Оперативное управление продажами

Вы знаете, от каких продаж, каналов продвижения или маркетинговых акций вы получаете больше прибыли? А какие встречи с клиентами чаще заканчиваются продажами: те, которые проводятся в вашем офисе или в офисе клиента? А в чем причина высоких результатов вашего лучшего менеджера по продажам? Согласитесь, для эффективной работы вам необходимо знать ответы на эти вопросы.

♦ Какая информация нужна для управления руководителю отдела
продаж?

♦ Как организовать работу менеджеров по продажам, чтобы полу
чать такую информацию?

♦ Как регламентировать подобную работу?

В данной главе мы постараемся определить, что следует понимать под управлением продажами и каким образом такая деятельность может быть организована.

Что значит «управлять продажами»?

Управление продажами, в общем, не отличается от управления любой другой деятельностью. В каждом случае руководитель должен:

♦ определить цели работы;

♦ вести контроль достижения этих целей;

♦ управлять процессом достижения целей.

Мы уже говорили в первой главе о том, как определить цели в области продаж. Теперь настало время научиться контролировать их достижение. Причем контролировать не только по итоговому результату, но и по текущим показателям процесса продаж.

Тем не менее часто процесс управления продажами подменяется процессом управления работой сотрудников, а точнее — их активностью. Поскольку этот метод тоже дает свои результаты, несмотря на

Глава 7. Оперативное управление продажами

отсутствие прямой связи с результатами продаж, мы начнем именно с него.

Управление активностью менеджеров

В процессе работы с клиентами продавец осуществляет несколько типовых видов работ:

♦ телефонный звонок (входящий или исходящий);

♦ демонстрация товара или услуги;

♦ переговоры с клиентом;

♦ подготовка коммерческого предложения;

♦ выставление счета и т. п.

Если у руководителя отдела продаж есть информация о том, сколько работ разных типов проводит каждый из менеджеров, то он может сопоставить эти данные с достигаемыми менеджерами результатами. Например, мы имеем следующие данные (табл. 12).

Таблица 12 Количество проведенных менеджерами работ за квартал

Работы/Менеджеры	Семин	Газаев	Романцев
Демонстрации, шт.
Исходящие звонки, шт.
Подготовленные коммерческие предложения, шт.
Объем продаж за квартал, тыс. руб.

На основе этих данных мы не можем точно сказать, что привело к выдающимся результатам менеджера Романцева, — мы лишь знаем, что он вообще делал в отчетном квартале. Но, посмотрев на таблицу внимательно, мы можем сделать вывод, что Романцев провел значительно больше выездов к клиенту для демонстрации продукта, чем его коллеги, и скорее всего этим объясняется тот факт, что он продал на самую большую сумму.

Информация к размышлению

Лучшие правила работы для менеджеров по продажам можно получить на основе анализа работы лучших менеджеров по продажам.

Результатом такого анализа может быть установление норматива для сотрудников отдела продаж по минимальному числу встреч с клиентами за квартал. В нашем случае можно установить показатель

Управление продажами

в 30 встреч на следующий квартал и через квартал еще раз вернуться к рассмотрению этого показателя. Если мы угадали верно, то это, скорее всего, приведет к увеличению продаж, если нет, то может привести и к спаду, так как, стараясь выполнить нормативные показатели, менеджеры могут упустить из виду непосредственно продажи.

Информация к размышлению

Контрольные нормативы. Существует группа нормативов, которые сложно получить в результате анализа работы лучших сотрудников, но которые очевидны и необходимы. К таким нормативам относятся следующие:

• максимальное время, в течение которого менеджер должен связать
ся с клиентом, заинтересовавшимся вашей продукцией, — напри
мер, если клиент прислал вам письмо по электронной почте, то ме
неджер должен связаться с ним в течение трех дней;

• максимальное время на подготовку коммерческого предложения —
например, коммерческое предложение должно быть отослано кли
енту в течение пяти дней после согласования условий;

• когда звонить клиенту после выставления счета, если счет Fie опла
чен, — например, не ранее чем через три дня (чтобы не «дергать»
клиента), но и не позднее чем через пять дней.

