Отличительные признаки новатора

Лучшие из них обладают мощным интеллектом, что проявляется, например, в блистательных аналити­ческих способностях. Они сразу же ухватывают суть и сосредоточиваются на главном, отсекая второстепен­ное. Это важно, поскольку им приходится иметь дело с огромным количеством информации, множеством идей и зачастую противоречивыми предпочтениями покупателей. Выделив ключевые факторы, они быстро выстраивают целостную картину. Они мыслят страте­гически даже в весьма неоднозначных ситуациях.

Но у людей с задатками новаторов есть целый букет и других особенностей. Прежде всего они никогда не почивают на лаврах. По утверждению Дэвида Смолла, вице-президента Института лидерства McDonald's, они думают примерно так: то, что получилось однажды, не обязательно получится еще раз. «Они не очень- то доверяют прошлым успехам, — прибавляет он, — поэтому за каж­дое новое дело берутся так, словно прежних достижений и не было». Они раскладывают проблему по полочкам, крутят так и сяк, рас­сматривая с разных точек зрения, и находят решения, с которыми скорее всего согласятся главные в компании люди. И наоборот, у просто способных руководите­лей начинается «головокруже­ние от успехов»: после череды удач они начинают верить всем похвалам, которые им пишут в ат­тестационном листе и расточают изустно их коллеги и начальство. Они не ходят непроторенными путями — зачем, если и старыми они забрались так высоко?

Во-вторых, говоря словами Смолла, новаторы «потрясающе чувст­вуют людей». Скажем, когда они входят в зал заседаний, где полно народу — коллег, клиентов, подчи­ненных, начальников, поставщиков, партнеров, — они, словно скани­руя аудиторию, мгновенно угады­вают тайные пружины каждого. Понимая, что движет людьми, они умеют подобрать слова, которые отзовутся в душе многих. Умение объединить разношерстную груп­пу — своего рода искусство. И без него невозможно преобразовать интересную идею в инновацион­ный продукт. «Если руководителю это не дано, вряд ли он протолкнет новую идею, пусть и самую распрекрасную — слишком уж огромна наша компания, — говорит Смолл. — Тут нужны особая интуиция, талант к общению, смекалка и упорство».

Новаторы, как правило, обаятельны и обладают да­ром убеждать. Они знают, где получить ту или иную информацию, умеют выудить ее и обеспечить инте­ресным проектам поддержку нужных людей. Там, где новые идеи не получают поддержки, об инновациях и речи быть не может. Эндрю Инглэнд из MillerCoors объясняет это так: «Лучшие наши новаторы легко на­ходят подход к людям — и все всегда рады поделиться с ними своими мыслями. Они страшно любознательны, вечно охотятся зь новыми идеями, хотя и стараются не проявлять слишком бурно свой азарт. А с другой стороны, им надо виртуозно пользоваться своим оба­янием и красноречием — иначе наша корпоративная машина не пропустит никакую идею»

 

 

ИДЕЯ КОРОТКО

· Для роста компании очень важно, чтобы она выявляла и растила новые поколения новаторов; но большинство компаний гасят в людях искру творчества

· В сильных компаниях внимательно следят за карь­ерой нестандартно мыслящих менеджеров. Их бросают в самую гущу жизни организации, и там их природные таланты буйно рас­цветают. Наставники и коллеги, с которыми они поддерживают тесные отношения, обеспечивают им необходимую поддержку.

· После того, как вы подготовите начинающих новаторов и пере­местите их в центр управления (где вокруг них образуются очаги инноваций), от них можно ждать отдачи. Оттуда им лучше видно, как по-новому комбинировать продукты, идеи, людей и даже целые предприятия.

 

Парадокс в том, что новатор обладает независимым умом, он одиночка по определению, но он должен взаимодействовать с коллегами, то есть уметь рабо­тать и самостоятельно, и в коллективе. Он неведомым образом придумывает новое, выискивая идеи в самых неожиданных местах и как-то по-своему комбинируя их. Он не боится подвергать сомнению привычное и не прячется за железобетонными догмами, а такое мало кому по силам. Однако время от времени ему прихо­дится спускаться с небес на землю, обуздывать свои идеи и втискивать их в корпоративное прокрустово ложе, что совсем непросто. Кей Фостер-Чик, вице-пре­зидент по персоналу Johnson & Johnson, считает, что у таких людей «уникальное психологическое устройст­во», потому что им одинаково хорошо работается и в больших коллективах, и в абсолютном одиночестве. «Им нравится ощущать свою связь с целым, но при этом они абсолютно самодостаточны», — говорит она.

 

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ

САМАЯ БОЛЬШАЯ ПРОБЛЕМА, которая стоит перед любой растущей компанией, заключается в том, чтобы выявлять и пестовать талантливых новаторов.

· Сильные компании пристально следят за своими кадрами. Они ищут людей, которых не удовлетворяют устаревшие методики, еще недавно считавшиеся лучшими, и которые проявляют необычные способности.

