Одной из основных характеристик организационной культурыпредприятий торговли, является повышенная гибкость и адаптивность, обусловленная следующими обстоятельствами: большой текучестью кадров и необходимостью ускоренной адаптации новых работников (при этом кадровый состав, в плане качества рабочей силы, остается относительно постоянным); необходимостью адекватно реагировать на быстро меняющиеся условия внешней среды.
Для определения структуры исследуемой организационной культуры, в наибольшей мере подходит метод выделения трех уровней организационной культуры, предложенный Э. Шейном. 1. Поверхностный уровень - проявляется в зримых продуктах деятельности организации. 2. Внутренний уровень - составляют провозглашаемые и внедряемые руководством организации ценности. 3. Глубинный уровень - состоит из базовых представлений работников о различных элементах организационной культуры, которые являются результатом внедрения и усвоения организационных ценностей.
При этом глубинный уровень культуры, в зависимости от сформировавшихся базовых представлений работников (степени усвоения ими внедряемых ценностей), весьма не однороден. Это обусловлено различиями в ценностных ориентациях работников и дифференцированным подходом к найму рабочей силы, который предполагает деление работников на три категории: 1) кадровое ядро, 2) первый периферийный слой, 3) второй периферийный слой - «транзитные» или временно занятые рабочие. Этот подход как бы изначально предполагает разную степень усвоения организационных требований и ценностей работниками разных групп и задает определенные параметры их поведения.
В наибольшей мере внедряемые и провозглашаемые нормы и ценности усваиваются работниками, входящими в кадровое ядро. Эти люди имеют более длительный стаж работы (более 2-х лет) и обладают ответственностью за дела всей организации. Они взаимодействуют между собой на базе норм и интересов и являются хранителями организационных традиций. Благодаря их сплоченности и организованности, прежде всего, обеспечивается устойчивая функциональность организации. Поэтому на уровне кадрового ядра можно говорить о наличии в организациях устойчивой корпоративной культуры.
В результате исследования, проведенного С.Л. Верховским в сетевых организациях торговли и общественного питания, кадровое ядро составляет примерно 20% от общего числа работников организации[16].
Работники, представляющие первый периферийный слой (стаж работы от года до двух лет, численность – 35-40%), находятся в промежуточном состоянии между кадровым ядром и «транзитными» работниками. С одной стороны, они, при желании и соответствующих обстоятельствах, могут попасть в кадровое ядро. С другой стороны, они могут идентифицировать себя с «транзитными» работниками. Для этой группы главной характерной чертой является некоторая неопределенность во взаимоотношениях работника и администрации. Поэтому на уровне первого периферийного слоя можно говорить о наличии в исследуемых организациях слабой организационной культуры.
«Транзитные» работники (стаж от двух месяцев до года, численность – 40-45%), составляющие второй периферийный слой, осознают свое временное присутствие в данной организации. Поэтому они, как правило, не вникают в ее сущностные проблемы. Для их временной адаптации достаточно усвоить внешние атрибуты организационной культуры. Они не прилагают особых усилий для глубокого усвоения организационных норм и профессиональных навыков. Поэтому на уровне «транзитных» работников можно говорить о существовании в исследуемых организациях слабой организационной культуры.
В целом же исследование С.Л. Верховского позволяет сделать вывод о том, что в исследуемых организациях «сложилась своя специфическая, индивидуальная для каждой компании, но имеющая общие типологические характеристики организационная культура»[17].
Данную культуру можно отнести к следующим типам:
- по классификации Ю.Д. Красовского, в зависимости от стилей управления организацией - мобильная культура управления - «Маневренность»;
- по классификации К. Камерона и Р. Куинна - рыночная культура с элементами иерархической культуры;
- по классификации С. Ханди - культура роли (строгое функциональное распределение ролей);
- по степени сплоченности коллектива (Э. Шейн, С.П. Роббинз, М. Коултер, Ю.Д. Красовский и др.) – «слабая»;
- по степени инновационности (О.Е.Стеклов) – инновационная;
- по стилю управления (О.Е.Стеклов) - авторитарная.
