Фокус на процесс, а не на поиск виновных

На Toyota больше интересуются тем, что идет не по плану. Концепция «НЕТ ПРОБЛЕМ = ПРОБЛЕМА» занимает центральное место в ката совершенствования на Toyota.

Понимать это нужно следующим образом: если проблем нет (или нам так кажется), наша компания в каком-то смысле стоит на месте. Руководители на Toyota хотят, чтобы организация видела и использовала мелкие проблемы для реализации скрытого потенциала, причем до того, как они повлияют на заказчика. Если люди ощущают, что от проблем исходит угроза, они будут либо скрывать их либо решать их некачественно, слишком быстро переходя к контрмерам без достаточного анализа и понимания ситуации. Здесь важно не заклеймить неудачи позором, а учиться на этих ошибках.

Отклонение от нормы на Toyota обычно не считается чем-то хорошим или плохим и не подвергается оценке; это случай, с помощью которого мы можем узнать что-то новое о нашей системе работы. Иногда людям на Западе бывает трудно понять, как что-то может быть проблемой - нежелательной для нас ситуацией, но при этом не оцениваться как нечто хорошее или плохое. Важно различать «понимание» и «приятие». Попытка понять ситуацию и ее причины не означает, что вам нужно ее принять. Если вы научитесь это различать, вы сможете лучше решать проблемы. Интересно, что в словаре у английского слова problem вы не найдете отрицательных оттенков значения, которые мы часто ему приписываем.

Например, на сборочном заводе Toyota считается нормальным, если за смену шнур андон приводят в действие около 1000 раз. Потянув за шнур, оператор просит помощи у лидера команды, потому что он столкнулся с проблемой (неправильной резьбой на болте) или задачей, которая заняла немного больше времени, чем должна была. Естественно, количество таких сигналов будет разным в разные смены. Был случай, когда однажды оно уменьшилось до 700 за смену. Тогда президент завода Toyota собрал всех сотрудников и сказал: «Сокращение сигналов андон может означать только одно из двух. Либо у нас есть проблемы, но вы не просите вам помочь. И здесь я хочу напомнить вам об обязанности использовать шнур андон при любой проблеме. Либо у нас на самом деле стало меньше проблем. Но в нашей системе все равно существуют потери, и сотрудников у нас достаточно, чтобы справиться с 1000 сигналов андон за смену. Поэтому я прошу лидеров групп следить за ситуацией и снизить страховые запасы, где нужно, чтобы вернуться к 1000 сигналов андон за смену». Это серьезно отличается от нашего нынешнего подхода.

Еще один пример мы наблюдали при посещении сборочного производства на автомобильном заводе в г. Детройте, США, с группой, в составе которой был экс-руководитель с Toyota. В какой-то момент Директор завода гордо заявил: «Наша сборочная линия работает в три мены и никогда не останавливается». На это бывший топ-менеджер Toyota иронично заметил: «Да они, должно быть, само совершенство».

Мы слышим об успехе Toyota, но не о тысячах мелких неудачах, происходящих ежедневно и составляющих основу этого успеха. На Toyota каждый день извлекают из проблем все возможные уроки, тогда как мы стремимся скрывать малые проблемы, пока они не превращаются в большие и сложные, которые потом трудно разбивать на части. На Toyota овладели искусством признавать проблемы по мере возникновения, анализировать их природу и использовать новые знания, чтобы адаптироваться и продолжать движение к целевым состояниям.

Подход Toyota — не клеймить позором за сбои, а использовать их, чтобы учиться и двигаться — дает интересный эффект: восприятие отклонения от нормы или проблемы не как чего-то положительного или отрицательного смещает акцент с человека на процесс. Мы знаем, что подавляющее большинство проблем вызвано системой, в которой люди работают, а не самими людьми. Поэтому на Toyota, никого не обвиняя, концентрируются на процессе, а не на людях вокруг проблемы. Это основывается на следующих предположениях.

§ Люди стараются работать как можно лучше.

§ Проблема — это системная проблема, и если бы здесь был другой человек, та же проблема все равно возникла бы.

§ У всего есть причина, и мы можем совместно поработать над пониманием причины проблемы.

С этим связан вопрос, которому можно научиться у сотрудников Toyota: «Что мешает операторам работать по стандарту?» Этот вопрос стимулирует мышление и заставляет при возникновении проблемы рассматривать другие варианты.

Нужно быть жесткими к процессу, но мягкими к операторам.

Toyota

Однако обратите внимание, что хотя отклонение от нормы, проблема или неожиданный результат сами по себе необязательно рассматриваются как нечто хорошее или плохое и проблемой считается система, на Toyota тем не менее уделяют пристальное, критичное внимание и проблеме, и тому, как люди ее решают. Достаточно ли быстро и внимательно мы реагируем? Следуем ли мы ката совершенствования? Однако не нужно путать культуру «никаких обвинений» на Toyota с легкомысленной культурой «никаких забот».