, коммуникативная компетентность играют в работе непосредственных руководителей, формальных и неформальных лидеров. Поэтому перечитайте, пожалуйста, еще раз раздел, посвященный общению.
Принятие решений — это в основном интеллектуальный труд-В единицу времени он создает значительно большую стоимость, чем простой физический труд. К сожалению, это еще понимают не все. Работу управления иногда сравнивают с попыткой составить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в ту же коробку кусочки мозаики пяти различных сюжетов. Руководителю приходится перебирать множество вариантов потенциальных действий, чтобы найти правильное для данной организации, в данный момент и в данном месте. Руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор — это и есть решение. Принятие решения — это выбор того, как и что планировать.
Делово е кредо организации заключается в созданном в обществе (деловых кругах) имидже организации.
Принципами работы с персоналом являются:
· формирование кадров организации (планирование, отбор, наём, высвобождение, анализ текучести и т. п.);
· развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
· совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.
Методы подбора персонала основываются на оценке персонала и соответствию его специфике работы предприятия (профессиональной пригодности). Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:
1) прогностический метод. При таком методе широко используются:
· анкетные данные;
· письменные или устные характеристики;
· мнения и отзывы руководителя и коллег по работе;
· личные беседы;
· психологические тесты.
2) практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений.
3) имитационный метод. Претенденту предлагается решать задачи конкретной ситуации.
В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.
Выделяют пять основных критериев оценки:
1) количество труда – определяется объём, результативность, интенсивность труда, использование времени;
2) качество труда – устанавливается доля брака в работе, качество продукции и её соответствие стандарта (мировым образцам);
1) отношение к работе – инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т. п.;
2) тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учёта материальных затрат на рабочем месте;
3) готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личные качества.
Названные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить.
Методы аттестации заключаются в процессе аттестации. Аттестация это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Она аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.
Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России.
Аттестация оценивает характеристики работника: квалификацию, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.
Цель аттестации — это не только определение соответствия достижения должностью поставленных целей, задач и функций, это и комплексная аттестация рабочего процесса должности и человека в нем. Аттестовать рабочий процесс должности означает:
• определить, насколько цели должности совпадают со стратегическими целями компании;
• определить, соответствуют ли решаемые задачи должности реализации достижения ее целей;
• выявить приоритетность задач и реализуемых функций — какие функции должности являются приоритетными для достижения целей должности, с одной стороны, и являются ли они приоритетными в их исполнении непосредственно работником — с другой.
Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:
1) планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);
2) условия и оплата труда. Определяются в договоре размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;
3) планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производятся в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам;
Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Трудовой кодекс РФ; материалы аттестационной комиссии; договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.
В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:
• плановые модели служебной карьеры;
• приказы по личному составу;
• изменения и дополнения к договору;
• штатное расписание с изменениями;
• годовой отчет по движению кадров;
• проекта научной организации труда.
Вопрос 57. Формирование кадрового резерва организации
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др. Деловая карьера — это субъективно осознанные собственные представления человека о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения своей трудовой деятельностью.Поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
«Сделать карьеру» — значит добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода. При этом имеется в виду престижность с точки зрения широкого общественного мнения. Если исходить из этого определения, то логично, например, считать удавшейся карьеру главного бухгалтера коммерческого банка, получающего в десять раз больше, чем в среднем получает работающий по найму.
Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей, нa этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.
Основой планирования карьеры часто становится так называемая каръерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
Кадровый резерв – это группа руководителей или специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Работа с резервом является комплексной.
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.).В зависимости от целей кадровой работы
По виду деятельности:
-резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры: профессиональную или руководящую карьеру
-резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации, эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения:
Группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на выше стоящие должности в настоящее время
Группа Б-кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
Принципы формирования и источники кадрового резерва:
-принцип актуальности резерва: потребность в замещении должностей должна быть реальной
-принцип соответствия кандидата должности и типу резерва: требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности
-принцип перспективности кандидата: ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
-руководящие работники аппарата, дочерних обществ и предприятий
-главные и ведущие специалисты
-специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности
-молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку
Первый уровень резерва кадров –все специалисты предприятия.
Второй уровень –заместители руководителей различного ранга.
Основной резерв составляют руководители различных рангов.
Этапы работы с резервом.
