Внутрифирм.Пл. в рамках предприятия охват. как текущее, так и перспектив.Пл., осущ. в виде Пр.
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
Внутрифирменное финансовое планирование – это процесс определения объема финансовых ресурсов по источникам формирования и направлениям их целевого использования согласно с производственными и финансовыми показателями предприятия в плановом периоде.
Целью внутрифирменного финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников. Рассматривая внутрифирменное планирование более подробно, можно отметить следующие его локальные цели:
1) обеспечение производственного, научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет собственных средств, но с использованием также заемных и привлеченных;
2) оптимизация финансового результата преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;
3) обеспечение на должном уровне финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.
С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность эффективно решать такие основные задачи: 1) обеспечение производств. процесса необходимыми финансовыми ресурсами; 2) установление рациональных фин. взаимоотношений с другими субъектами хозяйствования, финансово-кредитными учреждениями, гос-вом; 3) определение путей наиболее эффективного вложения капитала, оценка рациональности его использования; 4) выявление и мобилизация внутренних резервов увеличения прибыли за счет рационального использования финансовых ресурсов; 5) осущ-е контроля за фин. сост-ем и платежеспособ-ю предприятия.
Основные принципы планирования:
1. Принцип единства планов заключается в том, что в каждой организации разрабатывается единое направление планирования, общая стратегия деятельности на перспективу, а планы и программы могут быть разными. Координация плановой деятельности предполагает взаимосвязь элементов планирования на горизонтальном уровне и выражается в том, что деятельность каждого подразделения организации нельзя планировать эффективно, если оно не связано с планированием других подразделений этого уровня. Интеграция в процессе планирования обеспечивает единое направление плановой деятельности, единство целей всех элементов планирования на вертикальном уровне.
2. Принцип непрерывности планов означает, что процесс планирования в организации должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла, а разрабатываемые планы должны приходить на смену друг другу, уточнять и дополнять друг друга. Принцип непрерывности планирования реализуется с помощью использования системы прогнозов и планов, с учетом их преемственности. Так, тактические планы следует разрабатывать на основе перспективных стратегических направлений, а оперативные – исходя из показателей тактических планов. Необходимая взаимосвязь и преемственность должна соблюдаться и между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными планами.
3. Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования, со способностью изменять свою направленность и параметры в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться таким образом, чтобы в них можно было вносить уточнения в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий. Особенно это актуально в период формирования рыночных отношений, когда всевозрастающая конкурентная борьба приводит к совершенствованию эффективности хозяйственных процессов.
4. Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.
5. Принцип участия предусматривает активное воздействие работников организации на процесс планирования независимо от занимаемой должности и выполняемых функций. Реализация принципа участия способствует более глубокому пониманию каждым участником планирования целей организации, получению более глубоких знаний. Принцип участия способствует развитию у работников, занимающихся планированием, личностных качеств, а организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих заданий. При этом планы перестают быть чем-то внешним для руководителей, они сами приобщаются к их составлению.
Роль, задачи и методы стратегического планирования на предприятии.
Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.
Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:
• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).
Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.
Цели деятельности фирмы могут быть экономическими и неэкономическими:
• максимальная отдача на инвестированный капитал;
• максимизация нормы и массы валовой или чистой прибыли;
• максимизация чистой прибыли, приходящейся на одну обыкновенную акцию (максимизация благосостояния акционеров);
• увеличение собственной доли на рынке (определяемой как отношение объема продаж продукции данной фирмы к общему объему продаж аналогичных товаров всех предприятий, действующих на этом рынке);
• отказ от неэффективных видов производства или продукции;
• сохранение семейной или клановой практики управления;
• сохранение численности персонала;
• рост стоимости фирмы (стоимости бизнеса);
• повышение эффективности работы административно-управленческого аппарата фирмы как за счет повышения уровня квалификации, так и усиления его мотивации и др.
В сложившейся практике стратегического планирования можно различить две основных подхода:
а) жесткий формализованный;
б) гибкий недетерминированный.
По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.
М-ды разр-ки и маркетинг. обоснов-я планов произ-ва продукции и повышения произв. мощности.
