Новаторы от бога: найти и воспитать

Джеффри Кон, Йон Каценбах, Гус Влак

«Слухи о моей смерти сильно преувеличены», — заявил полный жизни Стив Джобс; дело было на сентябрь­ской выставке 2008 года, на которой Apple представила целый ассортимент новинок. Повторяя известную шутку Марка Твена, Джобе хотел на корню пресечь пересуды о своих проблемах со здоровьем и, судя по всему, в этом он преуспел. Но, как бы то ни было, он не может вечно возглавлять Apple, и значит, перед советом директоров стоит непростая задача: надо как-то выковывать нового Стива Джобса. Мало кто из нынешних бизнес-лидеров так стойко ассоциируется с самим понятием «инновация»: мы говорим «револю­ционный продукт» — подразумеваем Стива Джобса. С появлением Mac, iPod, iTunes, iPhone 3G мы стали не только общаться, но и жить иначе. А все эти штучки были выпущены Apple именно при Стиве Джобсе.

Как Джобсу и Apple гарантиро­вать себе, что технологии следу­ющего поколения, без которых — никак, появятся именно у них? Вопрос, конечно, интересный. Спросите любого — финансиста, простого обывателя, члена совета директоров Apple, и все как один ответят: да, это вопрос вопросов.

Поиски и подготовка новато­ров — главная головная боль не только для Apple, но вообще для всех нацеленных на рост организа­ций. Судя по интервью, проведен­ным Spencer Stuart (это агентство занимается подбором кандида­тур на высшие должности), более двух третей директоров крупных глобальных компаний — клиен­тов Spencer Stuart будущее своих организаций связывают с успеха­ми на ниве инноваций. Так оно и есть: чаще всего на заседаниях совета директоров самую бурную дискуссию вызывают два вопроса: как нам поставить инновации на поток и есть ли у нас план подготовки руководителей, которым эта задача будет по силам?

Отчасти проблема объясняется нехваткой кадров. Настоящие новаторы — люди редкой породы. В любой компании найдется 5—10% способных руководителей, у которых, судя по их профессиональным навыкам и че­ловеческим качествам, есть шанс сказать новое слово в профессии. (Эндрю Ингланд, директор по маркетин­гу MillerCoors, считает, что их куда меньше — всего 1%.) Но найти талантливого человека — полдела; главное — понимать, как быть с ним дальше.

В большинстве компаний умело гасят искру твор­чества. За последние пять лет мы изучили стратегии создания инновационных продуктов 25 предприятий из разных отраслей и стран. Выводы наши настора­живают, учитывая всеми признанную потребность в новом. Чаще всего компании плодят руководителей, которые не изобретают, а повторяют. И талантливая молодежь видит: чтобы получить более высокую долж­ность, надо делать то, что делает человек, занимающий ее сейчас. Даже когда в компанию приходит человек исключительный, он попадает под пресс все той же антиинновационной культуры, которая уже у многих отбила желание высовываться (см. врезку «Канон для профессионалов: плюсы и минусы»).

Объясняется это неправильным пониманием того, как рождаются инновации. Очевидно, высшее ру­ководство полагает, что творческий человек выда­ет новые идеи вдруг — как фокусник вытаскивает кролика из шляпы. Значит, если его не дергать по пустякам, то гениальные идеи посыплются из него, как из рога изобилия. А уж тогда сотрудники разных отде­лов — разработок, продаж, мар­кетинга, финансов и т.д. — при­думают, как внедрить его идеи и как на них зарабатывать. В дейст­вительности же обычно все про­исходит иначе. Рационализаторы предлагают оригинальные идеи. Их анализируют самые разные специалисты компании — им при­ходится перелопачивать огромный массив информации и разбираться в зачастую противоречивых точ­ках зрения. Затем авторы, получив отзывы экспертов, снова берутся за свое изобретение, соображая, как увязать его с имеющимися технологиями и бюджетом, и по­путно активно пропагандируют новинку в компании. В качестве примера можно привести iPod. Придумал его Тони Фаделл, ко­торого Apple наняла для раскрутки новых проектов. Инженеры Apple собрали iPod из стандартных деталей, придав ему фирменный стиль Apple: в частности, они снабдили плеер удобными кнопками управления. Фа­делл заразил своим энтузиазмом всех и легко убедил начальство в том, что iPod ждет громкий успех.

В этой статье мы расскажем о том, как передовые компании выявляют, готовят и расставляют на нужные места людей, способных направлять процесс создания нового. Начнем с того, чем талантливые новаторы отличаются от просто очень сильных управленцев.