Применение данных нормативов позволит снять различные вопросы, связанные с неаккуратностью и банальной ленью даже лучших сотрудников.

Целевое управление процессами работы с клиентами

Чтобы управлять результатами продаж, нам нужна информация, характеризующая процесс продаж, — процесс работы с клиентом, начиная с момента его поиска и заканчивая получением оплаты и отгрузкой товара или оказанием услуги. Каждый процесс может завершаться либо успехом — продажей товара, либо отказом клиента от покупки.

Если рассматривать этот процесс на самом простом уровне (рис. 13), то итоговый объем продаж (результат процесса) зависит от количе-

Процесс продажи

Рис. 13. Процесс продажи

Глава 7. Оперативное управление продажами

ства клиентов, с которыми ведется работа. Как правило, это суммарное количество клиентов, которые сами обратились в компанию и на которых вышли ваши сотрудники. Накопив статистику за несколько месяцев, вы можете получить зависимость между числом клиентов на входе процесса продаж и итоговым объемом продаж. Это первый и самый простой показатель, который может использоваться для управления процессом продаж.

Но как определить, со сколькими клиентами из тех, кто просто занесен в вашу базу, сейчас действительно ведется активная работа по продаже? Для этого необходимо, чтобы сотрудники при начале работы с клиентом, направленной на продажу, заносили в вашу систему информацию о том, что по данному клиенту открыт процесс «Продажа». В табл. 13 представлены возможные дополнительные характеристики данного процесса.

Таблица 13 Дополнительные характеристики процесса продажи

Характеристики	Их назначение
Куратор данного процесса	Кто из сотрудников отвечает за результат этого процесса
Дата открытия процесса. Плановая дата завершения. Фактическая дата завершения	Анализ продолжительности продаж по менеджерам и разным группам клиентов
Причина открытия данного процесса (рекламная акция, выставка, инициатива самого клиента и т. п.)	Анализ завершившихся процессов и их результатов в разрезе причин открытия
Причина отказа клиента при завершении процесса отказом	Анализ причин, по которым клиенты отказываются от покупки вашей продукции
Товары и услуги, которые планирует купить клиент	Прогноз объема продаж определенного товара на основе количества открытых процессов «Продажа» по данному продукту

Теперь у вас перед глазами всегда будет полная картина того, что происходит с вашими клиентами и чем заняты ваши менеджеры. Составим еще раз таблицу по нашим менеджерам с учетом основных характеристик процесса продажи (табл. 14).

		Управление продажами
Таблица 14 Характеристики процессов продаж менеджерами за квартал
Работы/Менеджеры	Семин	Газаев	Романцев
Количество открытых продаж
Количество продаж, закрытых успехом
Средняя продолжительность процесса «Продажа», дней
Доля продаж, завершенных отказом, %
Объем продаж за квартал, тыс. руб.

Из таблицы видно, что, скорее всего, причина низкого показателя продаж Семина в том, что он просто работает с небольшим числом клиентов, — у него всего 98 открытых «Продаж». А вот у Газаева проблема в другом — он работает одновременно с большим числом клиентов и, вероятно, уделяет недостаточно внимания каждому конкретному клиенту. Опираясь на показатели лучшего менеджера — Ро-манцева, вы можете установить, например, следующие нормативы (табл. 15).

