| Категория персонала | 1квартал | 2квартал | 3квартал | Абс. изм. | Темп роста, % | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |||
| Служащие, в т.ч. | ||||||||
| Руководители | ||||||||
| Специалисты | ||||||||
| Рабочие,в т. ч. | ||||||||
| Основные | ||||||||
| Обслуживающие | ||||||||
| ИТОГО |
Из анализа структуры персонала по категориям видно, что наибольшую долю персонала составляют рабочие в объеме70%.
Оставшуюся долю в объеме 30% составляют служащие. Необходимо отметить, что темп роста 3 квартала увеличился по сравнению с 1 кварталом, и на деятельность магазина «Магнит» это очень повлияло. С каждым кварталом происходил рост рабочего персонала, а объем служащих остался без изменений.
Основные направления кадровой политики предприятия можно сформулировать следующим образом:
- формирование оптимальной численности работающих;
- регулярное повышение квалификации специалистов;
- обновление и омоложение персонала.
На предприятии существует текучесть кадров. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда.
В настоящий момент в магазинах «Магнит» действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается прежде всего в заработной плате, различных доплат к ней, премий.
Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада в конечный результат, а также качества труда и максимальным размером не ограничивается.
В магазинах «Магнит» действует повременно-премиальная оплата труда и должностные оклады.
Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок (окладов) устанавливается администрацией в положении о премировании работников. Минимальная заработная плата в ЗАО «Тандер» устанавливается в размере 4400 руб.
Работникам предоставляется полный социальный пакет (оплачиваемый отпуск, официальная зарплата, отчисления во все фонды о полной заработной плате, стаж, оплачиваемый больничный, льготный НДФЛ для тех, у кого есть несовершеннолетние дети, сохранение рабочего места после декретного отпуска). Так же в компании имеется дополнительный социальный пакет (например, льготные путевки в санатории, новогодние подарки и т.д.).
2.3 Корпоративная культура сети магазинов «Магнит»
Корпоративная культура магазинов «Магнит» отображается в стандартных для отрасли торговли положениях:
Миссия заключается в том, чтобы стать самым лучшим предприятием торговли. Через успех нашей компании к процветанию каждого из нас и общества.
Наш девиз:
Стараемся для вас, как для себя и своего ребенка.
Кодекс деловой этики:
Основной принцип, которым должен руководствоваться любой работник магазинов «Магнит», независимо от его должности, уважение к личности.
Наша компания обеспечивает всем работникам равные возможности для проявления своих способностей в процессе трудовой деятельности.
Компания не приемлет:
Любые формы дискриминации работников.
Любые виды протекционизма.
Сотрудники магазинов «Магнит» руководствуются следующими принципами:
Исходят из заботы об общих интересах предприятия и единства всего персонала.
Поддерживают репутацию и имидж своего предприятия среди покупателей, поставщиков и конкурентов.
Обеспечивают конфиденциальность полученной информации.
Действуют на основе доверия к принимаемым решениям.
Необходимость вести себя корректно, достойно.
Сотрудники компании уважают личную жизнь коллег, не допуская какого-либо вмешательства в нее.
Система мотивации сотрудников магазинов «Магнит»
1. Косвенная мотивация:
- кадровый рост и планирование карьеры;
- социальный пакет для всех сотрудников:
- бесплатное медицинское страхование;
- оплачиваемый отпуск - 4 недели;
- оплачиваемые больничные листы;
- оплачиваемый декретный отпуск;
- бесплатные обеды.
Для сотрудников в зависимости от статуса:
- мобильный телефон (тариф корпоративный);
- оплата обучения, согласованная с руководством;
- оплата ГСМ.
2. Материальная мотивация:
- каждый сотрудник магазинов «Магнит» получает дополнительно к согласованной и утвержденной зарплате премии в зависимости от результатов его труда;
- безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба и т.д.).
Для выявления и решения возникающих вопросов мы работаем в постоянном двухстороннем контакте с покупателями и партнерами по бизнесу. При этом незыблемым принципом сети магазинов «Магнит» является уважение личности и соблюдение прав человека:
1. Уважение личности
Мы уверены в том, что преуспевание магазинов «Магнит» зависит от общих усилий преданных делу сотрудников.
