Типологія стратегій інноваційного розвитку підприємства

Будь – які стратегічні дії (стратегії) підприємства мають інноваційний характер, оскільки вони ґрунтуються на нововведеннях в економічній, виробничій, збутовій і управлінській сферах.Стратегія в інноваційній діяльності є одним із засобів досягнення цілей підприємства, що відрізняється від інших засобів своєю новизною, як для самого підприємства, так і для галузі, ринку, споживачів. Вона передбачає об’єднання технічної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції. В цьому розумінні стратегічне управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний процес.Стратегії в інноваційній діяльності сприяють:прискоренню ринкового розвитку підприємства;забезпеченню конкурентної переваги на основі лідерства в технології, якості продукції;визначенню позиції на ринку, вибору асортименту продукції;суспільному визнанню підприємства.Єдиної стратегії для всіх підприємств немає! Кожне підприємство унікальне, тому й зміст його стратегії є унікальним!

Особливість сучасного підходу до процесу формування стратегії інноваційної діяльності на підприємстві полягає у створенні системи "інноваційного конвеєру". " Інноваційний конвеєр " — це постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів, постійне скорочення всіх видів витрат, підвищення якісних характеристик інноваційної діяльності, забезпечення конкурентної переваги на ринку.Розроблення стратегії інноваційної діяльності здійснюється на підґрунті загальної (корпоративної, ділової) стратегії підприємства як її функціональна складова.Максимальне використання внутрішніх резервів і сильних позицій підприємства для забезпечення конкурентної переваги та усунення слабких позицій є визначальним критерієм успішності стратегії інноваційної діяльності.Типологія стратегій підприємства за змістом їхніх інновацій визначає такі з них:радикальних інновацій;інкрементальних інновацій;псевдоінновацій;імітацій інновацій;дифузії інновацій. Стратегія радикальних інновацій (нововведень) передбачає виробництво інновацій абсолютної новизни, що не були відомі раніше. Це інновації з технологічною домінантою, в основі яких лежать відкриття або винаходи, що змінюють:фізичні властивості продукту;використовують нові компоненти (матеріал);створюють принципово нові продукти або нові компоненти системи.

