Оперативное управление — II

И вот у вас, наконец-то, вроде все налажено: сотрудники почти в ав­томатическом режиме приносят деньги в компанию, вы без особых усилий управляете этим процессом, план выполняется, особых про­блем не предвидится... Но ведь надо что-то делать, иначе скоро вам сократят зарплату за слишком скучающий вид на рабочем месте! Зна­чит, придется искать:

♦ новые подходы к управлению процессами продаж;

♦ новые направления анализа информации о клиентах.

Анекдот в тему

В риэлтерскую фирму приходит устраиваться агентом но продаже мо­лодой человек. После собеседования он просит познакомить его с луч­шим агентом по продажам в компании. Подводят его к столу, за которым сидит худощавый мужчина лет 40 в потрепанном свитере и джинсах. Он с монотонностью станка поднимает трубку, набирает номер:

— Здравствуйте, вы не хотите купить квартиру? Нет? Спасибо. До
свидания!

Кладет трубку и набирает следующий номер... И так без остановки всю первую половину дня на протяжении всего года. Спустя три месяца молодой человек узнает, что тот менеджер стал продавать в два раза больше, и снова приходит посмотреть на него. Тот, как и ранее, с моно­тонностью станка поднимает трубку, набирает номер:

— Здравствуйте, вы не хотите купить квартиру? Нет? А у вас есть знако­
мые, которые хотели бы купить квартиру? Нет? Спасибо. До свидания!

Кладет трубку и набирает номер снова.

Мы не сможем предложить «стройную» концепцию дальнейшего повышения эффективности работы отдела продаж, не имея информа­ции о специфике вашей компании и продукции, уровне внедрения раз­личных технологий управления продажами и возможностях исполь­зуемой информационной системы. Поэтому в данной главе приведены наиболее известные универсальные подходы, которые могут приме-

Глава 8. Оперативное управление — II________________________________ ^27

пяться в большинстве ситуаций, но итоговый выбор, конечно, остает­ся за вами.

Эта глава является довольно сложной, содержит различные мате­матические методы и требует внимательного чтения. Если вас это не интересует, ее можно пропустить и сразу переходить к следующей главе.

Прогноз продаж на основе вероятности

Кроме упомянутых ранее характеристик процессов продаж, можно выделить также следующие важные показатели:

♦ q — количество (в денежном выражении) продуктов, которые хо­
чет купить клиент в рамках определенного процесса;

♦ р — вероятность завершения данного процесса успехом;

♦ t — плановая дата завершения процесса продажи.

Все эти три показателя могут быть оценены менеджерами в процес­се работы с клиентами и скорректированы по мере надобности. Имея такую информацию, вы можете получить прогноз продаж на опреде­ленный период как сумму произведений стоимости товаров на веро­ятности их продажи по всем процессам, которые должны завершиться за этот период:

прогноз продаж за период с t_t no t₂ = Y (pq)-

te[t,l₂]

Не всегда, особенно на ранних этапах работы с клиентом, можно точно определить, сколько и каких продуктов вашей компании кли­ент планирует купить. Соответственно и величина q не может быть точно определена. В этом случае используйте вместо q средний раз­мер продажи по вашей компании, обозначив его как q. Тогда форму­ла расчета прогноза продаж станет еще проще:

прогноз продаж за период с t, по £, = V (^).

<е[(,<₂]

Учитывая то, что величина t — планируемая дата завершения про­цесса продажи — также определяется менеджером субъективно и уточ­няется в процессе работы с клиентом, можно утверждать, что наибо­лее точно даты закрытия процесса будут определены для процессов, которые уже близки к завершению. То же можно сказать в общем слу­чае и про остальные показатели, используемые для расчета. Ввиду это­го данный метод прогнозирования объема продаж стоит использовать преимущественно для краткосрочных прогнозов.

Управление продажами

Информация к размышлению

Как оценить вероятность продажи? Даже люди с техническим обра­зованием не всегда могут точно оценить, с какой вероятностью дан­ный процесс продаж завершится успехом. Действительно, вероятность 20 % — это много или мало?

В этом случае проще использовать не количественные, а качествен­ные оценки вероятности. Например, показатель «Вероятность прода­жи» может иметь пять степеней — очень высокая, высокая, средняя, низкая и очень низкая. При первом расчете прогноза продаж эти степе­ни можно интерпретировать как 90, 60, 40, 10 и 5 %.

Сравнивая прогнозный результат с фактическим, можно скорректи­ровать эти цифры. Обращаю ваше внимание на то, что если пытаться решить задачу подбора значений вероятностей математическими мето­дами, то она не будет иметь однозначного решения (по сути, у вас будет одно уравнение с пятью неизвестными). Поэтому вам придется исполь­зовать весь свой опыт и интуицию, чтобы подобрать значения, наиболее точно отражающие субъективные оценки вероятностей успеха, выстав­ляемых менеджерами по продажам.

«Воронка продаж» по результатам процессов

Если у вас различные продажи могут существенно отличаться по итоговому результату, т. е. один клиент может купить на 100 тыс., а мо­жет и на 2 млн руб., то имеет смысл использовать «воронку продаж» при оценке результатов процесса. В этом случае вы оцениваете не ко­личество процессов на каждом этапе, а сумму планируемых поступле­ний по продажам, находящимся на определенном этапе (табл. 20).

Таблица 20

Сумма планирумых поступлений по процессам

На разных этапах

 

Этап	Эталон, тыс. руб.	Реально, тыс. руб.
Инициирование интереса
Презентация продукта
Согласование условий
Оплата иотгрузка

«Воронка продаж» из предыдущей главы, если ее пересчитать по оцен­кам результатов процессов, может принять следующий вид (рис. 17).

Глава 8. Оперативное управление — I