Таблица 15 Нормативы для процесса продажи

Норматив	Зачем он нужен?
Минимальное число открытых продаж на одного менеджера	Чтобы менеджеры искали новых клиентов, а не концентрировались только на уже имеющихся
Максимальное число открытых продаж на одного менеджера	Чтобы менеджеры не распыляли свои усилия на всех клиентов, а целенаправленно работали по продажам товара
Максимальная продолжительность процесса продажи	Если клиент не хочет покупать длительное время, то стоит переключиться на более перспективных клиентов, а не «дожимать» клиента
Минимальное число сделок, включающих определенный товар или услугу	Чтобы ваши менеджеры направили свои усилия на продажу определенного нового товара

Не стоит относиться ко всем предложенным в этой книге нормативам как к догме. В вашем конкретном случае могут использоваться

Глава 7. Оперативное управление продажами

абсолютно другие нормативы, обусловленные спецификой вашей компании и организацией работы отдела сбыта. О расчете этих нормативов более подробно мы поговорим позже в этой же главе.

Стоит отметить, что вы аналогично можете использовать другие процессы, например:

♦ процесс «Сотрудничество» — нацелен на поиск дилера и дистри
бьютора (подробнее он будет рассмотрен в главе 11 «Продажи че
рез партнеров»);

♦ процесс «Бартер» — направлен на обмен продукцией с другой ком
панией и т. п.

Выделение этапов в процессе работы с клиентами

Определив процесс «Продажа» и научив сотрудников ими пользоваться, мы сильно продвинулись в вопросе управления продажами. Теперь мы не только понимаем связь между результатами и деятельностью менеджеров, но и можем ответить, например, на представленные в табл. 16 вопросы руководства.

Таблица 16 Вопросы о ситуации с продажами

Вопрос	Как получить ответ?
С каким количеством клиентов мы сейчас активно работаем по продаже?	Посчитать количество клиентов, по которым открыты процессы «Продажа»
Скольким клиентам мы сейчас продаем определенный товар?	Посчитать количество открытых процессов «Продажа» по интересующему товару
По каким причинам клиенты отказываются от покупки определенного товара?	Проанализировать причину отказа по тем процессам, где данный товар упоминался

Теперь пришло время сделать процесс продаж более стабильным. В самом деле, менеджер Романцев продал в первом квартале больше всех, но, возможно, он просто умудрился продать всем своим «горячим» и «теплым» клиентам, и в ближайшее время серьезных продаж у него не будет. Кроме того, возможно, мы зря так ругали Семина, потому что у него приближаются несколько крупных продаж, просто они все перенеслись на следующий квартал. Рассмотрим, как может проходить процесс «Продажа» в различных случаях (рис. 14).

Предположим, что в среднем из 10 звонящих клиентов пятеро захотят детально познакомиться с товаром, двое попросят выставить счет

Управление продажами

Клиент позвонил и отказался.

Клиент позвонил, посмотрел товар и отказался.

Клиент позвонил, посмотрел

товар, попросил коммерческое

Клиент позвонил, посмотрел товар, попросил коммерческое предложение, потом счет и оплатил!!!

предложение и отказался.

Рис. 14. Процесс продажи в различных случаях

или коммерческое предложение и лишь один клиент станет вашим покупателем. Соответственно, пропорция составляет 10:5:2:1. А вы знаете такую пропорцию показателей по своей компании? Если да, то вы можете легко рассчитать, сколько вам нужно клиентов, чтобы поддерживать объем продаж на заданном уровне.

Например, если ваш плановый объем продаж составляет 1 млн руб. в месяц, а один клиент в среднем покупает на 10 тыс. руб., то вам нужно около 100 клиентов в месяц. Чтобы этого достичь, необходимо:

1) чтобы к вам в компанию в месяц обращалось (или ваши менедже
ры сами находили) 1000 потенциальных клиентов (получается
из соотношения 10:1);

2) чтобы за месяц проходило не менее 500 презентаций ваших това
ров или услуг (соотношение 5:1);

3) чтобы составлялось не менее 200 коммерческих предложений
(соотношение 2:1).

Соответственно, если такая пропорция будет соблюдаться, вы можете с большей долей вероятности быть уверены, что плановый объем продаж будет достигнут. Но как получить такую информацию? Для этого разобьем процесс продажи на этапы (рис. 15).

