Анализ кадрового рынка энергетики России

В настоящее время проблема «кадрового голода» в энергетической отрасли – одна из широко обсуждаемых проблем. Для создания высокоинтеллектуального кадрового потенциала и рабочих мест в энергетической отрасли России требуются колоссальные финансовые вложения и эффективная система организации труда. Кадровый рынок и конкурентная среда в электроэнергетическом секторе экономики еще до конца не сформированы. Среди ключевых проблемных точек энергетики можно выделить низкий уровень человеческого капитала. Ниже дан анализ складывающихся тенденций по отрасли в целом.

Перед тем как продолжить обсуждение заданной темы хотелось бы определиться с тем, что именно я подразумеваю под основными понятиями данной работы. Так как не раскрыв их изначально, можно ввести себя и окружающих в заблуждение. Итак, я выделила четыре основных понятия на которых держится вся суть данной работы (в соответствии с таблицей 2.1)

Таблица 2.1 – Понятийный аппарат

Продолжение таблицы 2.1

Ниже дан анализ складывающихся тенденций по отрасли.

1. Интеллектуальный ресурс. Человеческий капитал энергокомпаний складывается из следующих факторов: образование, квалификация, профессиональные навыки и умения, практический опыт; возраст, квалификация; новые технологии, решения, мотивирующие сотрудников повышать квалификацию; расходы на персонал, текучесть кадров и др. Следует отметить, что сегодня отрасль испытывает сложности с каждым из перечисленных показателей, и реформирование отрасли только усугубило положение [26, с.10]. Самостоятельно компании данные вопросы решить не просто. Здесь необходим комплексный подход с участием образовательных учреждений, общественных организаций, различных ассоциаций в энергетике, инициатив Министерства энергетики и Министерства экономического развития, профсоюзов, а также государственная поддержка в виде разработанных и реализуемых программ.

2. Смещение акцентов. После реформы энергетики на кадровом рынке произошло смещение интереса в сторону менеджмента. Этот крен обусловлен приходом на рынок международных энергетических компаний и внедрением западных методик управления персоналом. Для того чтобы сделать отрасль конкурентоспособной требовались квалифицированные топ–менеджеры и линейный руководящий состав. В компании привлекаются управленцы, не имеющие опыта работы в данной отрасли, т.е. в настоящее время энергетикой руководят не профессиональные энергетики, а экономисты, юристы и т.д. Этот факт имеет принципиально важное значение именно в электроэнергетике, т.к. менеджеры–неспециалисты нацелены на извлечение высокой прибыли и минимизацию издержек, а профессиональные энергетики – на надежность работы отрасли и на долгосрочные перспективы. Баланс этих двух составляющих стал бы гарантом высокого развития отрасли, однако проблема состоит в том, что управление отраслью осуществляется с серьезным перекосом в сторону прибыли, в ущерб надежности и стабильности работы энергосистемы. В этом, по мнению отраслевых специалистов, и состоит причина многих аварий на энергообъектах последних лет.

3. Кадровый дефицит. Молодые специалисты и выпускники вузов, охваченные желанием быстрых и высоких заработков, предпочитают начинать свою трудовую деятельность в коммерческих компаниях. С одной стороны, этому способствовала десятилетняя стагнация энергетики и соответственно отсутствие спроса на инженерно–технические специальности. С другой стороны, электроэнергетика, как и многие другие отрасли, сталкивается с тенденцией старения кадров. На предприятиях практически нет специалистов среднего возраста. С целью омоложения кадров стали увольнять работников–пенсионеров, имеющих богатый профессиональны опыт, и как следствие – приходящую молодежь стало некому учить. Квалифицированным специалистам необходимо платить на местах столько, чтобы у них не было оснований искать более оплачиваемое место работы.

4. Внутренние школы профессиональной подготовки кадров. Устаревание оборудования и непрофессионализм в обслуживании как старого, так и нового, технологически сложного оборудования, появившегося на рынке в связи с приходом иностранных компаний, внушает тревогу за сегодняшнее положение с обучением и повышением квалификации кадров в электроэнергетике. Для эффективного функционирования российской электроэнергетики уровень квалификации инженерного персонала должен быть выше, чем у фирм–изготовителей. Иначе низкая квалификация сотрудников ставит эксплуатацию в зависимость от этих фирм и может приводить к неоправданному удорожанию технических решений. Поэтому повышение профессионализма может быть эффективным, если этим заниматься системно, на всех уровнях образования, не ограничиваясь силами и возможностями отдельно взятых учебных центров электроэнергетических компаний.