Стратегія інкрементальних інновацій передбачає постійне впровадження та виробництво на підприємстві поліпшувальних нововведень. Стратегія псевдоінновацій передбачає виробництво продуктів умовної новизни: нові моделі відомих продуктів (наприклад декілька десятків моделей холодильників, пилососів, прасок тощо), що мають незначні зміни порівняно з попередніми виробами. Такі стратегії спрямовані на часткове покращення елементів продукції без зміни їхньої базової конструкції та структури. В основі таких інновацій лежить маркетингова домінанта. Стратегія імітації інновацій передбачає використання вже відомих технологій і їхній розвиток згідно з вимогами специфічного ринку. Підприємство, використовуючи дану стратегію, не несе витрат на дослідження (крім витрат на ліцензію) і тому може досягати значного зниження витрат і високої рентабельності продажу нової продукції. На підприємстві головна увага приділяється швидкому освоєнню технології та запуску у виробництво нової продукції Підприємство – імітатор не здійснює розроблення нової продукції, він — удосконалює та розміщує її на ринку. Імітатор забирає споживачів у розробника нової продукції завдяки їх кращого обслуговування. Творча імітація задовольняє існуючий попит, а не створює новий! А тому для успішної реалізації стратегії імітації необхідний швидкозростаючий ринок.. Стратегія дифузії інновацій передбачає створення нових технологій і їхнє комерційне розповсюдженняна ринку шляхом трансферу (передавання права на використання через продаж ліцензії або надання інжинірингових послуг).Стратегія інноваційного розвитку підприємства є складовою загальної стратегії підприємства. Вона являє собою цілеспрямовану діяльність щодо визначення найважливіших напрямів, вибору пріоритетів перспективного розвитку підприємства та вироблення комплексу заходів, необхідних для її реалізації.Типологія стратегій підприємства за напрямом їхнього інноваційного розвитку визначає такі з них:наступальна;захисна;імітаційна;залежна;традиційна;"за нагодою". Наступальна стратегія інноваційного розвитку підприємства розробляється як складова загальної стратегії (стратегії розширеного зростання). Забезпечує підприємству ринкове та технологічне лідерство шляхом створення та впровадження нової продукції. Вона передбачає активні НДДКР, а тому підприємство повинне мати потужну науково – дослідну та дослідно – конструкторську базу. Також велике підприємство може придбати мале венчурне підприємство, що створило новий продукт з великим комерційним потенціалом. Захисна стратегія інноваційного розвитку підприємства розробляється як складова загальної стратегії (стратегії обмеженого зростання). Спрямована на стабілізацію господарської діяльності та утримання конкурентної позиції на існуючому ринку. Вона передбачає виробництво поліпшувальних інновацій, які можна застосовувати в інших сферах, за іншим призначенням або реалізовувати на інших ринках. Підприємство повинне мати потужну дослідно – конструкторську базу, кваліфікований персонал, здійснювати активну маркетингову діяльність, розгалужену сервісну мережу. Імітаційна стратегія інноваційного розвитку підприємства розробляється як складова загальної стратегії (стратегії розширеного зростання). Вона спрямована на копіювання технології виробництва продукції підприємств – інноваторів і передбачає придбання ліцензії на певні інновації або виробництво інновації без дозволу (піратським способом). Стратегія є ефективною за наявності у підприємства конкурентних переваг: дешевої робочої сили, місцевих ресурсів, низьковитратного виробництва. Залежна стратегія інноваційного розвитку підприємства розробляється як складова загальної стратегії (стратегії обмеженого зростання). Вона застосовується підприємством – субпідрядником і спрямована на використання технології, пов’язаної з технологією головного підприємства. Технологічно "залежні" підприємства не можуть самостійно змінювати технологію або продукцію, а тому не здійснюють інноваційного пошуку. Традиційна стратегія інноваційного розвитку підприємства розробляється як складова загальної стратегії (стратегії обмеженого зростання). Вона є умовно інноваційною, оскільки не передбачає суттєвих технологічних змін на підприємстві. Стратегія спрямована на удосконалення форм обслуговування традиційної продукції в певних ринкових сегментах. Стратегія інноваційного розвитку підприємства "за нагодою" розробляється як складова загальної стратегії. Підприємство, що застосовує таку стратегію не здійснює науково – технічної діяльності. Вона є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринкового середовища підприємства. Стратегія (інша назва "стратегія сегменту") спрямована на пошук інформації щодо можливостей у зовнішньому середовищі та знаходження привабливих сегментів ринку.Типологія стратегій підприємства за рівнем організування на ньому інноваційного процесу:за рівнем проведення НДДКР:ліцензійна;паралельного розроблення технології;науково – технічного лідерства;випереджаючої наукоємності продукції;врахування життєвого циклу продукції;

за рівнем впровадження та адаптації інновацій:підтримки продуктового ряду;технологічних позицій;продуктової або процесної імітації;подолання технологічних стадій;технологічної пов’язаності інновацій;трансферту технологій;ринково орієнтованих інновацій;вертикальної (субпідрядної) залежності;радикального випередження;лідерського очікування.

33. Наукові школи формування стратегіїНа даний час існує 10 науково – практичних шкіл формування стратегії підприємства: 1приписувальні (нормативні): школа дизайну, школа планування, школа позиціонування;2описові (спонтанні): школа підприємництва, когнітивна школа, школа навчання, школа влади, школа культури, школа зовнішнього середовища, школа конфігураціїШкола дизайну (К. Ендрюс) представляє стратегічний процес як простий, неформальний і осмислений, а стратегію — як унікальну та завчасно сплановану перспективу розвитку підприємства.Школа планування (І. Ансофф) представляє стратегічний процес як формальний і поетапний, а стратегію — як стратегічний план.Школа позиціонування (Д. Шендел, К. Хаттен, М. Портер) представляє стратегічний процес як аналітичний, систематичний і осмислений, а стратегію — як заплановану базову позицію або хитрість.Школа підприємництва (Й. Шумпетер) представляє стратегічний процес як інтуїтивний, на основі передбачення, а стратегію — як особистісний унікальний погляд на розвиток підприємства.