Таким образом, теперь, начиная работать с новым клиентом, менеджер открывает процесс «Продажа» и начинает (открывает) этап «Инициирование интереса». Убедив клиента (или после того, как клиент

Глава 7. Оперативное управление продажами

Этап 1 Инициирование интереса

Этап 2 Презентация продукта

ЭтапЗ Согласование условий

Этап 4

Оплата

и отгрузка

Рис. 15. Этапы процесса продаж

сам убедился), что ваша продукция может быть для него интересна, менеджер закрывает этап «Инициирование интереса» и открывает этап «Презентация продукта» и т.д.

Чтобы использовать в работе этапы процесса продажи, вам необходимо четко выделить список этапов и определить условия, при которых этап считается закрытым. В большинстве случае открытие первого этапа совпадает с открытием процесса в целом, а закрытие последнего этапа — с закрытием процесса. В табл. 17 приведен пример разбиения процесса продаж на этапы и те условия, при которых этап считается закрытым.

Таблица 17 Примеры этапов процесса продажи

Этап	Условие закрытие этапа	Результат этапа
		в случае успеха
Этап 1	Известно название компании,	Клиент заинтересован
Инициирование	контактное лицо, контактные	в детальном знакомстве
интереса	координаты и какие товары	с продукцией
	могут их заинтересовать
Этап 2	Клиент ознакомлен с продук-	Клиент определился,
Презентация	цией; определено, какие това-	что ему конкретно нуж-
продукта	ры ему интересны; определено	но, и хочет обсудить
	лицо, принимающее решение	условия продажи
	о покупке
ЭтапЗ	Согласован комплект постав-	С клиентом согласованы
Согласование	ки, уточнены необходимые	все условия
условии	финансовые и юридические
	вопросы
Этап4	Клиент оплатил счет	Клиент стал нашим
Оплата и отгрузка	и получил продукцию	покупателем

Обратите внимание на то, что на любом этапе работы с клиентом процесс продажи может быть завершен отказом. Соответственно, в этот же момент и закроется текущий этап работы с клиентом.

8-1661

114_______________________________________________ Управление продажами

Кроме того, теперь вы можете анализировать причины отказа клиентов от покупки в разрезе разных этапов. Например, вы можете узнать:

♦ что не устроило клиентов в вашей продукции после того, как они
ее детально рассмотрели (причины отказов по продажам, завер
шенным на этапе «Презентация продукта»);

♦ по каким причинам клиенты отклоняют ваши коммерческие
предложения (причины отказов по продажам, завершенным на
этапе «Согласование условий»).

Информация к размышлению

Нужно ли контролировать процесс? Многие руководители абсолютно обоснованно придерживаются той точки зрения, что квалифицированного сотрудника надо контролировать только по результату его работы. Объясняется это тем, что, с одной стороны, квалифицированный сотрудник сам лучше руководителя знает, каким конкретно будет оптимальное решение поставленной перед ним задачи, ас другой стороны, контроль процесса не только займет время руководителя, но и будет отрывать от работы самого сотрудника, что может не лучшим образом сказаться на его самомотивации.

Эта позиция, безусловно, верна для многих типов работ, но не для продаж. Во-первых, это связано с тем, что продавец ведет одновременно множество продаж, и для стабильно успешных результатов ему придется примерно таким же образом организовывать свою работу — «сортировать» клиентов по степени готовности к покупке. Предлагая ему воспользоваться именно таким вариантом, вы передаете ему опыт лучших менеджеров по продажам, которые методом проб и ошибок пришли именно к такой разбивке на этапы процесса продаж вашей продукции. И при этом, по сути, вы контролируете именно результаты — результаты каждого этапа процесса.

Во-вторых, используя современные компьютерные системы, вы сведете практически к нулю затраты времени на контроль процесса продажи. И вы, и менеджер можете получить всю необходимую информацию за пару секунд из системы.