Внутрипроизв. Пл. - это процесс, обесп. упр-е деят-тью предприятия, напр. на достижение поставл. целей, базир. на данных прошлого, стремящийся опр-ть и контролировать разв-е предпр-я в перспективе на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйств-я и увязки ресурсов, потенциала предприятия с целями его развития.
На основании приведенного опр-я можно сформулировать основные цель и задачи планирования. Целью планирования является реализованное событие, т.е. достижение поставленной цели предприятия. Основная задача - выбор действий для достижения целей предприятия в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени и ресурсам. Пл. имеет как преимущества, так и недостатки.
Основные преимущества внутрипроизводственного планирования: более рациональное использование ограниченных ресурсов; определение проблем в настоящее время и возможность контроля над ситуацией; стремление решить задачи для достижения целей и с меньшими затратами; обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования; повышение координации деятельности исполнителей за счет расписанных в плане мероприятий по исполнителям, времени и средствам.
Основные недостатки планирования: невозможность отобразить в плане все многообразие жизненных условий, особенно в сложно организованных системах, которыми является предприятие; стабильность принятого решения, что может быть убыточно при динамических условиях рыночной экономики.
Разработка плана производства осуществляется на большинстве промышленных предприятий в три этапа:
) составление годового производственного плана для всего предприятия;
) опр-е или уточнение на основе производственной программы приоритетных целей на плановый период;
) распр-е годового плана произ-ва по отд структурным подразделениям предпр-я или исполнителям.
В практике используются различные методы определения бюджета маркетинга; рассмотрим наиболее распространенные:
) "Финансирование от возможностей". Этот метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг.
) Метод "фиксированного процента" основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике.
) Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой "прогрессивности" такого подхода, его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов.
) Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга.
Планирование производственной мощности – проведение комплекса плановых расчетов, позволяющих определить входную, выходную и среднегодовую мощность, а также показатели степени освоения.
Входная мощность – определяется по наличному оборудованию, установленному на начало планового периода. ^ Выходная мощность – мощность на конец планового периода. Рассчитывается на основе входной мощности, выбытия и ввода мощности в течение планового периода.
^ Последовательность расчета производственных мощностей:
1. Определение мощности агрегатов и групп оборудования:
Магр = Т * П,
где Т – годовой полезный фонд времени работы; П – производительность.
2. Расчет мощности производственных участков, цехов:
Мц = (Магр * Квн * По) / t,
где Квн – коэффициент выполнения нормы, По – парк оборудования, t – штучное время.
3. Расчет мощности предприятия в целом. Рассчитывается по ведущему цеху. Для этого определяется производственная мощность всех цехов и строится диаграмма мощностей предприятия.
^ 4. Расчет среднегодовой мощности:
Мс = Мн + Мо * Ч1 / 12 + Мр * Ч2 / 12 + Ма * Ч3 / 12 – Мв * (12 – Ч4) / 12,
Мн – мощность на начало года, Мо – увеличение мощности за счет организационных мероприятий, не требующих капитальных вложений, Мр – прирост мощностей за счет технического перевооружения, расширения и реконструкции организации, Ма – увеличение или уменьшение мощности за счет изменений в номенклатуре продукции, поступлением промышленно-производственных фондов от других организаций и предача их другим, включая лизинг, Мв – уменьшение мощности за счет выбытия оборудования вследствие ветхости; Ч1…Ч4 – число месяцев работы мощностей.
Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.
Для планирования эффективности использования основных средств используются следующие показатели:
- фондоотдача (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов).
Содержание, задачи и методы разработки плана по труду и персоналу.
Планирование потребности фирмы в персонале, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и персоналу.
Планирование потребности предприятия в персонале осуществляется в плане по труду и персоналу. Цель разработки плана по труду: определение рациональной потребности в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде.
Задачи плана по труду и персоналу:• создание здорового работоспособного коллектива;• формирование оптимальной половозрастной структуры и квалификационной структуры трудового коллектива предприятия;• подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников;• совершенствование организации труда;• стимулирование труда; • создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;• повышение производительности и качества труда;• обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, з/платой и т.д.;• ротация персонала (приём, увольнение, перевод на др. работу);• оптимизация средств на содержание персонала и т.д.
План по труду и персоналу включает 3 раздела:
1. План по труду: расчет производительности труда.
2. План по численности: включает численность и структуру персонала.
