| Етап | Номер роботи |
| 3, 4, 5, 6, 7 | |
| 8, 9, 10 | |
| 11, 12, 13 |
Послідовність виконання дій (номери робіт):
1. Визначення проекту – повинні бути повністю і чітко визначені характер, мета і зміст проекту, а також всі кінцеві продукти проекту з їх точними характеристиками. В даній ситуації корисно використовувати ієрархію цілей, що показує ланцюг кінцевих результатів і/або засобів їх досягнення.
2. Визначення рівня деталізації – необхідно обдумати різні рівні деталізації планів та кількість рівнів елементів в структурі розбиття проекту.
3. Структура процесу – повинна бути підготовлена схема життєвого циклу проекту.
4. Організаційна структура (OBS) – організаційна схема проекту повинна охоплювати всі групи або окремих осіб, які працюватимуть на проект, включаючи осіб, зацікавлених в проекті, з його зовнішнього оточення.
5. Робоча структура (WBS) – структура розбивки робіт – наочна графічна технологія, що являє собою ієрархічну структуру, побудовану з метою логічного розподілу всіх робіт проекту.
6. Структура ресурсів (RBS)
7. Система кодування – система кодів, вживаних при структуризації проекту; повинна ґрунтуватися на існуючому в організації плані бухгалтерських рахунків або на можливості його коректування.
8. Структура розбиття проекту чотири вище перелічені пункти (3-6) об'єднуються в єдину структуру проекту.
9. Генеральний зведений план проекту – може надалі деталізуватися в процесі пошуку критичного шляху. В ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву.
10. Матриця розподілу відповідальності – в результаті аналізу взаємозв’язків між елементами структури проекту і організацією будується матриця, де елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компанії стовпцями (або навпаки). В осередках матриці рівні відповідальності тих або інших дійових осіб позначають за допомогою різних умовних позначень або кодів (див. табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Матриця відповідальності
| Фаза | Відповідальний | ||||||
| A | B | C | D | E | F | G | |
| Маркетинг | З | П2 | В2 | П1 | З | ||
| Вимоги | З | В2 | П1 | В1 | |||
| Проектування | З | П1 | В2 | З | |||
| Розробка | П1 | З | В2 | З | |||
| Тестування | З | П1 | В2 | З | |||
| В1 – виконавець, В2 – відповідальний, П1 – підписує, П2 – погоджує, З – затверджує |
11. Робочий план бухгалтерських рахунків – у разі необхідності слід пропрацювати систему субрахунків, що "стикуються" з планом рахунків.
12. Робочий сітьовий графік – реалізація перших 10 кроків дозволяє розробити детальний графік, що включає по кожній з робіт часові та ресурсні оцінки.
13. Система звітності та контролю – розробляються форми звітів та повідомлень, продумується спосіб їх надання тощо.
Існують 2 основні методи структуризації:
"зверху-вниз" — низхідний метод — визначаються загальні задачі, далі вони деталізуються;
"знизу-вгору" — висхідний — визначає окремі задачі та їх узагальнення по рівнях.
WBS, OBS – будується"зверху-вниз"
RBS, CBS (Cost Breakdown Structure) – будується "знизу-вгору"
Для структуризації проекту використовують ряд спеціальних моделей:
дерево цілей;
дерево рішень;
дерево робіт;
організаційну структуру виконавців;
матрицю відповідальності;
сітьову модель;
структуру споживаних ресурсів;
структуру витрат.
Структури проекту
На практиці мистецтво декомпозиції проекту полягає в умілому узгодженні основних структур проекту, до яких відносять:
1) WBS – work breakdown structure (структура робіт або робоча структура);
2) OBS – organization breakdown structure (організаційна структура);
3) RBS – resource breakdown structure (структура ресурсів);
4) CBS – Cost Breakdown Structure (структура затрат).
Робоча структура. WBS є основою всього подібного розбиття та їх узгодження. Структура розбивки робіт – наочна графічна технологія. Являє собою ієрархічну структуру, побудовану з метою логічного розподілу всіх робіт проекту. Складається з декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розбивки роботи попереднього рівня на її складові.
Структуризація проекту — досить складний процес, оскільки він повинен враховувати всі елементи і параметри проекту: результати проекту; стадії й етапи ЖЦ; організаційну структуру управління; ресурси на розробку й реалізацію; умови зовнішнього й внутрішнього середовища, у яких здійснюється розробка і реалізація проекту, та багато інших факторів.
Тобто, структуризація проекту є одним з інструментів організації проекту, основою створення системи управління проектом у цілому (через запровадження схеми тотальної інтеграції), інструментом управління персоналом проекту.
Існують такі підходи до структуризації проекту:
за компонентами товару (об'єкта, послуги, напрямку діяльності), одержуваного в результаті реалізації проекту;
за процесуальними або функціональними елементами діяльності організації, що реалізує проект;
за етапами ЖЦ проекту, основними фазами;
за підрозділами організаційної структури;
за відповідальністю;
за географічним розміщенням для просторово розрізнених проектів;
за місцем виконання робіт (зовнішні роботи – внутрішні роботи).
На жаль, у практиці управління проектами структуризація часто здійснюється тільки за одним критерієм, заснованим на стадіях та етапах життєвого циклу. Інші фактори враховуються інтуїтивно і не мають чіткого алгоритму формалізації. Найбільш ефективними є структури, побудовані з використанням декількох підстав декомпозиції. Для кожного проекту можна побудувати декілька WBS, використовуючи різні підстави для декомпозиції.