И, в-третьих, самое важное. Если вы отдаете автомеханику свой автомобиль и просите заменить в нем коробку передач, вы потом сможете легко проконтролировать результат. Но готовы вы ли вы отдать механику три машины и поставить цель, чтобы всегда хотя бы одна машина ездила? А представьте, что вы отдаете менеджеру по продажам на откуп 1000 клиентов. Устроит ли вас, если он будет просто выполнять ежемесячно объем продаж в размере 100 тыс. руб.? Что вы сделаете, если ме-

Глава 7. Оперативное управление продажами

неджер придет в определенный момент и скажет, что на данной базе объем продаж невыполним, и потребует новых клиентов? Иными словами, поскольку результат каждой продажи мало предсказуем (в отличие от результата ремонта автомобиля, например), то объективно оценить качество работы продавца можно только при наличии информации о совокупности процессов. И даже полученные таким образом оценки можно ранжировать только по методу «лучше — хуже», сравнивая с оценками других продавцов вашей компании, так как точного ответа на вопрос: «На сколько можно продать вашей продукции 1000 клиентов?» не существует.

«Воронка продаж»

Получив информацию о том, на каком этапе находятся процессы продаж по разным клиентам, вы можете составить интересную таблицу на основе данных из нашего примера (табл. 18).

Таблица 18 Сравнение фактических показателей с плановыми

Этап	Число процессов, по которым закрыт данный этап, за месяц	Должно быть не менее
Инициирование интереса
Презентация продукта
Согласование условий
Оплата и отгрузка

Какие выводы можно сделать из такой таблицы? Во-первых, скорее всего в этом месяце вы уже перевыполнили план продаж, потому что товар оплачен и отгружен уже по 115 процессам при необходимых 100. Во-вторых, в следующем месяце у вас могут возникнуть проблемы, так как пока выставлено только 137 коммерческих предложений, из которых, как вы знаете по статистике, будет оплачена только половина. В-третьих, у вас сейчас более чем достаточно заинтересованных клиентов и в ближайшее время новые клиенты вам не понадобятся (а значит, не нужна, например, дополнительная реклама), так как надо успеть обработать текущих.

Если в вашей компании одновременно ведется много процессов продаж, то логично будет предположить, что в любой момент времени количество процессов на разных этапах должно примерно соответствовать плановым показателям. Если представить эту информацию

Управление продажами

Sales Expert - Воронка продаж

Тип работы |7[

Рис. 16. «Воронка продаж»

в графическом виде, то вы получите так называемую «воронку продаж» (рис. 16).

Графическая форма представления информации о совокупности процессов более наглядна и проста для восприятия, что позволяет использовать «воронку» для текущего контроля работы менеджера. Понятно, что его «воронка» должна повторять пропорции «воронки» отдела.

Информация к размышлению

Как в «воронке продаж» учесть распределение продаж во времени?

Понятно, что 1180 клиентов, которые познакомились с продукцией в настоящее время (а в «воронке» все «срезы» даны на текущий момент), вряд ли «пройдут» все остальные этапы и примут (или не примут) решение о покупке именно в текущем месяце (если у вас длинный период продажи). Более того, нельзя даже точно сказать, через какое время завершится процесс продажи по каждому из этих клиентов.

Также понятно, что если ваш бизнес таков, что клиенты проходят каждый этан за одну неделю (короткий период продажи), то за месяц у вас

Глава 7. Оперативное управление продажами____________________ 1_17

будет выставлено не 137 (как на текущий день), а примерно 137x4 недели, то есть 548 коммерческих предложений.

Возникает вполне логичный вопрос о применимости «воронки» в таких случаях. Ответ на него следующий: мы взяли пропорцию 10:5:2:1, исходя из средних данных по некоей средней компании. Для нее соблюдение такой пропорции в количестве продаж на разных этапах дает некий стабильный объем продаж. Изменяя пропорции (привлекая больше клиентов, уменьшая количество отказов клиентов на каждом этапе), данная компания может рассчитывать на то, что ее объем продаж соответственно изменится. В случае конкретно вашей компании структура «воронки» (и пропорции, и количества) может быть получена на основе вашей реальной практики, и только так. Получив определенную структуру, вы также можете вполне обоснованно рассчитывать на то, что при ее соблюдении ваш объем продаж тоже будет стабильным, а при изменении части параметров вы получите соответствующие изменения в результатах.