Поэтому мы хотим:
- чтобы каждый сотрудник уважал права и достоинство друг друга;
- помочь нашим сотрудникам развить их таланты, максимально использовать способности, поощрять свободный обмен информацией и открытый диалог;
- поощрять равные возможности для каждого;
- чтобы все сотрудники магазинов «Магнит» работали в условиях, оптимальных для здоровья и безопасности.
2. Ответственность за результаты
Каждый сотрудник должен качественно исполнять свои обязанности и отвечать за результаты своего труда.
3. Ответственность перед обществом
Мы придерживаемся высоких этических и общественных стандартов в бизнесе. Мы будем придерживаться этих принципов, твердо следуя местным, национальным и международным законам, сотрудничая с властями и взаимодействуя с общественностью.
4. Приверженность обновлению
Обновление всех аспектов нашего бизнеса является ключом к нашему успеху. Мы рассматриваем перемены как новые возможности для развития, а самоудовлетворенность - как угрозу. Поэтому политика компании заключается в повсеместной поддержке любознательности, необходимой для открытости миру и новым идеям.
5. Приверженность постоянному совершенствованию
Мы постоянно сравниваем методы нашей работы и полученные результаты с лучшими достижениями в отрасли. Мы будем продолжать внедрять решения и процессы, способствующие осуществлению наших корпоративных принципов.
6. Умение работать в команде и ориентированность на общий результат
Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом ЗАО «Тандер» может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж всей команды.
7. Равенство возможностей
Любой сотрудник имеет возможность пройти в компании все ступени карьерного роста. Такие примеры у нас существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.
8.Открытость и смелость
Любой сотрудник магазинов «Магнит» имеет право отстаивать свое мнение, но после принятия решения должен выполнять его качественно и в срок.
2.4 Организационная культура магазина «Магнит»
Рассмотрим организационную культуру магазина формата «магазин у дома», расположенного в г. Вологда.
Определим тип организационной культуры сети магазинов «Магнит» с помощью маркетинговых характеристик.
| Типы организационных культур | |||
| Органическая | Предпринимательская | Бюрократическая | Партиципативная |
| Организация направляется… | |||
| согласием с общей идеей | свободной инициативой | сильным руководством | всесторонними обсуждениями |
| Проблемы решаются на основе… | |||
| исходного согласия целями и задачами | Индивидуального творчества | ясного и сосредоточенного продумывания | открытого. взаимодействия |
| Лидерство основывается на… | |||
| разделяемых взглядах о направлении общего движения | наличии авторитета и признания | власти и положении | содействии контактам и сотрудничеству |
| С хроническими проблемами справляются с помощью | |||
| непридания им значения и отказа от обсуждения | поиска новых творческих подходов | укрепления руководства и следования правилам | более напряженной дискуссии и выработки способов решения |
| Повседневная работа | |||
| осуществляется при минимальном вмешательстве в нее | выполняется и видоизменяется каждым по-своему | зависит от неизменности курса и активности руководства | постоянно перепроверяется для большего совершенства |
| Функции и ответственность | |||
| реализуются с почти автоматической точностью | получаются такими, какими их делают люди | предписываются и закрепляются | разделяются и сменяются по необходимости |
| Желания и интересы отдельных людей | |||
| оцениваются по степени их согласованности с целями организации | считаются более важными, чем интересы организации | подчиняются интересам организации | согласуются с интересами организации путем договоренностей |
| Руководство | |||
| задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство | дает людям возможность делать так, как они считают нужным | определяет лидеров и возможные направления развития | действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества |
| Разногласия и конфликты | |||
| отражают факт расхождения с общими целями и задачами | являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий | угрожают стабильности организации и мешают работе | считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем |
| Коммуникации (общение) | |||
| ограничены и несущественны | меняются по интенсивности и непредсказуемы | формальны и подчиняются правилам | открыты и насыщенны |
| Информация и данные (как правило) | |||
| расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить наружу | используются для индивидуальных достижений | контролируются, и доступ к ним ограничен | оцениваются и распределяются открыто |
Таблица 2.4
Из анализа таблицы можно сказать, что организационная культура магазинов «Магнит» в бюрократическая. Она характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. Эта система способствует выживанию организации и усилению ее конкурентных преимуществ.
Для повышения эффективности работы и дальнейшего сплочения коллектива, в магазине «Магнит» было проведено исследование организационной культуры.
В ходе проведенного исследования в магазине «Магнит» применялись три метода: наблюдение, беседа с сотрудниками фирмы, анкетирование.
