Рыночные организационные структуры

 

Классические линейно-функциональные структуры управления характерны для небольших фирм. В современном менеджменте круп-ные компании используют проектные, матричные, сетевые структу-ры, но доминирующим стал дивизиональный подход к организацион-ным структурам управления.

 

Проектные –временные структуры управления важными вида-ми деятельности организации, которые требуют постоянного руково-дства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качест-ву. Смысл проектной структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных про-фессий для осуществления сложных проектов. При этом руководи-тель проекта наделён властью и правами контроля, ему полностью подчинены все члены команды, и он полностью распоряжается выде-ленными ресурсами.

 

Преимущества проектных структур:концентрация усилий нарешении одной задачи; гибкость, возможность создания за короткое время; усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

Недостатки:дробление ресурсов;формирование временныхпроектных групп, не представляющих собой устойчивых образова-ний, что лишает работников осознания своего места в организации и карьерного роста.

Матричная структура –организация управления,при которойдля выполнения соответствующего комплекса работ назначается ру-ководитель и формируется группа исполнителей-специалистов из об-щестроительных и специализированных предприятий. В состав груп-

 

Глава 3. Основы управления дорожным строительством

 

пы исполнителей входят и функциональные руководители, которые осуществляют текущее руководство работой подчинённых им спе-циалистов и несут ответственность за качество работ по профилю.

 

Матричная структура – одна из наиболее распространённых разновидностей проектной. Она создаётся при необходимости в быст-рых технологических изменениях при максимальном использовании квалифицированной силы и ресурсов организации.

В матричной структуре полномочия руководителя проекта варь-ируются от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий. Он отвечает за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному про-екту. Руководители функциональных подразделений делегируют ру-ководителю проекта часть своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Такие структуры создают условия для творческой работы, в них меньше вероятность использо-вания бюрократических методов. После завершения проекта работни-ки возвращаются в свои отделы к постоянной работе или приступают к выполнению другого проекта.

 

Отличительная черта матричной структуры –наличиеу работников одновременно двух руководителей с равными правами. Кроме того, все члены проектной команды подчиняются и руководи-телю проекта, и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

 

Эта структура отражает и развивает одновременно два направ-ления руководства:

горизонтальное –управление функциональными и линейнымиподразделениями (исследование, производство, снабжение, сбыт);

вертикальное –управление проектами.

 

Дивизиональные структуры служат самой современной раз-новидностью организационных структур иерархического типа и яв-ляются разновидностью линейно-функциональных, но ориентирова-ны на оперативное управление и быстрое решение межфункциональ-ных проблем, освоение новых рынков и прогрессивных технологий. Они наиболее эффективны в изменяющейся среде, успешно функцио-нируют при неценовой конкуренции, пригодны в условиях диверси-фикации и предполагают структуризацию по продуктам, регионам и рынкам.

Потребительская специализация (специализация по рын-

кам) предполагает создание дочерних филиалов,способных быстро

 

Глава 3. Основы управления дорожным строительством

 

 

перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. При этом происходит приближение производителей к потребителям, что уско-ряет процесс реализации продукции; из структуры крупных фирм вы-деляются подразделения, имеющие полный производственный цикл.

 

В крупных компаниях появляются дивизиональные структурысмешанного типа,которые сочетают продуктовый и территори-

альный принципы построения.Важным преимуществом фирм по от-делениям является сокращение штата управления: несмотря на рост числа отделений и соответственно числа руководителей, в целом чис-ло менеджеров высших уровней управления сокращается.

С введением дивизиональных принципов структура управления организаций (с входящими в неё отделениями) в основе своей остаётся линейно-функциональной, и одновременно усиливается её иерархич-ность, т. е. управленческая вертикаль. В результате уменьшается на-грузка на верхний эшелон управления, а отделения, обретающие опе-ративно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как центры прибыли, активно используя предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. Но в последнее время руководство компаний теряет возможность контролировать деятель-ность отделений, возникают сложные информационные проблемы.

 

Высший руководящий орган дивизиональных структур управ-ления оставляет за собой право жёсткого контроля над вопросами стратегии развития компании, научно-исследовательскими разработ-

ками, финансами,	инвестициями, вносит	существенные	поправки
в организационную	структуру, подчиняя	своей власти	отделения
в значительно большей степени, чем это было раньше.

Основной принцип построения всех без исключения структур–

 

разделение труда –обеспечивает повышение производительности засчёт роста профессионализма и высокой квалификации персонала, сокращения потерь времени на переход от одного типа работы к дру-гому, использования специальных приспособлений. Но этот процесс даёт и негативные последствия: рутинность, монотонность, неудовле-творенность трудом, превращение людей в придаток машины.

Линейные и функциональные процессы основываются на на-

 

личии цепи команд, пронизывающих всю фирму и все линии власти (с нижнего уровня до высшего). Назначение этих процессов в том, чтобы все люди понимали, перед кем они должны отчитываться и от кого получать указания. Также устанавливаются каналы коммуника-ций управленческих решений сверху вниз через всю структуру фирмы.