 

ПРИМЕР: В Reuters для выявления таких сотрудников применяют ме­тодику «прогностических показате­лей»; опираясь на нее, в компании составляют списки потенциальных новаторов. Приглашенные эксперты проводят с ними индивидуальные интервью, в ходе которых новаторы учатся отстаивать свои идеи и признавать свои недостатки.

 

· Сильные компании испытывают новаторов в деле. Они поручают им реальные проекты и упрощают им доступ к высшему руководству.

 

ПРИМЕР: В Starwood начинающие новаторы формируют рабочие группы для своих проектов, после чего представляют полностью готовые бизнес-планы на суд топ-менеджеров.

 

· Сильные компании помогают новаторам поддерживать связь с наставниками и коллегами. За­дача наставников — рассказывать подопечным о том, с кем им наверняка придется иметь дело, по какому поводу и что это за люди. Можно обратиться за поддержкой и советом и к коллегам-новаторам.

 

ПРИМЕР: В Allstate генеральный директор лично следит за тем, чтобы новаторам выделяли наставников из тех служб, которые имеют прямое отношение к их проектам. В Starwood группа поддержки, состоящая из специалистов разных областей, помогает начинающим новаторам осваиваться в этой роли.

 

· Сильные компании уделяют боль­шое внимание профессиональному росту новаторов. Они заботятся о том, чтобы новаторов не сковывали должностные рамки, и помещают их туда, где проще создавать новые направления.

ПРИМЕР: Генеральный директор JPMorgan Chase и начальник отдела лично курируют процесс планиро­вания карьеры каждого новатора, в котором участвует и он сам. Если подходящих должностей для таких сотрудников не находится, компания их создает.

 

Как найти новаторов

Обычно в крупных организациях будущие новаторы не попадают в поле зрения высшего начальства — они работают на самой передовой и довольно далеки от администрации. Отыщите их и хотя бы ненадолго освободите от повседневных обязанностей.

По словам Дэвида Смолла, чтобы выявлять людей этой редкой породы, компаниям нужно отладить специальные процедуры, и на­чать надо со сбора соответству­ющей информации, причем тут первую скрипку должны играть начальники подразделений, а не центральный отдел персонала. Раз в полгода топ-менеджеры McDonald's просматривают ин­дивидуальные планы развития сильных сотрудников, проводят круглые столы по кадровому ре­зерву, выстраивают единую шка­лу оценки лучших людей (чтобы в разных подразделениях, на разных предприятиях и в раз­ных странах находить равные по масштабу дарования) и регуляр­но проводят аттестацию.

В компании Reuters (в апреле 2008 года слилась с Thomson Corporation) на первой стадии выявления вероятных новаторов применяют метод «прогности­ческих показателей». Началь­ники подразделений оценивают подчиненных по определенным параметрам и составляют спис­ки лучших. Затем эти списки сливают в один — а дальше из него выбирают людей самых оригинальных и творческих.

Теперь надо понять, кто же из них действительно новатор от Бога. Во многих компани­ях, работу которых мы изучали (в их числе Reuters, Pitney Bowes и Visa), для этого есть такая про­цедура: каждый, зачисленный в золотой резерв, должен прой­ти несколько интервью — зачас­тую для этого со стороны при­глашают эксперта по подбору руководящих кадров. Во время интервью человеку предлагают сложные, но интересные ситу­ации из реальной жизни; при этом намеренно опускают некую ключевую информацию. Таким образом проверяют его реакцию, способность разобраться в неоднозначных обстоятельствах, сделать на основе доступных данных верные выводы, принять решение, сформулировать убедительные аргументы в его пользу и четко обосно­вать необходимость тех или иных компромиссов. По ходу дела человеку дают дополнительную информа­цию. В состоянии ли он отделить главное от второсте­пенного, понять, что будет иметь важные последствия, а что нет? Может ли он, получив новые факты, отказаться от прежней точки зрения или будет до по­следнего стоять на своем? Люди действительно творческие, если видят лучшее решение, всегда признают это, неважно, кто его выскажет — ни самолюбие, ни гордыня, ни прошлые заслуги не заставят их пойти против исти­ны. Новая ценная информация сразу же идет у них в дело — она дополняет и уточняет общую картину. Более того, поскольку такие люди обладают мощным эмоциональным интеллектом, они обсуждают свои выводы и решения с другими.

В ходе этих интервью в Reuters смотрят, умеет ли человек точ­но обосновывать свое решение и убеждать собеседника. Если у него не получается отстоять свою точку зрения в разгово­ре один на один, когда за ним нет надежных тылов в виде кол­лег и помощников, вряд ли он и в других условиях сможет вы­игрышно изложить материал, держаться уверенно — так, чтобы ему поверили, а без этого невоз­можно продвигать новые идеи в такой сложно устроенной ор­ганизации, как Reuters. Во время заключительных интервью чело­века спрашивают о том, что ему не удается, проверяя заодно его искренность. Аманда Вест, дирек­тор по инновациям Reuters (она и возглавляет эту программу), считает, что «тот, кто не может ответить сразу, плохо понимает самого себя, значит, по уровню самосознания он недотягивает до настоящего новатора».