Если набрать талантливых новаторов из разных концов компании, то, естественно, окажется, что у всех у них за плечами разный опыт. Значит, нужно создать такие условия, чтобы они почаще делились друг с другом идеями. Когда люди регулярно встречаются с коллегами, обмениваются мыслями и свободно говорят обо всем на свете, у них появляется чувство локтя, которое придает сил.
Один молодой новатор из крупной американской компании из индустрии развлечений, рассуждая о связях с коллегами, так определил их главное достоинство: «Когда есть с кем поговорить и тебя понимают с полуслова, это дорогого стоит. Люди тебе изливают душу, рассказывают, каково это было — руководить инновационными проектами, от которых многого ждут. Дел — куча, времени ни на что не хватает, ты разрываешься на части, а тебе надо во что бы то ни стало найти силы все это вытянуть и не свалиться... Спасали просто сами эти разговоры». Благодаря коллегам можно получить ответы на вполне практические вопросы: где в организации искать свежую информацию и интересные идеи или на кого нечего и расчитывать. Если ваш наставник не входит в когорту новаторов, то на такие вопросы он не ответит. Более того, люди, равные по статусу, скорее расскажут друг другу то, что скроют от своих наставников, которые обычно занимают в компании более высокое положение.
В Starwood умеют через такие человеческие связи направлять инновационную энергию в нужное русло. Новаторы могут в любое время обратиться к сводной группе экспертов из разных подразделений — здесь ее называют группой поддержки, — просто попросив о встрече. Поскольку у новичков нет официального права созывать группу поддержки — а в нее, как правило, входят признанные мастера инноваций, — это взаимодействие контролирует сам гендиректор Starwood.
Начальник отдела маркетинга Starwood вспоминает, как создавал коллектив для разработки концепции нового, более демократичного гостиничного брэнда, который должен был дополнить ассортимент предложений бизнес-класса и класса люкс. Тогда в свою группу он взял не только маркетологов, менеджеров отелей, сотрудников финансового подразделения, но и художников, фотографов и даже оперных певцов.
Коллектив набрали, теперь нужно было понять, с чего начинать. Начальник отдела маркетинга обратился к группе поддержки, и ему посоветовали поставить перед командой очень простые вопросы и цели. Он спросил своих людей: «Если бы Howard Johnson или Holiday Inn создавались только сейчас, какими бы они были? Если попробовать воплотить дух нашего дорогого сегмента — отелей сети W — в демократичных гостиницах, то что у нас получится?» Группа придумала, как дополнить брэнд W, не затмевая его; идея была совершенно новая, но исключительно реалистичная.
Когда ее довели до ума, главный маркетолог снова обратился к группе поддержки — теперь предстояло заинтересовать высшее руководство. Ему выдали множество советов — где найти дизайнеров, кого пригласить в застройщики, как претворить все задуманное в жизнь и, что не менее важно, как убедить начальников в будущем успехе новой сети. Через две недели генеральный директор и остальные топ-менеджеры безоговорочно поддержали концепцию брэнда Aloft (первый отель открыл свои двери в июне 2008-го). Работать с людьми из группы поддержки — это как будто «понять вдруг, что на другом конце планеты у тебя есть брат-близнец, — сказал начальник отдела маркетинга. — Ведь эти люди когда-то уже побывали в моем положении. Благодаря их советам я гораздо лучше понимаю, как и что тут делать».