3. План по з/плате: фонд оплаты труда, средняя з/пл. и т.д.
Взаимосвязь: План по труду и персоналу разрабатывается на основе плана производства и реализации продукции, поскольку численность персонала напрямую связана с объемами выпускаемой продукции и оказываемых услуг. В то же время потребность в персонале зависит от степени обоснованности применяемых на предприятии норм и нормативов времени, обслуживания, численности, управляемости и эффективности, что находит свое отражение в соответствующем разделе тактического плана. Финансовый план определяет размер средств, направляемых на оплату труда, и влияет на величину затрат на содержание, персонала. План инноваций фирмы содержит мероприятия по совершенствованию организации труда. На основе этого раздела тактического плана формируются требования к квалификационно-профессиональному уровню персонала.
Расчет потребности в персонале необходимо производить в разрезе категорий работающих. Все работники фирмы подразделяются на две группы: • промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности); • персонал непромышленных организаций, состоящих на балансе фирмы (персонал неосновной деятельности).
В состав промышленно-производственного персонала (ППП) входят следующие категории работников: • рабочие (основные и вспомогательные); • служащие (руководители, специалисты и технические исполнители); • ученики; • обслуживающий персонал.
К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих продукцию, работы, относящиеся к основной деятельности.
При планировании численности работников фирмы следует различать явочную, списочную и среднесписочную.
При планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности.
В процессе планирования персонала выполняются следующие плановые расчеты: • анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период; • рассчитываются плановые показатели производительности труда; • определяется нормативная трудоемкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска; • рассчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего; • рассчитывается потребность в персонале, его плановая структура и движение.
Обеспеченность фирмы трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников в базисном периоде по категориям и профессиям с плановой потребностью.
Задачи, и методы планирования издержек производства, прибыли и рентабельности.
Прибыль - это часть чистого дохода, созданного предприятием в процессе производства и реализованного в сфере обращения. Только после продажи продукции (услуг) чистый доход принимает форму прибыли.
Издержки – это выраженные в денежной форме затраты производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием своей уставной деятельности.
Рентабельность - важный показатель экономической эффективности производства на предприятиях, в объединениях, отраслях экономики и в народном хозяйстве в целом.
При разработке плана по себест-ти, прибыли, рентаб-ти нужно стремиться к решению следующих задач:
· Выполнить анализ стоимостных показателей производственной деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.
· Выявить возмож-ти и уточнить размеры снижения себестоимости (с/ст) продукции в планируемом периоде.
· Составить калькуляции себест-ти осн. видов выпуск. продукции, опр-ть их цену и рентабел-ть.
Плановая выручка может быть рассчитана несколькими способами:
- путем прямого поассортиментного счета (метод прямого счета);
- исходя из общего объема выпуска товарной продукции, скорректированного на изменение остатков нереализованной продукции на начало и конец планируемого периода (расчетный метод);
- пофакторный метод;
- метод суммарного расчета (экстраполяции).
Планирование выручки от реализации продукции может осуществляться на предстоящий год, квартал и оперативно. Годовое планирование выручки возможно при стабильной экономической ситуации. В нестабильной ситуации оно затруднено и неэффективно, поэтому приходится использовать квартальное планирование. Оперативное планирование выручки преследует конкретную цель - контроль за своевременностью поступления денег за отгруженную продукцию на счет предприятия. Общая выручка от основной деятельности предприятия включает в себя выручку от реализации продукции, выполненных работ и оказанных услуг промышленного и непромышленного характера. Для определения выручки от реализации продукции надо знать объем реализации продукции в действующих ценах без налога на добавленную стоимость, акцизов и экспортных тарифов для экспортируемой продукции.
Первый метод используется на предприятиях с небольшой номенклатурой продукции и коротким циклом производства, когда нет переходящих остатков готовой продукции на складе или эти остатки по периодам времени меняются незначительно. Здесь большое значение имеет уровень разработки номенклатуры продукции по видам, маркам, сортам и согласование с заказчиками их объема и цен на планируемый период. Метод прямого счета основан на гарантированном спросе. Предполагается, что весь объем произведенной продукции приходится на предварительно оформленный пакет заказов. Это наиболее достоверный метод планирования выручки, когда план выпуска и объем реализации продукции заранее увязаны с потребительским спросом, известны необходимый ассортимент и структура выпуска, установлены соответствующие цены. При этих условиях выручку от реализации можно определить путем умножения объема реализуемой продукции на цену единицу продукции.