Из рассмотренных примеров видно, что если у вас длинный цикл продаж, то наличие в данном месяце достаточного числа контактов в верхней части «воронки» позволит избежать провалов через несколько месяцев, а если цикл продаж короткий — то через несколько недель. «Воронка» рассчитывается именно по вашему бизнесу и при ее постоянном использовании позволяет решить задачи управления объемом продаж.

Разработка регламентов работы

Чем более «продвинутые» методы организации продаж и управления ими вы будете использовать, тем сильнее будет необходимость формализации этих процессов. Например, не определив точно, при каких условиях можно закрывать этапы процессов, вы будете получать некорректную информацию, так как каждый менеджер будет закрывать этап тогда, когда считает нужным.

Не стоит думать, что формализация процессов — это чисто бюрократическая операция. Основная задача регламента выполнения определенной работы — формализация лучшего опыта, накопленного при ее выполнении. Соответственно и составляется регламент: не только исходя из потребностей руководства компании, но в первую очередь на основе информации о работе лучших менеджеров. Кроме того, наличие регламентов позволяет ускорить процесс обучения работе новых сотрудников и определяет правила отражения деятельности сотрудника в информационной системе, а их применение позволяет значительно повысить качество управления процессами.

118_______________________________________________ Управление продажами

Регламент обязательно должен включать в себя следующую информацию:

♦ название, дата утверждения (чтобы на него легко было ссылаться
и можно было без труда найти необходимую версию регламента);

♦ область применения (кто и для выполнения каких работ должен
им пользоваться);

♦ порядок выполнения работ и их отражение в информационной
системе;

♦ правила действий в нестандартных ситуациях (которые не опи
саны в регламенте);

♦ порядок внесения изменений в регламент (чтобы было понятно,
как сотрудник сможет узнать об этих изменениях).

В Приложении 3 приведен пример регламента работы при первом контакте с клиентом. Его можно использовать в качестве начального, изменяя затем в соответствии со спецификой вашей компании и накопленным опытом в области продаж.

Информация к размышлению

Примеры регламентов и других нормативных документов, используемых в отделе продаж:

• регламент работы по первичным контактам;

• регламент работы с новым клиентом по продаже;

• регламент работы при повторной продаже;

• порядок оформления продажи.

Для разработки регламентов вам потребуется рассчитать (и в дальнейшем скорректировать с учетом вашего опыта) различные показатели и предусмотреть, что делать в нестандартных ситуациях. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Как регламентировать процессы продаж

При написании такого регламента вы должны взять за основу опыт лучшего менеджера (менеджеров) по продажам, описать его и определить в регламенте правила отражения действий сотрудников при реализации процесса продажи.

Процесс продажи может находиться в трех состояниях:

♦ открыт — ведется продажа;

♦ закрыт успехом — продажа прошла успешно;

♦ закрыт отказом — продажа завершилась неудачей.

Глава 7. Оперативное управление продажами

У каждого процесса должен быть ответственный (куратор процесса), который отвечает за достижение результата при реализации данного процесса.

Куратор и состояние процесса — основные моменты, которые необходимо определить в регламенте. В частности, необходимо описать:

♦ при выполнении каких условий открывается процесс продажи
(например, процесс продажи открывается по клиенту после от
правки ему прайс-листа или в случае, если он сам обратился
в компанию);

♦ в какой момент процесс закрывается успехом (после отгрузки то
вара, после получения оплаты, после подписания договора и т. п.);

♦ в какой момент процесс закрывается отказом (после отказа клиен
та, если продажа длится дольше некоего периода времени, и т. п.).

Также, если вы видите в этом необходимость, можно заносить в систему причины открытия процесса или причины отказа клиента от покупки (закрытия процесса отказов). Примеры таких причин приведены в табл. 19. Понятно, что если процесс закрывается успехом, то причины такого результата — качественная работа менеджера под вашим руководством.