Условия, влияющие на функционирование организационной культуры в предприятиях торговли:
1) сегментация рынка труда, в результате которой появляется первичный и вторичный рынок труда. Первичный рынок труда в основном представлен специалистами в определенной сфере деятельности, которые ориентируются на стабильную и долговременную занятость. Вторичный рынок труда в основном представлен работниками, для которых предлагаемые рабочие места не являются долговременным местом профессиональной самореализации. Большинство работников предприятий торговли подпадают под категорию работников вторичного рынка труда;
2) спрос на «гибкие» трудовые ресурсы, на работников с портфолио (набором определенных навыков работы). Такой спрос обусловлен тем, что в современных условиях появляется значительное количество предприятий сферы услуг, которым необходимо значительное количество временных работников, обладающих соответствующими профессиональными навыками или способностью к быстрому обучению определенной деятельности;
3) специфика деятельности сетевых организаций сферы торговли, проявляющаяся в их территориальной раздробленности, специфики обслуживания разных групп покупателей.
Факторы, влияющие на функционирование организационной культуры:
1) рост субъектности работников. Так, если раньше традиционные нормы и ценности, во многом избавляли людей от необходимости постоянно осмысливать (рефлексировать) свой следующий шаг, то в современных условиях индивид вынужден брать на себя основную долю ответственности за свои действия и поступки. Он (индивид) становится более мобильным в реализации своих жизненных планов;
2) гибкая организация труда и «гибкая занятость» отдельных индивидов. С одной стороны, в современных условиях повышается спрос на «гибкие» трудовые ресурсы. С другой стороны, сами организаторы производства вынуждены создавать на своих предприятиях необходимые для гибкой организации труда условия для тех, кто в этом нуждается. Иначе они не смогут заполнить существующие рабочие места;
3) дифференцированный подход к найму и адаптации рабочей силы;
4) асимметричность социально-экономических, статусно-ролевых, ценностно-нормативных и иных отношений между различными категориями работников, обусловленная дифференцированным подходом к найму и адаптации рабочей силы, гибкой организацией труда и иными различиями;
5) действия руководства организаций торговли.
В ходе выявления базовых представлений сотрудников, С.Л. Верховцевым были получены следующие результаты: большинство опрошенных оценивают свой трудовой коллектив как «дружный и сплоченный» и «в какой-то мере дружный и сплоченный»; мало конфликтный или бесконфликтный, а отношения, складывающиеся между подчиненными и их руководителями как «хорошие» и «в какой-то мере хорошие». Около 47% отмечали, что они «вполне» удовлетворены уровнем организации труда, и около 40% - «в какой-то мере» удовлетворены. Однако в организациях преобладает административный стиль управления. Представления работников торговли о сложившейся в их компаниях организационной культуре в основном положительные.
Одной из проблем предприятий торговли является высокая текучесть кадров при относительно неплохих экономических показателях. По данным исследования С.Л. Верховцева, проведенного в производственно-торговой фирме «Шоколадница», около 40% персонала работает в фирме менее полугода, 18% менее года, 22% от года до двух лет, около 20% имеют стаж более двух лет. Наиболее высокий стаж работы у менеджеров, он составляет в среднем 1,5 года. У поваров и официантов стаж работы около 8 месяцев. Еще ниже стаж работы у вспомогательных рабочих[18].
Суть проблемы состоит в том, что около половины респондентов можно отнести к категории «транзитных» (временных) работников. Это, прежде всего студенты, совмещающие работу и учебу; матери, нуждающиеся в дополнительном времени для ухода и воспитания своих детей; домохозяйки; молодые специалисты, стремящиеся получить необходимый производственный опыт; иностранные рабочие, приехавшие в Россию на подработку. Кроме того, сама специфика труда в сфере торговли не в полной мере располагает работника к долговременному трудовому найму. Такие должности как официант, бармен, кассир, повар, уборщица и др., являются не очень престижными и достаточно однообразными по специфике своей деятельности. Кроме того, эти должности еще и не очень доходные. Сами работники объясняют высокую текучесть кадров следующими вариантами ответов: «Заканчиваю учебу и иду работать по специальности», «Низкая зарплата», «Ищу, где лучше».
В заключение можно сделать вывод о том, что значительные различия в приоритетности факторов трудовой мотивации у различных категорий работников торговли свидетельствует о различии их ценностных ориентаций и жизненных планов, большинство из которых не связаны с долговременной трудовой деятельностью на предприятиях торговли. Этот факт определяет главную особенность формирования организационной культуры современных торговых предприятий.
2. Организационная культура магазина «Магнит»
