Предположим, что людей вы уже нашли. Теперь пусть они докажут, что могут выловить из множества идей самую яркую, довести ее до ума и убедить высшее руководство в ее достоинствах. В компании Starwood, которой принадлежит несколько гостиничных сетей, в том числе Westin, W, St. Regis, Sheraton, знают, как помочь новаторам проявить себя. Увидев творческие задатки в менеджере среднего звена, ему поручили (в дополнение к основной работе) собрать небольшой коллектив единомышленников и вместе с ними придумать, как помочь постояльцам разнообразить досуг. Опыта управленческой работы у него было мало, но сослуживцы его любили; к тому же начальник разглядел в нем талант. И ему дали шанс.
Менеджер получил карт-бланш. Он мог сам набрать себе группу, приглашать людей из разных подразделений (и по ходу дела вести переговоры с директорами конкретных отелей), формулировать стратегию и задачи. Ему предстояло составить маркетинговый план и представить его на строгий суд высшего руководства Starwood, в том числе гендиректора. О том, каково ему было, он рассказывал так: «Поначалу я впал в панику. А потом успокоился, взял себя в руки — я понял, что разбираюсь в проблеме лучше всех главных начальников, которые устроили мне допрос с пристрастием.
В каком-то смысле я заставил их защищаться, этим и вызвал их уважение. Они не только утвердили наш план, но дали мне еще больше полномочий и позволили пользоваться ресурсам компании. Но главное, я понял, что справлюсь».
В McDonald's рационализаторам тоже дают возможность показать себя. Они работают на глазах у начальников основных подразделений — ищут инновации, нужные всей организации. Идеи могут касаться чего угодно, не только конкретных продуктов. Недавно, скажем, обсуждалось, как более выгодное сотрудничать с Wal-Mart. Молодой, подающий надежды менеджер собрал и возглавил группу разных специалистов, вместе они изучили несколько вариантов и остановились на том, который легче всего растиражировать во всей сети; другие идеи в McDonald's вообще не принимают.
Поиск и подготовка новаторов - главная головная боль для всех нацеленных на рост компаний.
Вся группа участвовала в обсуждении с руководством компании: обсуждение всех «за» и «против» их предложения было бурным и жестким. Кроме всего прочего, топ-менеджеры хотели понять, как этот небольшой коллектив искал жизнеспособное, практичное решение, которое легко прижилось бы в сети. Удалось ли ему увидеть проблему целиком, разбить ее на части и сосредоточиться на главном? Удалось ли его руководителю — будущему новатору — создать сплоченную группу, управлять ею, воодушевлять людей, пользуясь своим талантом к общению и даром красноречия? Удалось ли в конце концов найти очевидно разумную идею? В данном случае — да.
В британской компании, выпускающей промышленные товары, молодых рационализаторов проверяют в деле, на какое-то время «ссылая» в отдел продаж. Поначалу это решение многие встретили в штыки. Начальник отдела продаж уперся: «Мне собираются прислать людей, которые ничего не смыслят в нашей работе, а нам в этом квартале заключать сделку с крупными клиентами». Но руководство не сдавалось: мы одним выстрелом убьем двух зайцев, утверждало оно. Люди, попавшие в золотой резерв, научатся понимать психологию клиентов и добиваться от них своего, а заодно потренируются в умении убеждать, — без этого они не смогут возглавлять большие инновационные проекты. Гендиректор свое решение объяснил так: «Нужно, чтобы новички работали бок о бок с опытными продавцами, учились у них проводить рекламные акции, анализировать нужды потребителей, помогать продавцам в переговорах с клиентами и тем самым способствовать заключению сделки».
Под нажимом гендиректора новое правило утвердили, и результаты превзошли все ожидания. Даже начальник
отдела продаж сказал: «Если честно, я был уверен, что этот парень с треском провалится и мы все будем выглядеть дураками перед солидным клиентом. Поначалу он держался грубовато. Но когда дело дошло до переговоров, оказалось, что он точно знает, за какие ниточки дергать людей, чтобы они приняли нужное ему решение. Он умело разговаривал с клиентами, и все, что он предлагал, было очень дельно. Нашим ребятам полезно было посмотреть, как он работает; надеюсь, они многому научились».
Одним проектом проверка не исчерпывается. Многие компании, которые выявляют и растят новаторов, по старинке нервно относятся к неудачам. В Reuters, если талантливые люди терпят фиаско, их возвращают на передовую. А победителей испытывают дальше — им поручают еще более трудную задачу, но зато и ресурсов и соблазнительных стимулов дают больше, и кроме того, к их услугам всегда есть консультанты.
И правда, профессиональное развитие людей из кадрового резерва (оно заключается в том, что новаторам дают шанс и смотрят, как они им воспользуются) стало частью более общего процесса подготовки руководящего состава. По словам Тома Гроса, бывшего исполнительного вице-президента Reuters, который возглавлял отдел сырьевых и энергетических рынков, это «похоже на игру в пинбол: чем лучше вы играете, тем больше у вас шариков и тем дольше вы можете играть; но если вы их упускаете, то выходите из игры».