1. Наблюдение
В процессе наблюдения можно отметить, что в данном коллективе преобладает деловой, творческий настрой, чувство групповой сплоченности, взаимопомощь и взаимовыручка коллег. Руководитель пользуется уважением и влиянием на коллектив, объективен, доброжелателен, уравновешен, имеет хорошее чувство юмора. Все проблемы и спорные вопросы коллектив обсуждает коллегиально на ежедневных «пятиминутках». Нахождение в штате сотрудников с высоким уровнем профессиональной подготовки позволяет решать различные проблемы в максимально короткие сроки.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что данный коллектив сплочен и относительно стабилен, поэтому текучести кадров в данном коллективе практически нет.
2. Беседа с сотрудниками
В ходе беседы с сотрудниками стало ясно, что сотрудники магазина «Магнит» не всегда удовлетворены условиями труда: отмечают необходимость дооснащения рабочих мест необходимой современной техникой, не всегда своевременно выдается спецодежда, есть проблемы с организацией ремонта оборудования. Вследствие большой загруженности в течение рабочего дня, отмечается спад активности и усталость к концу рабочего дня. Как и во всех коллективах имеют место конфликтные ситуации. Разрешаются подобные конфликтные ситуации зачастую руководителем в личной беседе с конфликтующими сторонами.
Можно отметить также, что функцией руководителя является оценка труда подчиненных путем поощрения и наказания (наложения взыскания за ошибки и вознаграждения за особые достижения).
В свою очередь сотрудники магазина «Магнит» отмечают, что в коллективе создана приятная атмосфера, при которой люди могут свободно общаться, выражать свое мнение, делиться опытом.
3. Анкетирование
Всем сотрудникам магазина «Магнит» было предложено принять участие в исследовании, целью которого является изучение социально-психологических процессов в коллективе. Анкетирование проводилось анонимно, участие приняли большинство сотрудников (10 из 14, трое сотрудников находились в отпуске, один - на больничном).
В результате анализа результатов анкеты вырисовывается следующая картина:
Из 10 опрошенных 7 работой довольны и считают, что в коллективе преобладает здоровая атмосфера, 2 высказывают определенное недовольство и 1 выражает безразличие.
Сотрудники выражают недовольство перспективами служебного роста, справедливостью морального и материального стимулирования, уровнем заработной платы. В свою очередь коллектив вполне удовлетворен взаимоотношениями в коллективе, результатами своей работы, а также отношением с непосредственным руководителем.
В результате оценки руководителя фирмы отмечаются следующие качества: демократический стиль управления, авторитетность, способность принимать решения в любой ситуации, требовательность, доступность для общения с подчиненными, стремление к профессиональному росту.
На поставленный вопрос, какие меры необходимо предпринять по улучшению социально-психологического климата, ответили только 2-е опрошенных. По их мнению, необходимо увеличить размер заработной платы и более четко структурировать работу коллектива.
Проанализировав все полученные результаты, можно придти к следующим выводам:
Руководителю магазина «Магнит» необходимо для улучшения социально-психологического климата и сплочения коллектива организовывать посещение культурных мероприятий совместно с работниками других магазинов торговой сети «Магнит» в г. Вологда (коллективные походы в кино, театр, организовывать праздники) или спортивных секций.
Для того чтобы коллектив работал с желанием и заинтересованностью, постоянно искать материальные (поощрение сотрудников за достигнутые результаты, а также в индивидуальном порядке за личный вклад), нематериальные способы мотивации и стимулирования персонала (например, в рамках торговой сети «Магнит» в г. Вологда, способствовать участию сотрудников в конкурсах на звание «Лучший работник месяца, года», организовать доску почета, и т.д.).
По возможности оборудовать рабочие места более современной техникой, больше уделять времени охране труда работников.
Включить в план работы беседы по правилам делового и служебного этикета и проведение тренингов (также в рамках торговой сети ЗАО«Тандер» в г. Вологда).
2.5 Влияние организационной культуры на эффективность деятельности магазина «Магнит»
Подходы к определению эффективности магазина «Магнит» базируются на конечных целях функционирования организации, которые, в общем виде, можно определить так.
С точки зрения выживаемости организации: время пребывания на рынке, время существования фирмы.