Когнітивна школа (Г. Саймон) представляє стратегічний процес як інтелектуальний, що здійснюється в умовах тиску, а стратегію — як інтелектуальний погляд (індивідуальне розуміння). Школа навчання (Дж. Куїнн, К. Прахалад, Г. Хемел) представляє стратегічний процес як неформальний і неорганізований, а стратегію — як унікальний зразок або схему дій. Школа влади (Г. Аллісон, Дж. Пфеффер, Г. Салансік) представляє стратегічний процес як конфліктний, агресивний і несподіваний (на рівні мікровлади) та осмислений (на рівні макровлади), а стратегію — як політичний і коопераційний зразок, схему дій, відкриті та таємні прийоми та методи роботи. Школа культури (Е. Ренман, Р. Норманн) представляє стратегічний процес як ідеологічний, невільний і колективний, а стратегію — як унікальну колективну перспективу розвитку. Школа зовнішнього середовища (М. Ханнан, Дж. Фрімен) представляє стратегічний процес як пасивний, ззовні спрямований і несподіваний, а стратегію — як особливу позицію (нішу) на ринку. Школа конфігурації (А. Чендлер, Г. Мінцберг) представляє стратегічний процес як інтеграційний, випадковий і впорядкований, а стратегію — як план, позицію, порядок дій, перспективу, хитрість.В школі конфігурації підприємство розглядається як конфігурація організаційної структури підприємства відповідно до зовнішнього середовища, а процес розроблення стратегії — як трансформація його внутрішнього середовища.

34.. Індивідуальні особливості керівництва формуванням стратегійНа невеликому підприємстві, що управляється його власником, формування стратегії інноваційного розвитку здійснюється неформально. Її зміст ніколи не висловлюється в письмовому вигляді, а існує тільки в голові підприємця та передається усно основним підлеглим.На великих підприємствах є тенденція до формального розроблення стратегії в межах різного циклу стратегічного планування, що включає участь в ньому ключових керівників, численні дослідження та наради для її обговорення та схвалення.Оскільки стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства зазвичай є персоніфікованим, виділяють чотири індивідуальних підходи до керівництва процесом розроблення стратегії:авторитарний (підхід головного стратега);колегіальний (на засадах делегування повноважень);партисипативний (на засадах співробітництва);"знизу вгору" (на засадах змагання).За авторитарного підходу, керівник підприємства, котрий є її головним власником і, відповідно, головним стратегом, персонально впливає на оцінку ринкової ситуації, вибір стратегічних альтернатив і деталей стратегії. Проте це не означає, що керівник особисто виконує всю роботу. Він є головним розробником стратегії та активно приймає участь у формуванні її основних розділів (елементів). Керівник діє як командир і робить ставку на власне розуміння перспектив розвитку інноваційного середовища підприємства та, відповідно, змісту стратегії. Такий підхід придатний тільки для малих організацій, оскільки успіх стратегії залежить від аналітичних і стратегічних здібностей однієї особи, що неприйнятно для диверсифікованих і великих за розмірами організацій.За колегіального підходу, керівник підприємства делегує повноваження на формування стратегії іншим особам (відділу стратегічного планування або цільовій групі, утвореній з довірених підлеглих). Керівник особисто не приймає участі в розробленні стратегії; він лише надає неформальні рекомендації щодо її змісту. Перевага такого підходу полягає в тому, що керівник має можливість вибору з тих стратегічних ідей, що надходять від підлеглих; це створює підґрунтя для широкої та активної участі в процесі формування стратегії багатьох керівників нижчого рівня та функціональних підрозділів. Недолік підходу – керівник відірваний від формального процесу формування стратегії та не має реального стратегічного лідерства, внаслідок чого підлеглі приділяють недостатньо уваги розробленню стратегічних заходів з інноваційного розвитку підприємства. Розроблена в таких умовах стратегія, орієнтується на досягнення тільки короткострокових цілей і не спрямована на використання майбутніх можливостей.За партисипативного підходу, керівник підприємства залучає своїх основних підлеглих до формування стратегії, яка підтримувалась би всіма її розробниками, а тому кожний з них намагався б її успішно виконати. Головна перевага підходу – ті, хто беруть на себе відповідальність за створення стратегії, беруть на себе відповідальність і за її виконання.За підходом "знизу вгору", керівник підприємства не зацікавлений ні в суттєвій персональній участі в розробленні елементів стратегії, ні в керівництві співробітниками під час "мозкової атаки", ні в колективному обговоренні її змісту. Ідея такого підходу полягає в стимулюванні підлеглих до розроблення, захисту та виконання ефективних стратегій. Керівник виступає в ролі судді, котрий оцінює подані підлеглими стратегічні пропозиції. Такий підхід ефективний у диверсифікованих і великих за розмірами організаціях, в яких виконавчий директор не може особисто керувати процесом формування стратегії для кожного підрозділу або підприємства.