В условиях рыночных отношений большинство предприятий не имеет гарантированного спроса на весь объем произведенной продукции, предприятия вынуждены проводить ежедневную работу по расширению рынка для своей продукции.
Известны два метода определения расходов и доходов:
-Метод начислений. Расходы признаются в том отчетном (налоговом) периоде в котором они имели место, независимо от фактической выплаты денежных средств или иной формы оплаты. Доходы признаются в том отчетном периоде, в котором они имели место, независимо от фактического поступления денежных средств, иного имущества (работ, услуг).
-Кассовый метод. Расходами признаются затраты после их фактической оплаты. Датой получения дохода признается день поступления средств на счета банка или в кассу предприятия.
Если выручка планируется по поступлению денег на расчетный счет (в кассу), остатки нереализованной продукции на начало периода включают: готовую продукцию на складе; товары отгруженные, срок оплаты которых не наступил; товары отгруженные, но не оплаченные в срок; товары на ответственном хранении у покупателей. При определении полной себестоимости реализуемой продукции эти остатки принимаются в расчет по фактической себестоимости отчетного периода. В составе остатков продукции на конец планового периода рассчитываются, как правило, только первые два вышеназванных элемента, т.к. другие обусловлены нарушением договорной дисциплины и поэтому их планирование недостоверно. При определении остатков нереализованной продукции на конец планового периода исходят из однодневного выпуска продукции по производственной себестоимости и нормы запаса в днях.
Задачи структура и методы разработки финансовых планов предприятия.
Для осуществления контроля денежных потоков необходимо составление прогнозов на определенный период времени, в качестве такого прогноза и выступает финансовый план.
Финансовый планпредприятия – это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период. Он составляется в виде баланса доходов и расходов. Весь финансовый план (как в доходной, так и в расходной его части) подразделяется на виды деятельности: текущая, инвестиционная, финансовая. Это необходимо для определения направления денежного потока.
Баланс доходов и расходов состоит из:
• доходы и поступления средств (балансовая прибыль; амортизационные отчисления; долгосрочный кредит; прочие доходы);
• расходы и отчисления средств. В разделе отражается использование финансовых ресурсов, т. е. денежные расходы предприятия, сгруппированные по видам деятельности. Основные статьи, включаемые в этот раздел: материально-технические расходы, заработная плата сотрудников, налоги и сборы, коммунальные платежи, расходы на аренду, ремонт основных производственных фондов, транспортные расходы, приобретение основных средств и нематериальных активов, погашение кредитов и займов, а также процентов, начисленных по долговым обязательствам, и т. д.;
Финансовый план составляется на основе следующих данных: • фактических данных бухгалтерского баланса на 1-е число планируемого периода; • показателей плана производства и реализации продукции; • сметы затрат на производство; • сметы затрат на содержание объектов социальной и бытовой сферы предприятия; • данных об объемах планируемых инвестиций; • расчетов отпускных цен; • норм амортизационных отчислений.
Основанием для составления любого финансового плана является информация, полученная от производственных служб. Это программа производства, смета предприятия, планируемая выручка, а также прогнозный финансовый результат. Это необходимо для составления подробного финансового плана, где будут отражены все статьи расходов предприятия, которые существуют на настоящий момент и те, которые могут возникнуть в будущих периодах.
Алгоритм составления финансового плана включает следующие этапы:
• анализ финансового положения предприятия;
• планирование доходов и поступлений;
• планирование расходов и отчислений;
• проверку финансового плана (баланс доходов и расходов).
Основные задачи анализа финансового положения предприятия:
• определение меры влияния различных факторов на финансовые результаты деятельности предприятия;
• оценка финансового положения предприятия;
• оценка работы предприятия и его структурных подразделений по выполнению показателей финансового плана;
• выявление резервов повышения рентабельности.
Источниками доходов и поступлений средств предприятия являются: прибыль; амортизационные отчисления; средства от продажи ценных бумаг; долгосрочные банковские кредиты; займы; пожертвования и благотворительные взносы.