1.Анализ потребности в резерве
2.Формирование и составление списка резерва
3.Подготовка кандидатов
Вопрос 58. Планирование и нормирование рабочего времени. Организация рабочего места.
Под планированием рабочего времени понимается распределение времени работы в пределах суток или другого календарного периода, начало и окончание ежедневной работы (смен), начало и окончание перерыва для отдыха и питания. Рабочее время – это время, в течение которого работник в соответствии с законом, коллективным и трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка должен выполнять порученную ему работу в установленном месте.
Помимо общего понятия рабочего времени в законодательстве по тем или иным признакам различаются его отдельные виды:
· нормальное;
· сокращенное;
· неполное;
· ненормированное.
Нормальная продолжительность рабочего времени – это установленная законом норма рабочего времени, которую должны соблюдать стороны трудового договора (работник и работодатель), независимо от формы собственности организации, где осуществляются трудовые отношения.
Будучи установлена законом, нормальная продолжительность рабочего времени не может быть изменена иными нормативными актами и соглашением сторон.
Предельная нормальная продолжительность рабочей недели для всех работников, заключивших трудовой договор, не должна превышать 40 часов. Это общая норма.
Для некоторых категорий работников установлена сокращенная продолжительность рабочего времени. В частности, в ст. 92 ТК РФ указывается, что для работников в возрасте до шестнадцати лет нормальная продолжительность рабочего времени сокращается на 16 часов в неделю, для инвалидов 1-й и 2-й групп – на 5 часов, для работников в возрасте от 16-ти до 18-ти лет – на 4 часа, наконец, для работников с вредными и опасными условиями труда – на 4 и более часа в неделю.
В соответствии с трудовым законодательством могут применяться режимы с поденным, недельным и суммированным учетом рабочего времени.
Режим с поденным учетом рабочего времени состоит в том, что рабочие и служащие в течение каждого явочного рабочего дня при пятидневной и шестидневной рабочей неделе работают одно и то же установленное количество часов. Поденный учет применяется в случае одинаковой продолжительности ежедневной работы.
Недельный учет применяется, когда закон нормирует непосредственно рабочую неделю (40, 36, 24, 12 часов), а продолжительность ежедневной работы определяется графиком в пределах установленной недельной нормы.
Суммированный учет рабочего времени применяется при сменной работе за неделю, месяц, квартал, год в случае, если смены при этом были разной продолжительности.
Такой вид учета рабочего времени применяется на непрерывно действующих предприятиях, при вахтовом методе организации работы, на железнодорожном, водном транспорте, в растениеводстве.
Возникающие недоработки и переработки сверх смены балансируются в рамках учетного периода и не могут компенсироваться соответствующим уменьшением других смен, дополнительными днями отдыха. Переработки сверх смены признаются сверхурочной работой.
В случае, если фактическая продолжительность ежедневной работы в отдельные дни не совпадает с продолжительностью смены по графику, то переработка в одни дни (в пределах максимальной продолжительности смены) погашается сокращением времени работы в другие дни или предоставлением других дней отдыха в рамках учетного периода. При этом такая переработка не считается сверхурочными работами.
Суммированный учет рабочего времени используется при вахтовом методе организации работ (Типовое положение о вахтовом методе организации работ). Вахтовый метод организации работ используется в случаях, если производственный объект находится на значительном удалении от нахождения предприятия, что исключает возможность ежедневного возвращения работников к месту постоянного жительства.
Нормирование труда – это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.
Нормирование труда обеспечивает:
· минимизацию потерь по времени исполнителя;
· минимизацию издержек на оплату труда;
· обеспечение управления производительностью труда.
По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.
Виды спроса на продукцию:
— совершенный – это спрос на товары и услуги предметов снабжения, производимых операционными системами.
— зависимый – это план производства, который определяет спрос на предметы снабжения для этого же производства.
— независимый – это план производства, который не обуславливает спрос на предметы снабжения для этого же производства.
Организация рабочего места – заключается в создании комфортных условий работы для работника на рабочем месте. Данный процесс предусматривает учет определенных особенностей работника (рост, вес и тд.), а также контролирует доступность и обеспеченность рабочего места оргтехникой необходимой для выполнения служебных обязанностей и тд., письменными принадлежностями и тд. Во многом от организации рабочего места зависит комфортность работы служащего, что в свою очередь отражается на его производительности.