Процес структуризації проекту в практиці управління розпочинається на передінвестиційній стадії (етапи аналізу проблеми й розробки концепції) і закінчується на інвестиційній стадії (етапи розробки й реалізації проекту).
Структура розбивки проекту повинна поєднувати:
компоненти продукту проекту;
етапи життєвого циклу;
елементи організаційної структури.
Кожен елемент структури WBS є таким, до якого можна застосувати керування, планування й контроль. Кожен рівень у WBS – це рівень, на якому керування проектом вимагає збору й аналізу контрольної інформації й кожен елемент цього рівня має свій аналіз та звіт.
Але при цьому кожен елемент більш високого рівня WBS є складовою проекту, що планується й контролюється як інтегроване ціле. Для цього необхідно погоджувати планування елементів більш низького рівня з елементами більш високого рівня.
На практиці використовується від 4 до 6 рівнів WBS.
WBS дозволяє:
1) визначити роботи, необхідні для досягнення підцілей;
2) оптимізувати процес досягнення цілей;
3) перевірити, чи всі цілі будуть досягнуті в ході реалізації проекту;
4) створити зручну структуру звітності;
5) визначити ключові віхи проекту;
6) розподілити відповідальність між виконавцями.
Критерієм ефективності WBS є легкість у керуванні роботами по проекту.
Американський спеціаліст з управління проектами Кизбом визначає сутність структуризації наступним чином (WBS — Work Breakdown Structure): "Система WBS поділяє проект на елементи робіт, що підкоряються управлінню, для яких легко визначити витрати та побудувати графіки. Належним чином підготовлена та побудована структура проекту задовольняє вимоги керівництва компанії, менеджера проекту та замовника. Інтеграція WBS з організаційною структурою проекту допомагає менеджеру наділити учасників проекту відповідальністю за виконання конкретних технічних завдань... Вона також дозволяє створити просту систему дослідження ходу реалізації проекту. Формування структури починається з розподілу цілей проекту на значно менші блоки робіт аж до досягнення найдрібніших позицій, що підлягають контролю. Така деревоподібна структура дозволяє розбити загальний обсяг робіт по проекту на незалежні блоки, що будуть передані під управління окремих спеціалістів, які несуть відповідальність за їх завершення, встановлюючи таким чином логічний зв'язок між ресурсами компанії та обсягом робіт, які потрібно здійснити". Отже, WBS — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт із виконання проекту та подана у графічному вигляді. Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові.
Основні етапи розробки WBS:
1. Визначення ступеня деталізації проектних робіт.
2. Визначення кількості рівнів.
3. Розробка структури кожного рівня.
4. Підготовка опису елементів WBS.
5. Формування системи кодування.
6. Проведення зворотних обчислень (затрати знизу догори за принципом: відділ локалізації — субпідрядник).
Для створення WBS структуризація може здійснюватись за наступними рівнями:
1) проект;
2) стадії або субпроекти;
3) системи або блоки;
4) пакети робіт.
Нижньому (4-му) рівню деталізації відповідає пакет робіт. Пакетом робіт називають сукупність взаємозалежних за будь-якою ознакою робіт (наприклад, сукупність робіт, що представляють собою підпроект – роботи, відносно незалежні від інших; або об'єднаних по тимчасовій ознаці, наприклад, етапу життєвого циклу). Це група робіт чи операцій, які піддаються оцінці.
Пакет робіт являє собою найменшу дискретну частину проекту. Він являє собою групу робіт або операцій, які піддаються оцінці з погляду витрат, необхідних ресурсів, виконавців і тривалості. Елементи цього рівня не піддаються подальшій структуризації, хоча в ході реалізації можуть розбиватися й закріплюватися за конкретними виконавцями. Пакет робіт для кожного проекту має наступні характеристики:
обсяг і перелік робіт, які необхідно виконати;
відповідального за виконання пакета робіт;
поставлене завдання;
необхідні результати;
необхідні ресурси;
бюджет;
дати початку й закінчення.
Організаційна структура проекту (OBS – Organization Breakdown Structure). Для забезпечення ефективного керування проектом при розробці плану необхідно:
1) врахувати в плані всі розділи, етапи й роботи проекту;
2) врахувати в плані всі організації й підрозділи, що беруть участь у проекті;
3) забезпечити дієвість керування шляхом розподілу відповідальності.
Перша вимога може бути задоволена розбивкою проекту на пакети робіт за допомогою WBS. Для виконання останніх двох вимог розроблювач повинен указати, який підрозділ або організація відповідальна за кожен пакет або елемент дерева робіт. Інакше кажучи, він повинен чітко визначитись з обсягами відповідальності в організаційній структурі. Це може бути зроблене за допомогою структури проекту. Ця структура стосується тільки внутрішньої організаційної структури проекту й не стосується відносин проектних груп або учасників з банківськими установами.
Будується OBS аналогічно WBS. У цій схемі керівник проекту перебуває на її верхньому рівні, а на більш низьких рівнях послідовно розташовуються відділи, необхідні для функціонального керування роботами. Процес повторюється до нижчого рівня – робочих груп (змішаних цільових або функціональних). Наприклад, організація проекту – компанії – дивізіони – відділи – групи (див. табл. 2.3). Ці рівні найчастіше відповідають рівням WBS.
Таблиця 2.3