Таблица 19 Примеры причин открытия и отказа

Причины открытия процесса	Причины закрытия процесса
продажи	отказом
Инициатива клиента.	Не устроили цены.
Инициатива менеджера по продажам.	Не устроило качество.
Специальное ценовое предложение:	Не устроили условия сервиса.
• акция «Рождество»;	Купили у конкурентов.
• акция № 2;	Истекло время.
• акция № 3.	Организационные проблемы
Маркетинговые мероприятия:	у клиента.
• выставка-2001;	Нет денег
• выставка-2002;
• выставка-2003.
Реклама в СМИ:
• журнал «Профиль», 2003, № 21;
• «Комсомольская правда» от 21.03.2003 г.

Причины открытия процесса, как правило, делают двухуровневыми. Например: «Реклама в СМИ/Журнал "Эксперт"». Настройка та-

120_______________________________________________ Управление продажами

ких показателей в любой из известных компьютерных систем не вызовет проблем.

Не забудьте, что в регламентах по продажам должно быть обязательно расшифровано, что означает каждая из причин, чтобы и человек, который определяет причину, и человек, который будет использовать информацию, понимали ее одинаково.

Иногда возникает следующий вопрос: «Что делать, если у продажи была не одна, а несколько причин?» Например, клиент пришел на выставку («маркетинговое мероприятие») и, увидев возможность купить вашу продукцию со скидкой («специальное ценовое предложение»), заинтересовался этим без какого-либо общения с представителем вашей компании («инициатива клиента»).

Конечно, ответить на этот вопрос можно, только определив, как вы будете в дальнейшем использовать информацию о причинах. Например, если вы планируете на основе анализа причин открытия отвечать на вопрос: «Что чаще всего толкает клиента к покупке продукции вашей компании?» — то стоит всегда выбирать одну основную причину, которая и послужила толчком. В приведенном выше примере очевидно, что клиент заинтересовался вашей продукцией именно благодаря наличию ценового предложения, ведь он не шел на выставку именно за вашей продукцией и не искал вашу компанию по своей инициативе, чтобы что-то у вас купить.

Информация к размышлению

Как правильно классифицировать причины? Даже если способ использования информации о причинах определен, сформировать список, из которого в дальнейшем все менеджеры будут выбирать наиболее подходящую причину, может быть сложно. Понятно, что, сформировав этот список произвольно, вы в итоге получите малопригодную для анализа информацию — у вас будет много различных причин, которые будут по смыслу пересекаться друг с другом, и разбить их на четкие группы будет невозможно.

Рассмотрим на примере определения классификации причин отказа, как можно решить эту проблему.

Для начала выберем очевидные причины, которые в вашей компании точно встречаются. Например, если вы продаете тракторы колхозам, причины могут быть следующие: «не устроила цена», «нет денег у клиента». В этом случае вы начинаете использовать классификатор из этих двух причин и причины «другая».

В подобной ситуации, закрывая процесс отказом, менеджер выбирает либо одну из двух причин, либо причину «другая», и в последнем слу-

Глава 7. Оперативное управление продажами

чае описывает реальную причину своими словами. Набрав со временем статистику описаний причин, подпадающих под определение «другая», вы сможете добавить в классификатор новую причину, которая встречается чаще других, и т.д.

Как регламентировать этапы продаж

Не стоит торопиться и внедрять одновременно с циклами продаж использование этапов, описывая его в регламентах. Использованию этапов в работе пока учат далеко не на всех специализированных курсах и семинарах для продавцов, и для многих эта технология может быть сложна. Настолько же сложным может оказаться использование руководителем отдела продаж информации об этапах для анализа, если он с этим никогда ранее не сталкивался.

В любом случае имеет смысл изначально разбить процесс продажи на минимальное число этапов, предполагая, что в дальнейшем часть этапов можно будет разбить еще на несколько. В качестве ориентира можно взять, адаптировав под свою специфику, список этапов, приведенных в табл. 17.