С точки зрения успешности на рынке: конкурентоспособность по цене, качеству, удовлетворенности потребителей, сотрудников; рентабельность, экономичность, инновационность; показатели - число рационализаторских предложений, уровень издержек, их динамика, показатели рентабельности использования отдельных факторов производства и т.п. Вообще, показатель высокой организационной культуры - атмосфера творчества, поскольку творчество как высший взлет человеческого сознания имеет место на работе чаще всего в благоприятных условиях, поощряющих и способствующих творчеству; гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды; рост, развитие.
От организационной культуры магазина «Магнит» зависит, будут ли эффективными мероприятия в области перехода к коллективным методам организации труда. Очевидно, что эффективность групповой работы, появление мультипликационного, или синергического, эффекта возможны только в условиях доверия, взаимопонимания, разделения ценностей организации, единства целей, т. е. при наличии соответствующих аспектов организационной культуры.
Невнимание к культуре как фактору существования магазина «Магнит» способствует упущению выгоды.
Эффективность мероприятий в области культуры может выражаться в магазинах «Магнит» через экономические показатели, напрямую или опосредованно.
Например, улучшение отношения к труду в магазине «Магнит» привело к росту товарооборота, улучшению качества продукции, сокращению текучести персонала, а значит, к экономии на подборе персонала, повышению конкурентоспособности по ценовым компонентам и показателям качества.
Культура, поддерживающая инновационное поведение, способствует улучшению экономических показателей магазина «Магнит», относительную экономию (условное высвобождение) численности работающих за счет прироста выработки в результате повышения квалификации работников, улучшения условий труда, улучшения отношения к труду и любых других мероприятий, приводящих к росту производительности труда; экономию за счет снижения трудоемкости; экономию (условное высвобождение численности) за счет прироста объема продаж; экономию по себестоимости за счет снижения текучести персонала; экономию в связи с сокращением заболеваемости и травматизма.
Несложно подсчитать экономию зарплаты как за счет снижения трудоемкости, достигаемого благодаря рационализации и изобретательству работников магазина «Магнит», так и за счет уменьшения численности работающих (при росте производительности труда), экономию за счет снижения расхода вспомогательных сырья и материалов, экономию от снижения некачественного товара. При повышении эффективности работы магазина «Магнит» дело в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, с философией и политикой в области персонала, с изменением организационной культуры.
Более высокие уровни показателей производительности труда, качества, рентабельности, так же как и благоприятный моральный климат, - это лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.
Отмечая во многом благополучные экономические показатели в организационной культуре магазина «Магнит» можно отметить следующие моменты:
- работники стремятся к более демократическому управления, хотят знать, куда идет ЗАО «Тандер»;
- руководитель строит управление на коллегиальной основе;
-руководитель является действительно авторитетным лицом в организации;
- некоторых работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциала и применения полученных в ходе учебы знаний на практике;
- в магазине «Магнит» иногда идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения;
- работник всегда узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями;
- работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным.
Все вышеперечисленные проявления характеризуют благополучную в целом ситуацию, складывающуюся в коллективе рассмотренного магазина «Магнит». Культуру, существующую в магазине «Магнит», можно определить как «культура коллектива». Ее характерными чертами являются: сильный, решительный, твердый директор; хорошим признается тот сотрудник, который справляется с заданиями и проявляет инициативу; руководство с пониманием относится к сотрудникам; сотрудниками управляют и влияют на них с помощью поощрений и наказания; основанием для постановки задач являются нужды всего предприятия и мнение всего коллектива; решения принимаются лицами, обладающими большей компетентностью; организация адекватно реагирует на окружение; сотрудники выполняют работу не только из-за получения вознаграждения или страха наказания но и по собственной инициативе.
Каждая по отдельности из этих характеристик не являются фактором благополучия организации, но в совокупности они формируют «портрет» культуры магазина «Магнит».
Заключение
Итак, в ходе выполнения работы был проведен ряд исследований и сделаны следующие выводы:
Организационная культура напрямую оказывает воздействие на эффективность деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Но уже сегодня существует несколько отечественных этических кодексов, принятых как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами.
Подводя итог анализу наиболее значимых факторов, влияющих на формирование организационной культуры и, соответственно, повышение эффективности деятельности организации, можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной культуре:
Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данных необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников.
Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат организационной культуре. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками.
Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т. д.
В работе была изучена организационная культура предприятия (на примере магазина «Магнит»), отмечены особенности и уровень развития организационной культуры.
