Как подготовить сотрудников к нововведениям

Для начала давайте согласимся с тем, что, предлагая сотрудникам работать иначе, вы фактически предлагаете им начать по-другому вы­полнять работу, которой они зарабатывают себе на жизнь. В конце концов, вы платите продавцам в первую очередь за результаты, а не только за четкое следование регламентам.

В связи со спецификой подобной ситуации необходимо провести следующие разъяснения:

♦ зачем внедряется эта технология? Цели ее внедрения абсолютно
реальны и были описаны в этой главе. При необходимости мож­
но пригласить внешнего консультанта, которому будет проще
апеллировать к удачному опыту других компаний, уже использу­
ющих эту технологию;

♦ что изменится в работе сотрудников? Принципиально не изме­
нится, конечно, ничего, но именно это и нужно объяснить, а же­
лательно и продемонстрировать на нескольких типовых опера­
циях;

♦ в каком порядке будет происходить внедрение? Рекомендуется
сначала просто научить сотрудников пользоваться процессами,
затем ввести контроль над заполнением их характеристик (при­
чин открытия и т. п.), а потом уже переходить к использованию
этапов.

Каждый новый шаг во внедрении подразумевает его презентацию (объяснение сотрудникам), переходный период (во время которого все учатся использовать новую технологию, но не несут ответственности за ошибки) и срок начала полноценного использования.

124_______________________________________________ Управление продажами

Информация к размышлению

Типовая реакция сотрудников на внедрение новой компьютерной си­стемы.

1-й день: — Bay! У нас будет стоять самая современная система!

2-й день: — Мы полдня не работаем! Нам ставят самую современную систему!

3-й день: — Да, система не самая простая. На обучении все было по­нятно, а на практике как-то тяжело.

4-й день: — Ну кто так делает системы! Мы заплатили за нес столько денег, а кнопки у нее мелкие, загружается долго, информации много не­нужной вносить надо, работать не успеваем! И зачем мы согласились???

5-й день: — Мне надо орден дать за то, что я в ней разобрался. Теперь хоть время на работу стало оставаться.

6-й день: — В принципе, система удобная. Думаю, месяца через два-три я смогу сформировать список пожеланий, которые можно исполь­зовать для ее усовершенствования.

7-й день: — У меня система не загружается! А, это просто сервер пере­загружали. Все в порядке. Предупреждайте в следующий раз, пожалуй­ста, о перезагрузках! Как мы без системы работать будем?

8-й день: — Новая система? Да вы что! И в этой системе все так удоб­но, зачем нам нужна еще какая-то другая система?

P. S. Несмотря на стиль описания реакции на внедрение новой техно­логии, вы должны ожидать возникновения аналогичных проблем и мно­гие претензии к технологии анализировать именно с той точки зрения, не является ли претензия сотрудников просто временной, из-за новиз­ны в работе (осваивать новое — всегда трудно) и ввиду отсутствия при­вычки.

Связь регламентов с системой мотивации

Если внедрение идет без серьезных конфликтов и большинство трудового коллектива поддерживает его, не стоит расслабляться. Даже если абсолютно все сотрудники со временем согласятся с тем, что ис­пользование регламентов является необходимостью для компании и для них лично, это не гарантирует, что регламенты будут выполнять­ся. Эта ситуация похожа на бытовую: абсолютное большинство людей согласно с тем, что надо регулярно заниматься спортом, но когда дело доходит до конкретных действий, всегда находятся причины, чтобы отложить реализацию этой идеи «под давлением оперативных задач».

Чтобы со временем регламенты не стали просто «когда-то разрабо­танными документами», необходимо закрепить факт их использова-

Глава 7. Оперативное управление продажами

ния в системе мотивации. Особое внимание стоит уделить следующим моментам (иначе данные будет невозможно использовать для приня­тия управленческих решений):

♦ корректность занесения информации в систему — можно конт­
ролировать выборочно, а в случае нарушения налагать незначи­
тельные взыскания;

♦ полнота заполнения — можно контролировать на момент закры­
тия процессов, то есть с того момента, когда результат работы со­
трудника начинает влиять на его зарплату.

Идеально, если зарплата менеджеров по продажам будет рассчиты­ваться на основе данных информационной системы. Это будет допол­нительным стимулом для того, чтобы полно и своевременно заносить туда информацию. А функцию контроля корректности возложить на руководителя отдела продаж, связав это с его системой мотивации.

Подводя итоги, отметим, что описанный в данной главе подход яв­ляется классическим с точки зрения управления продажами. Здесь мы привели лишь основные его возможности. Более подробно ознако­миться с ним можно в предлагаемой литературе и на специализиро­ванных семинарах.

| Хотите знать больше?

О «Управление продажами», Издательский дом Гребенникова, www.salesmanagement.ru.

Это одно из самых профессиональных изданий, посвященных различным аспектам управления сбытовой деятельностью. На сайте издания можно по­смотреть анонсы статей, но сами материалы доступны только в печатном виде.

О Семинар «Эффективное использование системы Sales Expert для органи­зации и управления сбытом и анализа маркетинговой деятельности ком­пании», компания «Про-Инвест-ИТ», www.pro-invest.com/it.

На семинаре рассказывается на примере программного продукта Sales Expert, каким образом система управления процессами продаж может ис­пользоваться в работе отдела сбыта. Как правило, на семинаре присутству­ют консультанты компании, которые могут объяснить, какой конкретно про­цесс продаж может подойти вашей фирме.

Глава 8