Обратите внимание на то, что в регламенте обязательно необходимо указать:

♦ по каким формальным признакам (отправка клиенту рекламных
материалов, проведение демонстрации вашей продукции клиен
ту) можно определить, что завершен определенный этап процес
са продажи данному клиенту, — это поможет менеджеру по про
дажам точнее определять момент завершения этапа;

♦ «состояние» клиента, его готовность к совершению покупки пос
ле завершения определенного этапа — это поможет также опре
делять момент завершения в том случае, если продажа пошла не
по типовому (описанному в регламенте) сценарию, а, например,
клиент просто позвонил и сразу попросил выписать счет.

Часто существует возможность позаимствовать список этапов у компании-поставщика (если вы являетесь дистрибьютором) или у специалистов (консультантов), работавших с компаниями, аналогичными вашей. В этом случае вы можете для начала использовать готовый список этапов, в дальнейшем адаптируя его «под себя».

Регламент взаимодействия менеджеров по продажам

Несмотря на правильные идеи, заложенные в основу описанной в этой главе технологии, реальная жизнь может вносить серьезные коррективы. Например, если без информационной системы менеджер

122_______________________________________________ Управление продажами

по продажам может, полагаясь только на свою память, работать не более чем со 100 клиентами, то теперь, пользуясь системой, менеджер может закрепить за собой и 1000, и 2000 клиентов и претендовать на получение вознаграждения, если кто-либо из этих клиентов что-то купит. Понятно, что чисто физически вести активную работу с таким числом клиентов один человек не может, а значит, он будет просто охранять свое «рыбное место» от посягательств других «рыбаков» и ждать «поклевки», имитируя выполнение активной работы.

Аналогично, если ранее, имея диспропорции в разделении клиентской базы между менеджерами, вы могли их выровнять, просто передавая новых обратившихся клиентов тем менеджерам, у которых клиентская база мала, то теперь существенная часть этих клиентов будет не новыми, а просто «забытыми старыми». Теперь у вас будет все меньше и меньше новых (в обычном понимании) клиентов, так как всех, кто когда-либо к вам обращался, система будет помнить, а действительно новых клиентов появляется не так много. Соответственно передавать клиентов придется просто распоряжением. Понятно, что каждый менеджер будет стараться оставить лучших клиентов себе и вам придется либо смириться с этим, либо вступить с сотрудником в конфликт, объясняя, «почему вы передаете другому плоды его работы».

Часть этих проблем может быть снята регламентами. В них можно установить:

♦ максимальное число открытых процессов, которые могут быть
закреплены за одним менеджером;

♦ предельную длительность процессов (чтобы сотрудник не за
креплял за собой потенциально хороших клиентов, которые пока
не готовы к обсуждению покупки вашей продукции);

♦ минимальное время после завершения процесса продажи по оп
ределенному клиенту, через которое данный клиент становится
свободным (чтобы любой другой менеджер мог вновь начать
с ним работать) и т. д. и т. п.

Многие из таких правил вам подскажет опыт использования информационной системы. Если у вас накопится «критическая масса» таких правил, то имеет смысл разработать и внедрить регламент по взаимодействию менеджеров по продажам. Заранее делать этого не стоит по точно такой же причине, по которой 5-летнему ребенку не говорят, что ему нельзя курить, — чтобы не решил попробовать «запретный плод».

Глава 7. Оперативное управление продажами_____________________________ 123

Внедрение технологии целевого управления продажами

Если просто сказать, что с завтрашнего дня все сотрудники отдела продаж начинают работать по новым правилам в новой компьютерной системе, то это гарантированно вызовет отрицательное отношение к нововведениям, а возможно, и парализует работу на определенное время. «Выправится» ли все потом — предугадать сложно, поэтому просто не стоит так рисковать. Внедрять что-либо нужно спокойно и последовательно.