Отмечая во многом благополучные экономические показатели в организационной культуре магазина «Магнит» можно отметить следующие моменты:
- работники стремятся к более демократическому управления, хотят знать, куда идет фирма;
- руководитель строит управление на коллегиальной основе;
- руководитель является действительно авторитетным лицом в организации;
- некоторых работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциала и применения полученных в ходе учебы знаний на практике;
- в фирме иногда идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения;
- работник всегда узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также знают, по каким критериям оценивается их труд;
- работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным.
Все вышеперечисленные проявления характеризуют благополучную в целом ситуацию, складывающуюся в коллективе магазина «Магнит».
По результатам проведенного исследования можно придти к выводу, что в данной фирме в целом отмечается благоприятный, здоровый уровень развития организационной культуры. Также намечены пути и рекомендации по оптимизации психологической атмосферы и развития организационной культуры.
Список литературы
1. Берджес Дж. Ф. Основы управления малым бизнесом. - М.: Бином, 1999. – 439с.
2. Верховский С.Л. Организационная культура сетевых предприятий общественного питания: социологический анализ: диссертация... кандидата социологических наук.- М., 2011.- 175 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2005. – 347с.
4. Капитонов Э.А., Капитонов Л.Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «МарТ», 2003. - 416 с.
5. Корниенко В.И. Команда: формирование, управление, эффективность. – Пермь: Зап.-Урал. ин.-т экономики и права, 1999. – 272 с.
6. Мерсер Д. ИБМ – управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Прогресс, 1991. – 312 с.
7. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПБ.: Питер, 2000. – 448с.
8. Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. – Киев: ВИРА-Р, 1999. –389 с.
9. Роджерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек – фирма – маркетинг. – М.: Прогресс, 1990. – 280 с.
10. Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», 1998. - с. 67-77.
11. Спивак В.А. Организационная культура. – СПб.: Нева, 2012. – 224 с.
12. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2012. – 416с.
13. Тарасов В. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. - СПб.: Питер,1999. – 370с.
14. Трейси Д. Менеджмент с точки здравого смысла. Настольная книга: как побороть в себе управленческий психоз и найти простой ключ к успеху. - М.: Автор, 2007. – 160с.
15. Устюжанин А. П. Социально-психологические аспекты, управления коллективом. - М.: Колос, 2003. – 112с.
16. Фридман А.М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества. – М.: Дашков и К, 2008. – 628с.
[1] Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. - М., 1998.С.70-71.
[2] Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2005. С. 45.
[3] Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПБ.: Питер, 2000. С.45.
[4] Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. – Киев: ВИРА-Р, 1999. С.89.
[5] Роджерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек – фирма – маркетинг. – М.: Прогресс, 1990. С.67.
[6] Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. С.32.
[7] Корниенко В.И. Команда: формирование, управление, эффективность: учеб. пособие. – Пермь: Зап.-Урал. ин.-т экономики и права, 1999. С.112.
[8] Мерсер Д. ИБМ – управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Прогресс, 1991. СС.32, 97.
[9] Устюжанин А.П. Социально-психологические аспекты, управления коллективом. - М., 2003. С.45.
[10] Устюжанин А.П. Социально-психологические аспекты, управления коллективом. - М., 2003. С.45.
[11] Тарасов В. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. - СПб.: Питер,1999. С.71.
[12] Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. – Киев: ВИРА-Р, 1999. С.56.
[13] Берджес Дж. Ф. Основы управления малым бизнесом. - М., 1999. С. 43.
[14] Капитонов Э.А., Капитонов Л.Э. Корпоративная культура и PR. - М.: МарТ, 2003. С.65.
[15] Трейси Д. Менеджмент с точки здравого смысла. Настольная книга: как побороть в себе управленческий психоз и найти простой ключ к успеху. - М.: Автор, 1993. С.145.
[16] Верховский С.Л. Организационная культура сетевых предприятий общественного питания: социологический анализ: диссертация... кандидата социологических наук.- М., 2011. С.160.
[17] Верховский С.Л. Организационная культура сетевых предприятий общественного питания: социологический анализ: диссертация... кандидата социологических наук.- М., 2011. С.161.
[18] Верховский, С.Л. Организационная культура сетевых предприятий общественного питания: социологический анализ: диссертация... кандидата социологических наук.- М., 2011. С.117.