5. Кадровая стратегия. В стратегии развития любого государства ключевую роль играет качественный уровень высокотехнологичных секторов экономики, к которым в полной мере относится и электроэнергетика. Основными ресурсами развития электроэнергетики во всех странах западной экономики становятся люди, знания, которыми они обладают, и растущая профессиональная компетенция кадров. Разрабатывая такую стратегию, государство решает важнейшую задачу формирования рабочих мест в отрасли, способствует созданию высокоинтеллектуального кадрового потенциала, завоеванию лидирующих позиций в мировой экономике и повышению международного имиджа. Такой мировой опыт в решении проблем дефицита кадров перенимает и Россия.

6. Кадровый резерв. Формирование кадрового резерва включает комплекс мероприятий по отбору, подготовке и оценке специалистов с целью создания оптимальной профессионально–квалификационной структуры персонала. В число основных задач работы с кадровым резервом, кроме самой очевидной – своевременного заполнения вакантных должностей, входят также сохранение и развитие кадрового потенциала компании, обеспечение постоянного профессионального роста ее сотрудников, повышение уровня готовности кадрового состава к организационным изменениям и сокращение периода адаптации работников при вступлении в должность.

Период реформирования отрасли характеризовался существенным сокращением численности персонала [11, с.16]. Причем сокращению подвергались в основном рабочие профессии, а численность менеджмента неуклонно росла и растет. Отсюда мифический рост заработной платы в отрасли при довольно скромных доходах работников основных профессий. Представляется, что при сохраняющемся дефиците специалистов и росте экономики уже в ближайшем будущем может вернуться докризисная ситуация, когда кадровый голод позволит влиять на политику реального роста заработной платы.

Кадровые риски в электроэнергетике

Большинство российских менеджеров (85%) уверены, что рост производительности труда определяется компетентностью работников компании, а уже потом стратегией развития и новыми технологиями [19, с.18]. Однако несмотря на признание того, что люди являются важнейшим ресурсом, энергетика функционирует без учета кадрового риска. Полностью обезопасить себя от кадровых проблем невозможно, но крайне важно понимать логику возникновения рисков и пути их минимизации. Российская электроэнергетика в постреформенный период столкнулась с рядом новых трудностей:

· изменение организационных структур, схем принятия решений и систем управления потребовало отказ от ранее действовавших регламентов и правил, что снизило уровень исполнительской дисциплины персонала;

· внедрение принципиально новых технических решений соответственно требует наличия в компаниях кадров с квалификацией, опережающей, а не догоняющей внедряемые инновации.;

· выстраивание взаимоотношений с конечным потребителем на коммерческой основе, приведших к возникновению классических сбытовых рисков – росту дебиторской задолженности, споров об объемах оказанных услуг, мошенничеству.

При возникновении подобной ситуации любой компании необходимо трезво смотреть на устойчивость и надежность собственной системы управления, уделяя максимальное внимание двум ключевым ресурсам: финансовому и кадровому. В таблице 2.2 показаны особенности управления рисками через финансовый или кадровый рычаги.

В момент свершения риска все средства хороши, но финансовый рычаг понадобится в том случае, если на первой стадии недостаточное внимание уделяется использованию кадрового рычага. Таким образом, важными задачами являются обнаружение кадровых рисков, их оценки и нахождение путей устранения.

Таблица 2.2 – Степень влияния на процесс управления рисками при использовании различных рычагов

Продолжение таблицы 2.2

По данным исследовательского центра рекрутингового портала, в мае 2011 г. на одну вакансию в сфере энергетики приходилось четыре резюме. Это данные в целом по России, по Москве этот показатель немного ниже: три резюме на одну вакансию. Это мало, особенно с учетом того, что уровень подготовки молодых специалистов не всегда удовлетворяет требованиям работодателей, а старые, воспитанные советской системой образования кадры постепенно уходят. В энергетике существует проблема устаревания кадров и это очень актуальная проблема для энергетической отрасли. Почти все выпускники вузов 1990–х гг. ушли в продажи или другие сферы. Таким образом опытных кадров в возрасте 30–40 лет в энергетике практически нет. Работают или молодые специалисты, зачастую рекрутированные прямо из вузов, или энергетики еще советской школы пред– или пенсионного возраста. Причем, в энергетике достаточно низкая текучесть кадров, особенно если брать руководящие позиции: специалисты предпочитают работать на одном месте.

Что касается влияния кризиса на кадровый состав электроэнергетической отрасли, то рынок труда в области энергетики по сравнению с другими сферами деятельности менее всех ощутил влияние кризиса.