 

Глава 3. Основы управления дорожным строительством

 

Линейная структура предполагает наличие руководителя на высшем уровне управления, который применяет власть для принятия решений и делегирования полномочий. На остальных уровнях находятся руко-водители среднего и низшего звена, с помощью которых главный ру-ководитель вырабатывает решения.

 

Диапазон (норма) контроля –количество непосредственныхподчиненных у одного руководителя. Идея ограниченного диапазона родилась из опыта, который показывает, что средний руководитель работает в оптимальном режиме с 3 6 подчинёнными. Имеется и дру-гое мнение: один руководитель – одна группа работников (число под-чинённых не играет роли). В случае, когда структура имеет много уровней управления, люди чувствуют себя исключенными из дея-тельности. Рациональное распределение работающих и их деятельно-сти позволяет управлять сложными фирмами. Структура определяет методы и скорость развития фирмы.

 

Существует две крайние формы организационных моделей: ме-ханистическая и органическая. Между ними расположены все осталь-ные модели.

 

Механистическая зарекомендовала себя при относительностабильных внешних условиях (незначительное изменение спроса, отсутствие конкуренции, неизменная технология). Её особенности: узкая специализация; чёткое разграничение функций; жёсткие орга-низационные структуры; централизованное принятие решения; одно-сторонняя связь сверху вниз.

 

Органическая предпочтительна при неустойчивых обстоя-тельствах и резких переменах: модель гибкая и достаточно нефор-мальная; обмен информацией происходит по вертикали и горизонта-ли; функции постоянно меняются; руководство обладает определен-ной долей самостоятельности.

 

Бюрократическая модель автоматически ведёт к эффектив-ной работе. Её основные черты: рутинная деятельность, направленная на цели фирмы, определяется в виде запрограммированных формаль-ных обязанностей и должна следовать организационным принципам иерархии; операции должны выполняться в соответствии с системой правил и процедур одинаковым образом, а управляющие должны действовать как формальные лица.

 

Модель участия появилась тогда,когда развитие теории чело-веческих отношений привело к пониманию того, что люди важнее механизмов.

 

Глава 3. Основы управления дорожным строительством

 

 

Модель участия предполагает два подхода: 1) управляющие склоняются к жёсткому контролю организационного процесса, цен-трализованной власти, автократическому руководству и стратегии личного принятия решений; 2) управляющие действуют, мотивируя исполнителя к эффективной работе, и считают, что организационный процесс должен быть свободным, а руководство – более общим. Эти управляющие придерживаются демократического стиля руководства и стратегии коллективного принятия решений, а не принципов при-нуждения и контроля.

 

Организация будущего должна базироваться на следующем:стабильность (поддержание ответственности за свою продук-

цию, отстаивание ценностей организации и взгляда на будущее); предпринимательство, адаптивность, компетентность (ключ

к использованию благоприятных возможностей); готовность к переменам (гибкое мышление, использование пре-

имуществ случайных и внешних обстоятельств, отказ от неэффектив-ных решений, внедрение инноваций).

Вот критерии, которым должна отвечать современная фирма: ориентация на интересы потребителей, на активную деятельность и инновации; предоставление исполнителям автономии и ответст-венности; мотивация и стимулирование, обеспечивающие произво-дительность; наличие системы общих ценностей, стимулирующих эффективность работы; гибкая, с небольшой централизацией струк-тура; организационная культура, свобода и взаимосвязи при сильной власти.

 

Вопросы и задания для самопроверки

 

1. Типы структур управления предприятием.

 

2. Охарактеризуйте линейную структуру управления предпри-

ятием.

3. Перечислите достоинства и недостатки линейной системы.

4. Охарактеризуйте функциональную структуру управления пред-приятием.

5. Перечислите достоинства и недостатки функциональной сис-

темы.

6. Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру управ-

ления.

 

Глава 3. Основы управления дорожным строительством

 

7. Перечислите достоинства и недостатки линейно-функциональ-ной структуры управления.

 

8. Охарактеризуйте штабную организационную структуру управ-

 

ления.

9. Чем штабная организационная структура управления отлича-ется от линейно-функциональной?

10. Назовите другие структуры управления, кроме перечислен-ных выше, которые присущи рыночным отношениям.

11. Назовите основной принцип построения всех без исключе-ния структур.

12. Охарактеризуйте матричную структуру управления.

13. Перечислите достоинства и недостатки матричной структуры.

 

14. Охарактеризуйте дивизиональную структуру управления.

15. Перечислите достоинства и недостатки дивизиональной структуры.

16. Охарактеризуйте проектную структуру управления.

17. Перечислите достоинства и недостатки проектной структуры.

 

18. Охарактеризуйте механическую структуру управления.

19. Охарактеризуйте органическую структуру управления.

20. Что собой представляет модель участия?